Stjórnunarhættir
Mikilvægi góðra stjórnunarhátta
Getur góð stjórnun gert gæfumuninn?

Ingibjörg Jónsdóttir, prófessor við Gautaborgarháskóla, er ein þeirra sem hefur rannsakað streitu árum saman og m.a. streitu í starfi. Hún er sannfærð um að búið sé að rannsaka nóg og nú þurfi aðgerðir; ekki sé nóg að „laga“ einstaklinginn og hans einkenni heldur þurfi einnig að huga að stjórnunarháttum á vinnustöðum þessara einstaklinga.
Á vef Gautarborgarháskóla má skoða lista yfir rannsóknir Ingibjargar.
En hvað er þá góð stjórnun?
Í stjórnunarfræðum má kynna sér fjölda leiðtogastíla en flestir virðast sammála um að stjórnun geti talist góð ef hún skapar öryggi og traust. Sá stíll sem oft hefur verið nefndur sem góður er umbreytingaforysta, sjá nánar hér. Leiðtoginn er þá styðjandi fyrirmynd sem sýnir ástríðu og nýtir styrkleika starfsmannsins til að ná fram árangri jafnvel umfram væntingar. Starfsmenn bera mikið traust til leiðtogans og teymið er drifið áfram af áhugahvöt og sýnir helgun í starfi. Slíkur leiðtogi reynir að finna nýjar lausnir, útskýrir verkefnin vel og gefur starfsmanninum frelsi til að vinna þau með sínum aðferðum sem stuðlar að vellíðan í starfi. Vellíðan í starfi getur síðan leitt til meiri framleiðni.
Þjónandi forysta
-
Hlustun
Það er ekki nóg að vera sterkur í ákvörðunartöku heldur þarf leiðtogi að hlusta af athygli.
-
Hluttekning
Leiðtoginn leggur áherslu á að skilja og setja sig í spor annarra.
-
Heilun
Þjónandi leiðtogi leggur áherslu á tilfinningalega velferð starfsmanna og heilsueflingu.
-
Ábyrgð
Leiðtoginn tekur ábyrgð á sjálfum sér og hópnum og hugsar fyrst og fremst um þarfir annarra.
-
Sannfæring
Þjónandi leiðtogi getur ekki reitt sig á valdboð og því þarf hann að nota sannfæringarkraft.
-
Hugmyndavinna
Leiðtoginn þarf að geta séð fyrir og rætt lausnir. Krefst yfirsýnar, sjálfsaga og þjálfunar.
-
Framsýni
Með því að skilja fortíðina dregur leiðtoginn ályktanir um framtíðina.
-
Vitund
Leiðtoginn er meðvitaður um eigin tilfinningar og hegðun og fylgist vel með.
-
Skuldbinding við vöxt starfsmanna
Leiðtoginn hjálpar fólki að vaxa á breiðum grunni, ekki aðeins tengt starfinu.
-
Samfélagið
Leiðtoginn leitast við að byggja upp hópinn og samkennd innan hans.
Umbreytingaforysta
Leiðtogar með þennan stíl eru hvetjandi, halda uppi góðum starfsanda og ná fram góðri frammistöðu. Þeir ná að vekja áhuga starfsmanna á verkefnum og hvetja fólk til að eigna sér verkefni. Þeir kynna sér styrkleika og veikleika starfsmanna þannig að þeir geti úthlutað þeim verkefnum við hæfi.
Umbreytingaleiðtogar hafa jákvæðar væntingar til fólks og telja að það geti gert sitt besta. Þetta hvetur og eflir starfsmenn og gerir þeim fært að gera betur en ætlast mætti til.
- Innblásin hvatning (inspirational motivation) - þegar leiðtoginn hvetur starfsmenn til að ná árangri. Hann setur metnaðarfull en sanngjörn markmið og býr til sameiginlega sýn sem hann er fær um að koma til skila. Hann á auðvelt með að tjá væntingar sínar á skýran hátt og vekja sömu ástríðu og áhuga hjá starfsmönnum og hann býr sjálfur yfir. Innblásin hvatning er nátengd náðarvaldi (charisma) en það er þegar einstaklingur hefur sérstakan hæfileika til að vekja hrifningu, traust, eða hollustu meðal fólks.
- Áhrif sem fyrirmynd (idealized influence) - þegar leiðtoginn er sterk fyrirmynd í fyrirtækinu og gengur á undan með góðu fordæmi. Þessir leiðtogar virða þarfir starfsmanna og setja þær í forgang. Þeir hafa oft mikla útgeislun og sterka réttlætiskennd. Starfsmenn reyna venjulega að fylgja fordæmi leiðtogans þar sem þeir eiga auðvelt með að samsama sig honum.
