Stjórnunarhættir

Mikilvægi góðra stjórnunarhátta

Stjórnun getur haft áhrif á heilsu starfsmanna

Þegar leitað er til Google og slegið inn „góð forysta“ (good leadership) koma upp 3.540.000.000 leitarslóðir. Það er kannski ekki að undra enda er góð stjórnun ein af forsendunum fyrir vellíðan í starfi. Þegar skoðað er hvort slæm stjórnun geti haft áhrif á heilsu starfsmanna koma upp einkenni eins og reiði, biturleiki, óhamingja, vonbrigði, hræðsla, pirringur, kvíði, þreyta, svefnleysi og kulnun.

Getur góð stjórnun gert gæfumuninn?

Ingibjörg Jónsdóttir, prófessor við Gautaborgarháskóla, er ein þeirra sem hefur rannsakað streitu árum saman og m.a. streitu í starfi. Hún er sannfærð um að búið sé að rannsaka nóg og nú þurfi aðgerðir; ekki sé nóg að „laga“ einstaklinginn og hans einkenni heldur þurfi einnig að huga að stjórnunarháttum á vinnustöðum þessara einstaklinga.

Á vef Gautarborgarháskóla má skoða lista yfir rannsóknir Ingibjargar.

En hvað er þá góð stjórnun?

Í stjórnunarfræðum má kynna sér fjölda leiðtogastíla en flestir virðast sammála um að stjórnun geti talist góð ef hún skapar öryggi og traust. Sá stíll sem oft hefur verið nefndur sem góður er umbreytingaforysta, sjá nánar hér. Leiðtoginn er þá styðjandi fyrirmynd sem sýnir ástríðu og nýtir styrkleika starfsmannsins til að ná fram árangri jafnvel umfram væntingar. Starfsmenn bera mikið traust til leiðtogans og teymið er drifið áfram af áhugahvöt og sýnir helgun í starfi. Slíkur leiðtogi reynir að finna nýjar lausnir, útskýrir verkefnin vel og gefur starfsmanninum frelsi til að vinna þau með sínum aðferðum sem stuðlar að vellíðan í starfi. Vellíðan í starfi getur síðan leitt til meiri framleiðni.

Flest fyrirtæki sem reyna að taka á streituvanda taka því miður rangt á málum þannig að lausnirnar eru fremur skaðlegar en gagnlegar. Þetta stafar af því að þær eru yfirleitt einstaklingsmiðaðar og spyrja hvað starfsmaðurinn gæti gert öðruvísi. Menn meðhöndla einkennin í stað orsakanna. Fengnir eru fyrirlesarar og þjálfarar til að segja starfsmönnum frá hugleiðslu og að finna innri ró. Starfsmönnum er sagt að eitthvað skorti á andlegu hliðina, að þeir geti virkjað hæfileika sína betur, að þetta snúist um hugarfar. Skilaboðin eru að starfsmaðurinn sé vandamálið en líka lausnin, hann þurfi bara að venja sig við breytingar. Þetta eykur álagið því nú eru starfsmennirnir sjálfir vandamálið og bera alla ábyrgðina.

- Úr Livsfarlig ledelse eftir Christian Ørsted, bls. 208-209.

Þjónandi forysta

Þjónandi forysta (e. servant leadership) er hugmyndafræði sem gengur út á að meginverkefni stjórnenda sé að þjóna starfsmönnum. Þetta er ólíkt hefðbundnu leiðtogahlutverki þar sem áhersla er fyrst og fremst lögð á velgengi fyrirtækja og stofnana. Þjónandi leiðtogi deilir völdum, setur þarfir starfsmanna í fyrsta sæti og hjálpar þeim að þróast og starfa á besta mögulega hátt. Hann á sífellt að hugsa um hvort starfsmenn séu að vaxa sem einstaklingar í starfinu, hvort þeir verði heilsuhraustari, skynsamari, frjálsari, sjálfstæðari og líklegri til að verða sjálfir þjónandi leiðtogar? Hugmyndir er sú að stjórnandinn, starfsmaðurinn og fyrirtækið allt njóti góðs af þessum vexti starfsmanna sem leiðir af sér aukna hollustu og helgun.