- Vitsmunaleg örvun (intellectual stimulation) - þegar leiðtoginn hvetur starfsmenn til að hugsa sjálfstætt og fara nýjar leiðir. Leiðtogarnir eru frumlegir, skapandi og mjög opnir fyrir nýjum hugmyndum. Þeir hafa tilhneigingu til að vera umburðarlyndir gagnvart mistökum og telja þau jafnvel geta stuðlað að vexti og framförum innan fyrirtækisins. Þessir leiðtogar skapa lærdómstækifæri fyrir starfsmenn og eru óhræddir við að gefa úreltar aðferðir upp á bátinn.
- Einstaklingsmiðuð tillitssemi (individualized consideration) - þegar leiðtoginn byggir upp sterk tengsl við starfsmenn. Þeir eru styðjandi, hvetjandi og leiðbeinandi og gefa fólki færi á að styrkja sig og vaxa í starfi. Þeir halda samskiptalínum opnum svo að fólk geti deilt hugmyndum og þeir geti áttað sig á framlagi hvers og eins.
Hefur þú einhvern tímann verið í vinnuhópi þar sem einhver tók stjórn á aðstæðum, varpaði skýru ljósi á markmið hópsins, hafði greinilega ástríðu fyrir starfinu og hæfni til að fylla aðra eldmóði og orku. Þetta gæti hafa verið umbreytandi leiðtogi.
Þessir leiðtogar geta hvatt til jákvæðra breytinga og eru yfirleitt drífandi, áhugasamir og ástríðufullir. Þeir eru ekki aðeins uppteknir af framgangi verkefnanna heldur vilja þeir einnig aðstoða alla í teyminu við að ná árangri.
Rannsóknir sýna að þeir sem eru í teymum með umbreytandi leiðtoga ná betri árangri og eru ánægðari í starfi en þeir sem eru í hópi þar sem annar stjórnunarstíll er viðhafður segir Dr. Ronald Riggio í grein í Psychology Today. Ástæðan er sú að umbreytandi leiðtogar hafa jákvæðar væntingar til starfsmanna og trú á því að þeir geti gert sitt besta. Þar að auki bera þeir hag starfsmanna, þarfir þeirra og starfsþróun fyrir brjósti. Með þessu móti hvetja þeir og styrkja starfsmenn til að gera betur en reikna mætti með.
En hvað er hægt að gera til að þróa með sér þennan stíl í meira mæli? Í grein á Verywellmind er sagt að sérfræðingar í leiðtogafræðum telji að það geti skipt sköpum að hafa sterka og jákvæða framtíðarsýn. Ekki er nóg að trúa sjálfur á þessa sýn, heldur þarf einnig að hvetja aðra til að sannfærast um hana. Lykilatriði er að vera einlægur, ástríðufullur, styðjandi og trúverðugur gagnvart starfsfólki.
Ert þú fjarverandi sem leiðtogi?
- Forðunarhegðun sem skapar fjarlægð frá öðrum og einkennist af tilfinningasemi, litlum samskiptum og vantrausti.
- Mótþróahegðun sem einkennist af ofríki og því að ráðskast með fólk.
- Meðvirkni sem lýsir sér í því að stjórnandinn er meðfærilegur og hikandi við að taka áhættu eða verja teymi.
Verst af öllu er þó talinn stjórnunarstíll þess sem er eingöngu stjórnandi að nafninu til. Slíkur stíll hefur verið nefndur „laissez faire“ eða aðgerðarlaus stjórnun. Stjórnandinn er þá andlega ekki til staðar og forðast samskipti við undirmenn. Það kann að hljóma vel að hafa yfirmann sem lætur þig í friði en rannsókn frá árinu 2015 sýndi að aðalkvartanir vegna yfirmanna tengjast því sem þeir gerðu ekki. Svo virðist einnig sem það að upplifa afskiptaleysi frá yfirmanni sé verra en að verða fyrir slæmri hegðun af hendi yfirmanns og tengist streitu og heilsufarsvanda á meðal starfsfólks.
Samstarfsforysta Hvernig leiðtogi ertu?
- Leiðtoginn í miðju (leader within).