Robert K. Greenleaf er upphafsmaður hugmyndafræðinnar um þjónandi forystu og rit hans Servant as Leader sem út kom 1970 vakti umtalsverða athygli. Margar hugmyndanna ná þó aftur í aldir.

Í grein Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur Þjónandi forysta og rannsóknir hér á landi er rætt ítarlega um hugmyndafræðina á bakvið þjónandi forystu og rannsóknir sem gerðar hafa verið á Íslandi.

Larry C. Spears hefur skilgreint 10 einkenni þjónandi leiðtogans í ritum Greenleaf:

Hlustun

Það er ekki nóg að vera sterkur í ákvörðunartöku heldur þarf leiðtogi að hlusta af athygli.
Hluttekning

Leiðtoginn leggur áherslu á að skilja og setja sig í spor annarra.
Heilun

Þjónandi leiðtogi leggur áherslu á tilfinningalega velferð starfsmanna og heilsueflingu.
Ábyrgð

Leiðtoginn tekur ábyrgð á sjálfum sér og hópnum og hugsar fyrst og fremst um þarfir annarra.
Sannfæring

Þjónandi leiðtogi getur ekki reitt sig á valdboð og því þarf hann að nota sannfæringarkraft.
Hugmyndavinna

Leiðtoginn þarf að geta séð fyrir og rætt lausnir. Krefst yfirsýnar, sjálfsaga og þjálfunar.
Framsýni

Með því að skilja fortíðina dregur leiðtoginn ályktanir um framtíðina.
Vitund

Leiðtoginn er meðvitaður um eigin tilfinningar og hegðun og fylgist vel með.
Skuldbinding við vöxt starfsmanna

Leiðtoginn hjálpar fólki að vaxa á breiðum grunni, ekki aðeins tengt starfinu.
Samfélagið

Leiðtoginn leitast við að byggja upp hópinn og samkennd innan hans.

Umbreytingaforysta

Umbreytingaforysta (e. transformational leadership) er forystu- eða leiðtogastíll þar sem leiðtoginn vinnur með samstarfsfólki við að greina þörf á breytingum, mótar sameiginlega sýn og veitir innblástur til að ná fram nauðsynlegum breytingum. Hegðun leiðtogans hefur áhrif á starfsmenn og hvetur þá til að vinna verkin betur en þeir töldu sig geta gert og skila einstökum árangri. Leiðtoginn veitir starfsmönnum sjálfræði um ákveðin verk og umboð til að taka ákvarðanir þegar þeir hafa fengið þjálfun í starfi. Þetta hefur í för með sér að viðhorfið til starfsins verður jákvæðara.

Leiðtogar með þennan stíl eru hvetjandi, halda uppi góðum starfsanda og ná fram góðri frammistöðu. Þeir ná að vekja áhuga starfsmanna á verkefnum og hvetja fólk til að eigna sér verkefni. Þeir kynna sér styrkleika og veikleika starfsmanna þannig að þeir geti úthlutað þeim verkefnum við hæfi.

Umbreytingaleiðtogar hafa jákvæðar væntingar til fólks og telja að það geti gert sitt besta. Þetta hvetur og eflir starfsmenn og gerir þeim fært að gera betur en ætlast mætti til.

Frá sjónarhóli vinnustaðarins þá auka þessir leiðtogar skuldbindingu, þátttöku, hollustu og árangur starfsmanna. Starfsmenn leggja aukalega á sig til að sýna leiðtoganum stuðning, fylgja hans fordæmi og fara eftir því sem hann segir án þess að missa sjálfstraust. Leiðtogarnir eru flinkir í að laga sig að ólíkum aðstæðum, hafa sjálfsstjórn og eru hvetjandi við stjórnun.

Umbreytingaleiðtogar sýna hegðun sem einkennist af eftirfarandi þáttum:

Innblásin hvatning (inspirational motivation) - þegar leiðtoginn hvetur starfsmenn til að ná árangri. Hann setur metnaðarfull en sanngjörn markmið og býr til sameiginlega sýn sem hann er fær um að koma til skila. Hann á auðvelt með að tjá væntingar sínar á skýran hátt og vekja sömu ástríðu og áhuga hjá starfsmönnum og hann býr sjálfur yfir. Innblásin hvatning er nátengd náðarvaldi (charisma) en það er þegar einstaklingur hefur sérstakan hæfileika til að vekja hrifningu, traust, eða hollustu meðal fólks.
Áhrif sem fyrirmynd (idealized influence) - þegar leiðtoginn er sterk fyrirmynd í fyrirtækinu og gengur á undan með góðu fordæmi. Þessir leiðtogar virða þarfir starfsmanna og setja þær í forgang. Þeir hafa oft mikla útgeislun og sterka réttlætiskennd. Starfsmenn reyna venjulega að fylgja fordæmi leiðtogans þar sem þeir eiga auðvelt með að samsama sig honum.
Vitsmunaleg örvun (intellectual stimulation) - þegar leiðtoginn hvetur starfsmenn til að hugsa sjálfstætt og fara nýjar leiðir. Leiðtogarnir eru frumlegir, skapandi og mjög opnir fyrir nýjum hugmyndum. Þeir hafa tilhneigingu til að vera umburðarlyndir gagnvart mistökum og telja þau jafnvel geta stuðlað að vexti og framförum innan fyrirtækisins. Þessir leiðtogar skapa lærdómstækifæri fyrir starfsmenn og eru óhræddir við að gefa úreltar aðferðir upp á bátinn.
Einstaklingsmiðuð tillitssemi (individualized consideration) - þegar leiðtoginn byggir upp sterk tengsl við starfsmenn. Þeir eru styðjandi, hvetjandi og leiðbeinandi og gefa fólki færi á að styrkja sig og vaxa í starfi. Þeir halda samskiptalínum opnum svo að fólk geti deilt hugmyndum og þeir geti áttað sig á framlagi hvers og eins.

Hefur þú einhvern tímann verið í vinnuhópi þar sem einhver tók stjórn á aðstæðum, varpaði skýru ljósi á markmið hópsins, hafði greinilega ástríðu fyrir starfinu og hæfni til að fylla aðra eldmóði og orku. Þetta gæti hafa verið umbreytandi leiðtogi.

Þessir leiðtogar geta hvatt til jákvæðra breytinga og eru yfirleitt drífandi, áhugasamir og ástríðufullir. Þeir eru ekki aðeins uppteknir af framgangi verkefnanna heldur vilja þeir einnig aðstoða alla í teyminu við að ná árangri.

Rannsóknir sýna að þeir sem eru í teymum með umbreytandi leiðtoga ná betri árangri og eru ánægðari í starfi en þeir sem eru í hópi þar sem annar stjórnunarstíll er viðhafður segir Dr. Ronald Riggio í grein í Psychology Today. Ástæðan er sú að umbreytandi leiðtogar hafa jákvæðar væntingar til starfsmanna og trú á því að þeir geti gert sitt besta. Þar að auki bera þeir hag starfsmanna, þarfir þeirra og starfsþróun fyrir brjósti. Með þessu móti hvetja þeir og styrkja starfsmenn til að gera betur en reikna mætti með.

En hvað er hægt að gera til að þróa með sér þennan stíl í meira mæli? Í grein á Verywellmind er sagt að sérfræðingar í leiðtogafræðum telji að það geti skipt sköpum að hafa sterka og jákvæða framtíðarsýn. Ekki er nóg að trúa sjálfur á þessa sýn, heldur þarf einnig að hvetja aðra til að sannfærast um hana. Lykilatriði er að vera einlægur, ástríðufullur, styðjandi og trúverðugur gagnvart starfsfólki.

Ert þú fjarverandi sem leiðtogi?

Í grein frá því í mars 2018 í Harvard Business Review má lesa um helstu einkenni slæmrar stjórnunar og skipta þeir hegðun sem tengist þessum stjórnunarstílum í þrjá flokka;

Forðunarhegðun sem skapar fjarlægð frá öðrum og einkennist af tilfinningasemi, litlum samskiptum og vantrausti.
Mótþróahegðun sem einkennist af ofríki og því að ráðskast með fólk.
Meðvirkni sem lýsir sér í því að stjórnandinn er meðfærilegur og hikandi við að taka áhættu eða verja teymi.