Þessi stíll er grunnur sem aðrir leiðtogastílar byggja á. Leiðtoginn er sáttur við sjálfan sig og hefur sjálfsstjórn sem endurspeglast í getu til að starfa af heilindum í takt við persónuleg gildi, hugsjónir og tilgang. - Leiðtoginn í stafni (leader in front).
Þessi leiðtogi hefur sterka sýn og hvetur aðra áfram. Ólíkt hefðbundna leiðtoganum sem stýrir öllu að ofan þarf leiðtoginn í stafni ekki að hafa öll svörin heldur nýtir hann fjölbreytta hæfileika fólksins í kringum sig. Hann nær að virkja leiðtogahæfileika annarra og kemur þannig á samvinnu allra í átt að settu marki.
- Leiðtoginn að baki (leader behind).
Þessi leiðtogi er í þjónandi hlutverki, hann hlustar grannt á aðra, heldur öllu saman, tengir fólk við hugsjónir, útvegar það sem þarf til að ná settu marki og hvetur aðra áfram með því að trúa á þá.
- Leiðtoginn til hliðar (leader beside).
Þessi leiðtogi deilir ábyrgð með öðrum í samstarfi jafningja þar sem spennandi og kraftmikið samspil getur leitt til óvæntrar niðurstöðu.
- Leiðtoginn á sviðinu (leader in the field).
Þessir leiðtogar eru opnir fyrir því óþekkta, skilja að þegar þeir hafa sleppt tökum á því skilgreinda og þekkta tekur innsæið við og vísar veginn. Þeir leggja mikið upp úr að vita hvenær og hvernig bregðast á við í öllum aðstæðum.
Styrkleikastjórnun
- Að geta hrint hlutum í framkvæmd – að gera hugmynd að veruleika.
- Að geta haft áhrif á aðra og selt þeim hugmyndir.
- Að geta komið á tengslum – skapað og viðhaldið einingu.
- Að búa yfir stefnumótandi hugsun (strategic thinking) – að geta séð hvað getur orðið.
Rath og Conchie fundu síðan 34 þemu sem passa innan flokkanna fjögurra og hægt er að skoða þau hér.
Sjálfbær forysta
Í tengslum við mikla vakningu um umhverfismál og sjálfbærni hafa sprottið fram módel um sjálfbæra forystu (sustainable leadership) og helstu háskólar heims bjóða nú orðið upp á nám í þessum fræðum.
En hvað er þá sjálfbær forysta? Stofnun sjálfbærrar forystu (The Sustainability Leadership Institute) setur fram eftirfarandi skilgreiningu:
„Leiðtogar sem aðhyllast sjálfbæra forystu einkennast af því að þeir hvetja til og hafa frumkvæði að skapandi hugsun og aðgerðum í samstarfi við aðra með það að markmiði að skapa betri heim – á heimilinu, á vinnustaðnum og í nær- og fjærsamfélaginu“.
Þannig getur hver sá sem er tilbúinn til að storka rótgrónum forsendum og taka heilshugar þátt í samstarfi til að finna samþættar langtíma lausnir verið sjálfbær leiðtogi. Stofnunin setur fram módel með eftirfarandi átta þáttum:
- Að axla ábyrgð. Að miðla sjálfbærni til annarra og vekja athygli á sjálfbærum leiðum sem oft eru bestu lausnirnar.
- Að leita eftir heildrænum samþættum lausnum.
- Að standa fyrir uppbyggilegum samskiptum.
- Að taka skapandi skoðanaskiptum fagnandi og ýta undir gegnsæi.
- Að smyrja ferli en ekki taka stjórn – leyfa hlutunum að gerast.
- Að skilja dýnamíkina á bak við félagslegar breytingar.
- Að gera tilraunir, læra og aðlagast.
Ennfremur hafa aðilar á borð við McCauley (2014), Quinn og D’Amato (2008), og Visser og Courtice (2011) talað um sjálfbæra forystu sem áhrifaferli sem leggur til stefnu, jöfnuð og skuldbindingu til höfuðs félagslegra, umhverfislegra og hagfræðilegra málefna með það að markmiði að skapa betri heim. Þessi skilgreining minnir okkur á að forysta er í raun ekki staða heldur áhrifaferli þar sem hópur fólks vinnur saman að sameiginlegri sýn. Einnig að sjálfbærir leiðtogar leitast við að ná því að hámarka virði svonefnds „þrefalds kjarna“ (triple bottom line) og er þá verið að vísa til félagslegra, umhverfislegra og hagfræðilegra málefna til að tryggja að framtíðar kynslóðir geti notið sömu tækifæra og við höfum í dag.
Að lokum þarf sjálfbær leiðtogi að brenna fyrir því að þjóna öðrum og efla þá í starfi og ýta þar með undir helgun í starfi. Til að geta náð árangri þarf sjálfbæri leiðtogann að hafa ríka tilfinningagreind og vera góð fyrirmynd.
Ítarefni:
Andre Taylor sem kallar sig leiðtoga sérfræðing skrifar um sjálfbæra forystu á Linkedin og má lesa grein hans hér
Karin Ekberg hélt TED fyrirlestur um sjálfbæra forystu í febrúar 2022.
Lífshættuleg stjórnun
Í þessum aðstæðum telur Christian að megi finna hina lífshættulegu stjórnun því oft er óskýrt, bæði í huga starfsmanns og stjórnanda, hvar ábyrgðin liggur í raun.
Starfsmenn fara óðara að bera meiri ábyrgð en staða þeirra og áhrif segja til um. Þeir fá oft ekki nógu góða endurgjöf og vita því ekki hvort þeir hafa staðið sig vel svo að frelsið sem þeir hafa til ákvarðanatöku leiðir til stöðugrar pressu um að þróa sig og gera betur. Rannsakendur hafa aðeins nýlega áttað sig á hversu hættulegur þessi stjórnunarstíll er og hve neikvæð áhrif hann getur haft á framleiðni.
Þegar markmiðin taka völdin
Að brenna fyrir starfinu – pössum upp á „sjálfsstjórnun“
Christian vitnar í Gallup könnun þar sem tæp 50% þeirra sem fundu til streitu sögðu hana stafa af eigin væntingum á vinnustað á móti 28% sem sögðu væntingar vinnuveitandans vera orsök streitu. Rúmlega 80% svaranda í könnuninni svöruðu því til að þeir hefðu áhrif á ákvarðanir sem teknar væru á vinnustað og væru mikilvægar fyrir starfið. Samábyrgðin gefur starfinu merkingu og eykur starfsánægju. Gallinn er sá að ef við tökum yfir stjórn á verkefnum er erfitt að leggja ekki líf og sál í þau. Þá er faglegt og mannlegt stolt í veði og við helgum okkur vinnunni og eigum á hættu að brenna út. Sem betur fer er hægt að koma í veg fyrir þetta.
Christian Ørsted kom hingað til lands árið 2017 til að halda erindi á ráðstefnu Sensa. Hann svaraði spurningu blaðamanns Vísis um hvað sé það mikilvægasta sem stjórnandi geti gert á þennan hátt:
„Besta ráðið sem ég get gefið er að vera opinn fyrir fólki, vanda sig við að skoða allar hliðar, tala ekki alltaf við sama fólkið. Sýna starfsfólki raunverulega umhyggju. Vera forvitinn um lausnir. Líka þegar illa gengur. Þegar starfsfólki er hrósað dugar að vera einlægur og nákvæmur. Hrósa framtaki fremur en niðurstöðu eða eiginleikum. Að viðurkenna að þótt teymisvinna sé verðmæt geti hún leitt til einsleitrar hugsunar.“
Hann segir að áherslan sé á að auka framleiðni og að afleiðingin sé aukin streita á vinnustað, á heimili og í samfélaginu öllu.
Sjá viðtalið í heild hér.
Áherslan á sjálfsbetrun
Danski sálfræðingurinn og heimspekingurinn Svend Brinkmann gerir að umtalsefni í fyrirlestri að okkur sé sagt að við séum aðeins í lagi ef við erum sífellt að þróa okkur og breyta, aðlögumst vel og séum hreyfanleg. Það skiptir eiginlega engu máli hvert við erum að fara, bara að við séum á hreyfingu og að gera eitthvað. Að við séum ástríðufull og áhugasöm um persónulegan og faglegan þroska. Þetta telur Svend að geri okkur óhamingjusöm því að alveg sama hvað við gerum og hversu vel okkur gengur núna þá þurfum við að gera meira á næsta ári, gera betur og gera eitthvað annað. Svo við erum aldrei nógu góð og við getum aðeins kennt okkur sjálfum um þegar okkur mistekst.
Þegar við sjáum hve margir eiga í vanda með streitu, kvíða og þunglyndi þá gæti eitthvað af því stafað af því að við höfum þessa hugmyndafræði um stöðugar breytingar og þróun. Við fáum ekki leyfi til að festa rætur og lifa stöðugu og öruggu lífi.
Vinnustaðurinn og kulnun
Kenningar Christina Maslach.