Verst af öllu er þó talinn stjórnunarstíll þess sem er eingöngu stjórnandi að nafninu til. Slíkur stíll hefur verið nefndur „laissez faire“ eða aðgerðarlaus stjórnun. Stjórnandinn er þá andlega ekki til staðar og forðast samskipti við undirmenn. Það kann að hljóma vel að hafa yfirmann sem lætur þig í friði en rannsókn frá árinu 2015 sýndi að aðalkvartanir vegna yfirmanna tengjast því sem þeir gerðu ekki. Svo virðist einnig sem það að upplifa afskiptaleysi frá yfirmanni sé verra en að verða fyrir slæmri hegðun af hendi yfirmanns og tengist streitu og heilsufarsvanda á meðal starfsfólks.

Samstarfsforysta Hvernig leiðtogi ertu?

Fleiri koma að því að taka ákvarðanir.

Henry og Karen Kimsey-House gáfu út bókina Co-Active Leadership: Five Ways to Lead árið 2015 en þar er rætt um 5 víddir samstarfsforystu (co-active leadership). Með samstarfsforystu er átt við að það er ekki aðeins einn leiðtogi eða hugsjónamaður sem stendur á toppi skipuritsins og dælir út tilskipunum heldur koma fleiri að ákvarðanatöku. Karen segir í grein að sá stjórnunarstíll leiðtoga að stýra að ofan sé einvíður og geti ekki verið árangursríkur í flóknu umhverfi sem tekur stöðugum breytingum.

Gamla líkanið um að nota peningalega umbun til að ná fram breytingum kemur okkur aðeins hluta leiðarinnar. Við erum að færast inn í nýja hugsun þar sem samskipti við aðra og umhverfi okkar eru jafn mikilvæg og það sem við búum til.

Úr þessu spretta hinar fimm lykilvíddir eða leiðtogastílar sem taka til fleiri þátta sem skipta okkur máli og við færumst á milli í gegnum líf okkar og störf.

Leiðtoginn í miðju (leader within).
Þessi stíll er grunnur sem aðrir leiðtogastílar byggja á. Leiðtoginn er sáttur við sjálfan sig og hefur sjálfsstjórn sem endurspeglast í getu til að starfa af heilindum í takt við persónuleg gildi, hugsjónir og tilgang.
Leiðtoginn í stafni (leader in front).
Þessi leiðtogi hefur sterka sýn og hvetur aðra áfram. Ólíkt hefðbundna leiðtoganum sem stýrir öllu að ofan þarf leiðtoginn í stafni ekki að hafa öll svörin heldur nýtir hann fjölbreytta hæfileika fólksins í kringum sig. Hann nær að virkja leiðtogahæfileika annarra og kemur þannig á samvinnu allra í átt að settu marki.

Leiðtoginn að baki (leader behind).
Þessi leiðtogi er í þjónandi hlutverki, hann hlustar grannt á aðra, heldur öllu saman, tengir fólk við hugsjónir, útvegar það sem þarf til að ná settu marki og hvetur aðra áfram með því að trúa á þá.

Leiðtoginn til hliðar (leader beside).
Þessi leiðtogi deilir ábyrgð með öðrum í samstarfi jafningja þar sem spennandi og kraftmikið samspil getur leitt til óvæntrar niðurstöðu.

Leiðtoginn á sviðinu (leader in the field).
Þessir leiðtogar eru opnir fyrir því óþekkta, skilja að þegar þeir hafa sleppt tökum á því skilgreinda og þekkta tekur innsæið við og vísar veginn. Þeir leggja mikið upp úr að vita hvenær og hvernig bregðast á við í öllum aðstæðum.

Þú þarft ekki sérstakt starfsheiti til að vera leiðtogi. Henry og Karen skilgreina leiðtoga sem einstakling sem tekur ábyrgð á sínum heimi. Mikið af forystu snýst um frumkvæði og að taka ábyrgð. Allir geta því valið að verða leiðtogar í þessum skilningi.

Styrkleikastjórnun

Fyrir rúmlega tuttugu árum síðan hófu tveir sérfræðingar hjá Gallup, Tom Rath og Barry Conchie, að leita að einkennum góðs leiðtoga. Þeir skoðuðu rannsóknir Gallup yfir 50 ára tímabil, 20.000 viðtöl við leiðtoga og starfsfólk og rannóknir á meira en milljón teymum um allan heim. Niðurstöðurnar settu þeir saman í bók; „Strengths-Based Leadership“ sem kom út árið 2009. Það sem þeir komust að var að þeir leiðtogar sem ná mestum árangri virðast eiga þrjá hluti sameiginlega: þeir leggja áherslu á styrkleika starfsfólks síns, þeir tryggja bestu teymin með því að velja saman rétta fólkið og þeir leggja sig fram um að skilja þarfir starfsfólksins. Þessir leiðtogar eru samt sem áður ólíkir og hafa hvorki sömu styrkleikana eða veikleikana. Það að herma eftir öðrum leiðtogum skilar heldur ekki árangri og hver og einn þarf að fókusera á að nýta sína styrkleika og muna að enginn getur verið góður í öllu. Enginn styrkleiki var sameiginlegur með öllum leiðtogunum 20.000 sem tekin voru viðtöl við heldur virtist mikilvægara að þeir þekktu styrkleika sína og hvernig þeir gætu best nýtt sér þá.

Styrkleikar leiðtoganna fólust þó allir í einhverjum af eftirfarandi fjórum flokkum:

Að geta hrint hlutum í framkvæmd – að gera hugmynd að veruleika.
Að geta haft áhrif á aðra og selt þeim hugmyndir.
Að geta komið á tengslum – skapað og viðhaldið einingu.
Að búa yfir stefnumótandi hugsun (strategic thinking) – að geta séð hvað getur orðið.

Höfundar fundu einnig að framúrskarandi teymi þarfnast einstaklinga sem eru fulltrúar hvers flokks fyrir sig.
Rath og Conchie fundu síðan 34 þemu sem passa innan flokkanna fjögurra og hægt er að skoða þau hér.

Sjálfbær forysta

Í tengslum við mikla vakningu um umhverfismál og sjálfbærni hafa sprottið fram módel um sjálfbæra forystu (sustainable leadership) og helstu háskólar heims bjóða nú orðið upp á nám í þessum fræðum.

En hvað er þá sjálfbær forysta? Stofnun sjálfbærrar forystu (The Sustainability Leadership Institute) setur fram eftirfarandi skilgreiningu:

„Leiðtogar sem aðhyllast sjálfbæra forystu einkennast af því að þeir hvetja til og hafa frumkvæði að skapandi hugsun og aðgerðum í samstarfi við aðra með það að markmiði að skapa betri heim – á heimilinu, á vinnustaðnum og í nær- og fjærsamfélaginu“.

Þannig getur hver sá sem er tilbúinn til að storka rótgrónum forsendum og taka heilshugar þátt í samstarfi til að finna samþættar langtíma lausnir verið sjálfbær leiðtogi. Stofnunin setur fram módel með eftirfarandi átta þáttum:

Að axla ábyrgð. Að miðla sjálfbærni til annarra og vekja athygli á sjálfbærum leiðum sem oft eru bestu lausnirnar.
Að leita eftir heildrænum samþættum lausnum.
Að standa fyrir uppbyggilegum samskiptum.
Að taka skapandi skoðanaskiptum fagnandi og ýta undir gegnsæi.
Að smyrja ferli en ekki taka stjórn – leyfa hlutunum að gerast.
Að skilja dýnamíkina á bak við félagslegar breytingar.
Að gera tilraunir, læra og aðlagast.

Ennfremur hafa aðilar á borð við McCauley (2014), Quinn og D’Amato (2008), og Visser og Courtice (2011) talað um sjálfbæra forystu sem áhrifaferli sem leggur til stefnu, jöfnuð og skuldbindingu til höfuðs félagslegra, umhverfislegra og hagfræðilegra málefna með það að markmiði að skapa betri heim. Þessi skilgreining minnir okkur á að forysta er í raun ekki staða heldur áhrifaferli þar sem hópur fólks vinnur saman að sameiginlegri sýn. Einnig að sjálfbærir leiðtogar leitast við að ná því að hámarka virði svonefnds „þrefalds kjarna“ (triple bottom line) og er þá verið að vísa til félagslegra, umhverfislegra og hagfræðilegra málefna til að tryggja að framtíðar kynslóðir geti notið sömu tækifæra og við höfum í dag.

Að lokum þarf sjálfbær leiðtogi að brenna fyrir því að þjóna öðrum og efla þá í starfi og ýta þar með undir helgun í starfi. Til að geta náð árangri þarf sjálfbæri leiðtogann að hafa ríka tilfinningagreind og vera góð fyrirmynd.