Eiga starf og starfsmaður saman?
- Vinnuálag. Jafnvægi þarf að vera á milli þeirra krafna og úrræða sem starfsmenn hafa til að leysa verkefnin.
- Stjórn. Starfsfólk þarf að hafa sjálfræði í starfi upp að því marki sem mögulegt er. Val eða frelsi til að leysa úr verkefnum á sem bestan hátt og koma með nýjungar.
- Umbun. Fólk hugsar um laun, hlunnindi, fríðindi o.s.frv. en oft er félagsleg viðurkenning mikilvægari, að aðrir taki eftir og meti framlag þitt.
- Samskipti/samfélag. Eru samskiptin á vinnustaðnum góð, styðjandi og byggð á trausti? Getið þið unnið úr ágreiningi, unnið vel í teymum og fundið leið fram á við.
- Sanngirni er metin mjög mikilvæg. Eru tækifærin jöfn eða er glerþak í fyrirtækinu, mismunun eða annað sem hindrar fólk í að ná lengra þegar það ætti að hafa þann möguleika?
- Gildi. Hvað skiptir mig máli? Hvað er mikilvægt fyrir mig og aðra o.s.frv.? Það er okkur mikilvægt að finna að það sem við sýslum við alla daga skipti máli í stóra samhenginu.
Kulnun sem streitufyrirbrigði.
- Eitt er streituviðbragðið sem þekkt er sem tilfinningaleg örmögnun. „Ég get þetta ekki lengur, ég get ekki hugsað skýrt, ég vil fara heim“.
- Bölsýni. Þarna byrjar fólk að verða neikvætt, andsnúið og tortryggið gagnvart öðrum og vinnustaðnum. Frekar en að gera sitt besta gerir það aðeins það nauðsynlegasta til þess að hanga í starfi og fá útborgað.
- Neikvætt sjálfsmat. Þér líður ekki vel með sjálfa/n þig og telur þig ekki nógu góða/n. Menn spyrja sig hvort þeir hafi gert mistök og að þeir ættu ekki að vera þarna. Það er engin framtíð í þessu, ég er föst/fastur og get þetta ekki.
Kanarífugl í kolanámunni.
Að aðlaga starfsmann að starfi eða öfugt?

Fólk hefur ákveðnar grunnþarfir og þegar þeim er fullnægt heima og í vinnu þá er það jákvæðara og áhugasamara um viðfangsefni sín.
Grunnþarfirnar eru sjö talsins.
- Sjálfræði. Það að hafa val og einhverja stjórn á því sem ég geri.
- Að tilheyra. Að ég sé hluti af stærri heild sem skiptir máli, t.d. skóla eða teymi.
- Hæfni. Hvað segir mér að ég sé góð/ur í þessu og á réttri leið.
- Jákvæðar tilfinningar.
- Sálfræðilegt öryggi.
- Sanngirni.
- Merking.
Sex leiðir að heilbrigðum vinnustað.
Maslach minntist áður á sex leiðir í átt að heilbrigðum vinnustað, en hún talar einnig um hvernig jákvæð nálgun gæti litið út, hvaða jákvæðu markmið mætti stefna að.
- Sjálfbært vinnuálag. Aðalatriðið er ekki hvort menn vinna mikið eða ekki, langan vinnudag eða ekki – aðalatriðið er að fólk hafi tóm til að jafna sig og ná hvíld áður en haldið er áfram.
- Val og stjórn.
- Viðurkenning og umbun.
- Styðjandi vinnuumhverfi. Það þurfa ekki allir að vera sammála en það þarf að vera hægt að vinna úr ágreiningi og finna leiðina fram á við. Fólk þarf að treysta, vita hvert það á að leita til ráðgjafar, leiðbeiningar o.s.frv.
- Sanngirni, virðing, félagslegt réttlæti.
- Skýr gildi og vinna sem hefur merkingu.
Hægt er að byrja á hvaða markmiði sem er og margir möguleikar eru í stöðunni fyrir hvert þeirra. Breytingarnar geta verið litlar, þurfa ekki að kosta mikið og hægt er að vinna þær í teymum.
„Eitruð“ hegðun á vinnustöðum orsök kulnunar
Spurningarnar átta
- Setjum við andlega heilsu og vellíðan starfsfólks í forgang?
- Drögum við markvisst úr eitraðri hegðun?
- Sköpum við vinnuumhverfi fjölbreytileika þar sem allir geta haft áhrif?
- Gefum við öllum færi á að efla sig og styrkja?