Ítarefni:

Andre Taylor sem kallar sig leiðtoga sérfræðing skrifar um sjálfbæra forystu á Linkedin og má lesa grein hans hér

Karin Ekberg hélt TED fyrirlestur um sjálfbæra forystu í febrúar 2022.

Lífshættuleg stjórnun

Bókin Lífshættuleg stjórnun (Livsfarlig ledelse) eftir Christian Ørsted kom út árið 2013 og heldur enn áfram að vekja mikla athygli í Danmörku og víðar um heim. Í bókinni ræðir Christian meðal annars um þrenns konar stjórnun; hefðbundna, nútímalega og sjálfbæra.

Hefðbundin stjórnun einkennist af skýrum römmum og öflugri stýringu á því hvernig hlutirnir eru gerðir. Ef þú ræður ekki við verkefnin þarftu að finna þér annað starf. Það fer ekki á milli mála að það er stjórnandinn sem ræður, en á hinn bóginn ber hann einnig alla ábyrgðina.

Oft er óskýrt hvar ábyrgðin liggur í raun.

Nútímaleg stjórnun sem nú er útbreiddust virðist á yfirborðinu vera geðfelldari en hefðbundin stjórnun - en hún getur verið lífshættuleg að mati Christian. Í nútímalegri stjórnun er samband milli stjórnanda og starfsmanns lýðræðislegra en í þeirri hefðbundnu og byggir í ríkari mæli á jafnræði. Nútímalegi stjórnandinn er indæli stjórnandinn sem elskar starfsmenn sína og hefur áhuga á einkalífi þeirra. Allir eru spurðir álits áður en teknar eru ákvarðanir og það ríkir frelsi, bæði um ramma og hvernig hlutirnir eru gerðir. En frelsið er falskt. „Hvað finnst þér sjálfri/sjálfum“ er oft spurt og menn eru hvattir til að þora að gera mistök. Þegar öllu er á botninn hvolft eru þó gerðar sömu kröfur til árangurs og sömu afleiðingar verða ef illa tekst til. Hið vinalega andrúmsloft, sveigjanlegi vinnutíminn, möguleiki á að vinna heima og sími með aðgangi að vinnupósti allan sólarhringinn leiðir af sér að starfsmaður getur sjálfur ákveðið hvenær og hve mikið hann vinnur. Í raun er hann því aldrei í fríi og mörkin milli vinnu og einkalífs verða óljós.

Í þessum aðstæðum telur Christian að megi finna hina lífshættulegu stjórnun því oft er óskýrt, bæði í huga starfsmanns og stjórnanda, hvar ábyrgðin liggur í raun.

Starfsmenn fara óðara að bera meiri ábyrgð en staða þeirra og áhrif segja til um. Þeir fá oft ekki nógu góða endurgjöf og vita því ekki hvort þeir hafa staðið sig vel svo að frelsið sem þeir hafa til ákvarðanatöku leiðir til stöðugrar pressu um að þróa sig og gera betur. Rannsakendur hafa aðeins nýlega áttað sig á hversu hættulegur þessi stjórnunarstíll er og hve neikvæð áhrif hann getur haft á framleiðni.

Christian bendir á heillavænlegri stjórnunarstíl sem hann kallar sjálfbæra stjórnun (d. bæredygtig ledelse) en í þeirri stjórnun eru ábyrgð, markmið og rammi á herðum stjórnandans. Frelsi innan rammans er mikið og virðing fyrir getu og reynslu hvers og eins lýsir sér í ögrandi og hvetjandi forvitni. Andinn er góður eins og í nútímalegri stjórnun en einkennist meira af virðingu en vinskap. Það er nefnilega ekki lengur frelsi til alls. Það liggur ljóst fyrir hverjar kröfurnar eru og slökum árangri fylgja afleiðingar, þær eru þó ekki persónulegar því allir geta áttað sig á hvort þeir leysa verkefni sín á fullnægjandi hátt. Í sjálfbærri stjórnun er það besta tekið frá hefðbundinni og nútímalegri stjórnun og nú bera stjórnendur ábyrgð.

Fyrirtæki með nútímalegan stjórnunarstíl einkennast af stressuðum starfsmönnum og skorti á nýsköpun en sköpunargáfa blómstrar þar sem stjórnun er sjálfbær - þar er bæði krefjandi og öruggt að vinna.

Þegar markmiðin taka völdin

Þegar markmið náðust voru þau færð til.

Í bókinni segir Christian sögu stjórnanda hjá virtu stórfyrirtæki sem hann telur að geti endurspeglað sögu margra í svipaðri stöðu. Fyrirtækið sem stjórnandinn starfaði hjá setti markið afar hátt, miklar kröfur voru gerðar um árangur og niðurstöður árangursmælinga birtar daglega. Lengi vel gekk allt vel, markmið náðust og teymi stjórnandans fagnaði góðu gengi. En þá voru markmiðin hækkuð og væntingar um árangur urðu síst minni. Ekki náðist nokkur stund milli stríða og svo fór að stjórnandinn steytti á vegg ásamt fleirum úr teyminu eftir tímabil þar sem hann hafði unnið mikla yfirvinnu, átti bágt með svefn og glímdi við ýmis einkenni langvarandi streitu. Fyrirtækið brást vel við eftir að hann brotnaði niður en frammistöðumenningin sjálf sem sífellt gerði kröfur um að afkasta meiru, vinna hraðar og gera betur var áfram miðlæg í fyrirtækinu.

Stjórnandinn hafði verið mjög ánægður með starfið sitt og kemur það heim og saman við það að starfsmenn geta brunnið út í starfi þrátt fyrir að vera ánægðir, hamingjusamir og í spennandi störfum. Af því að honum líkaði svona vel við starfið sitt og naut sín svo vel í vinnunni kenndi hann sjálfum sér um það sem gerðist og taldi að hann hefði sjálfur átt að gera eitthvað í þessu og láta vita. Starfsmenn sem finna fyrir streitu í starfi kenna gjarnan sjálfum sér um þegar þeir kikna undan álagi, en það er ekki rétt metið hjá þeim.

Vandinn í tilfelli stjórnandans var sá að yfirstjórn innti hann álits á því hvaða árangri teymið gæti náð á næsta ársfjórðungi. Hann gaf sitt svar en yfirstjórnin bætti þá í og hækkaði markmiðið, ásamt því að bæta enn við ef markmið náðist. Yfirstjórnin átti jú að gera skýrar kröfur og setja ramma, en afleitt var að færa markmiðið. Ef markið var sett of hátt og stjórnandinn sagðist ekki ná því hóf yfirstjórnin samningaviðræður við hann og talaði hann upp í að samþykkja óraunhæft markmið sem þýddi að ekkert mátti út af bera og vinna þurfti linnulaust. Og af því að hann samþykkti óraunhæfa markmiðið tók hann jafnframt alla ábyrgðina á því. Viðræðurnar voru því upphafið af vandanum. Yfirstjórnin setti á hann ábyrgð á því sem ekki var framkvæmanlegt og hann fékk ekki nauðsynleg úrræði til að vinna verkið.

Að brenna fyrir starfinu – pössum upp á „sjálfsstjórnun“

Áður var starfið leið okkar til að greiða reikningana en er nú stór hluti af sjálfsmynd okkar.

Við brennum oft fyrir starfi eða verkefnum sem okkur finnst við „eiga“, sem hafa tilgang og við berum ábyrgð á. Christian tekur dæmi úr eigin reynslu þegar hann fékk flókið verkefni til úrlausnar sem honum var sagt að hann „ætti“ upp frá því. Hann bar því alla ábyrgð á verkefninu og fékk tækifæri til að skapa eitthvað stórt og mikilvægt.

Hann lagði allt sitt í verkið, fannst það skipta máli, vera áhugavert, eitthvað alveg nýtt sem myndi breyta heiminum. Hann hugsaði ekki einu sinni út í hvers vegna hann var reiðubúinn að leggja svo mikið á sig og fórna frítíma og flestu öðru fyrir eitt verkefni. Honum fannst hann vera að vinna fyrir verkefnið en ekki fyrir yfirmann eða fyrirtækið.

Þegar við höfum brennandi áhuga á starfi getum við þolað miklu meira en annars væri. Hann tekur dæmi um afreksíþróttamenn sem taka áhættu á varanlegum skaða til að komast á Ólympíuleika.