- Bjóðum við upp á hæfilegt vinnuálag, yfirsýn og sveigjanleika?
- Förum við fram á að stjórnendur axli ábyrgð?
- Vinnum við markvisst gegn fordómum?
- Mæta úrræði okkar þörfum starfsmanna?
Hvað er „eitruð“ vinnustaðamenning?
Á vinnustöðum þar sem starfsfólk lýsir „eitraðri“ hegðun upplifir starfsfólkið eitthvað af eftirfarandi skv. könnun McKinsey & Company
- Það sé ekki metið að verðleikum
- Gert sé lítið úr því
- Það sé óöruggt
- Að framkoma sé óréttlát og niðurlægjandi
- Ekki séu allir jafn velkomnir
- Unnið sé gegn því
- Samkeppni sé hörð
- Stjórnandi beiti valdi sínu
- Hegðun stjórnenda og samstarfsfólks sé óviðeigandi

Leiðtogar framtíðar
Anna Lóa Ólfasdóttir sérfræðingur hjá VIRK
Brené Brown
Brené hefur mikið skrifað um leiðtogahæfni og forystu. Hún leggur mikla áherslu á berskjöldun, að við leyfum okkur að upplifa vanmátt og varnarleysi gagnvart líðan okkar og tilfinningum en með því að viðurkenna að við séum ekki alltaf með hlutina á hreinu, séum við að dýpka okkur og auka líkur á heilbrigðum tengslum við aðra. Hún segir að þetta eigi við í öllum samskiptum og þar séu vinnustaðir engin undantekning. Það ætti að vera eðlilegt að við fengjum tækifæri til að deila líðan okkar með öðrum sem myndi þá dýpka tengslin og minnka skömmina sem leynist víða á vinnustöðum. Skömmin dregur úr trausti, nýsköpun, tengslum og góðri vinnustaðamenningu. Stundum er skömmin jafnvel notuð sem stjórntæki en þá eru starfsmenn mis hátt skrifaðir og einhverjir jafnvel áberandi undir og það „mega“ allir gagnrýna þá. Menningin einkennist af fullkomnunaráráttu, ójöfnuði og baktali. Þar sem skömmin er mikil er flokkað í hópa, unnið á bak við tjöldin, ríkjandi samanburður, áreitni, valdaójafnvægi, einelti, stríðni, yfirhylming o.fl.
Leiðtogar framtíðar þurfa fyrst og fremst að búa yfir færni í mannlegum samskiptum, tilfinningagreind og hlusta með huga og hjarta. Þar sem þessir þættir eru ekki hluti af námi þurfa leiðtogar að hafa fyrir því að ná sér í þessa þekkingu. Það ættu allir sem ætla að taka að sér leiðtogastörf að fá þjálfun í virkri hlustun, tilfinningagreind og samkennd! Samkennd á vinnustöðum skiptir miklu máli, en öryggi og vellíðan á vinnustöðum er meiri þar sem fólk upplifir samkennd og þar sem gefið er rými fyrir mýkri færniþætti (soft skills). Leiðtogar framtíðar sem ætla að leiða með samkennd að leiðarljósi þurfa að búa yfir vaxtarhugarfari, vera tilbúnir að þróa hæfni sína áfram og þiggja aðstoð þegar þörf er á. Bestu leiðtogarnir eru tilbúnir að sjá heiminn með augum annarra þrátt fyrir að sú sýn sé mjög ólík þeirra, sýna sjálfum sér mildi og gera ekki þá kröfur að þeir séu með öll svörin.
*Í Talnabrunni 4. tölublaði apríl 2022 (Fréttabréf landlæknis) kemur fram að einmanaleiki er að aukast hér á landi. Árið 2021sögðust 13% fullorðinna finna oft eða mjög oft fyrir einmanaleika. Hlutfall yngsta hópsins er þó hærra en þar eru það 25% sem finna oft eða mjög oft fyrir einmanaleika. Greina má marktæka aukningu á hlutfalli þeirra sem segjast finna oft eða mjög oft fyrir einmanaleika meðal karla í aldurshópunum 35-44 ára og 45-54 ára en í þeim fyrrnefnda hefur orðið tæplega tvöföldun frá árinu 2019. Mesta breytingin er þó milli áranna 2020 og 2021. Meðal kvenna á aldrinum 45-54 ára má einnig greina mikla aukningu en þar hefur hlutfall þeirra sem greina oft eða mjög oft frá einmanaleika meira en tvöfaldast yfir sama tímabil.