Hann heldur áfram og segir að pressan hafi komið að innan, það hafi ekki verið krafa frá fyrirtækinu að hann væri alltaf í vinnunni. Við veljum sjálf og munum réttlæta það val með því að trúa að það hafi verið rétt. Við kvörtum ef pressan kemur að utan - ekki ef hún kemur frá okkur sjálfum. Því ber fyrirtækjum að passa upp á sjálfsstjórnun (d. selvledelse) starfsmanna. Það þurfa að vera skýr markmið um vinnuframlag og niðurstöður. Og starfsmaðurinn þarf að fá nauðsynleg bjargráð til að leysa verkefnin.

Christian vitnar í Gallup könnun þar sem tæp 50% þeirra sem fundu til streitu sögðu hana stafa af eigin væntingum á vinnustað á móti 28% sem sögðu væntingar vinnuveitandans vera orsök streitu. Rúmlega 80% svaranda í könnuninni svöruðu því til að þeir hefðu áhrif á ákvarðanir sem teknar væru á vinnustað og væru mikilvægar fyrir starfið. Samábyrgðin gefur starfinu merkingu og eykur starfsánægju. Gallinn er sá að ef við tökum yfir stjórn á verkefnum er erfitt að leggja ekki líf og sál í þau. Þá er faglegt og mannlegt stolt í veði og við helgum okkur vinnunni og eigum á hættu að brenna út. Sem betur fer er hægt að koma í veg fyrir þetta.

Því lengur sem við erum í vinnunni því mikilvægari finnst okkur hún vera.

Svend Brinkmann prófessor við Álaborgarháskóla hefur skoðað tengsl starfs og sjálfsmyndar og segir að því lengur sem við erum í vinnunni því meira upplifum við að hún sé það eina sem lífið hefur upp á að bjóða. Þetta stafar af því að heili okkar álítur ósjálfrátt að það sem við eyðum miklum tíma í sé mikilvægt. Við búum einfaldlega til skýringu á því af hverju við verjum svo miklum tíma í vinnunni.

Þetta er það sem gerist þegar við skoðum vinnupóst í frítíma. Við gætum verið að missa af einhverju mikilvægu og það er brýnt að við svörum hratt. En þetta svar höfum við búið til því það skýrir hegðun okkar og við erum ósjálfrátt búin að sannfæra okkur um að starfið sé mjög mikilvægt og við séum ómissandi í vinnunni.

Þetta er öfugt við það sem áður var talið, menn höfðu þá trú að hægt væri að sannfæra okkur með því að tala okkur til. Í dag er vitað að með því að breyta hegðun okkar þá breytum við ómeðvitað sannfæringu okkar. Heilinn reynir sífellt að fá hegðun og sannfæringu til að passa saman (e. cognitive dissonance).

Þetta þýðir að þó að við teljum ekki að starf sé mjög mikilvægt en lendum síðan í stífri vinnutörn og heimavinnu þá gerum við smám saman starfið mikilvægara í eigin huga. Þetta er ein áhugaverð sálfræðileg hliðarafurð þess að vinna heima í frítímanum með síma og tölvu, við gerum vinnuna ósjálfrátt mikilvægari á kostnað einkalífsins. Áður var starfið leið okkar til að greiða reikningana en er nú stór hluti af sjálfsmynd okkar.

Við þurfum að vera meðvituð um að því meira sem við samsömum okkur starfinu því meira ómissandi finnst okkur við vera – og því erfiðara verður að leggja starfið til hliðar og fara í algert frí. En þetta er sjálfsblekking, ef við erum í raun ómissandi þá er það hlutverk stjórnandans að gera endurbætur. Við erum ekki ómissandi og við eigum að geta tekið hlé og farið í frí.

Við eigum líka að passa okkur ef vinnan er eini tilgangur lífsins. Christian tekur dæmi um öflug dönsk fyrirtæki sem leggja ekki aðeins áherslu á hagnað heldur er umhugað um samfélags- og/eða umhverfismál. Þessi framsæknu fyrirtæki taka í mörgum tilvikum vel í og hvetja til þess að starfsmenn hugsi „öðruvísi“ og ráða stundum þá sem gagnrýnt hafa fyrirtækið í lykilstöður.

Christian Ørsted kom hingað til lands árið 2017 til að halda erindi á ráðstefnu Sensa. Hann svaraði spurningu blaðamanns Vísis um hvað sé það mikilvægasta sem stjórnandi geti gert á þennan hátt:

„Besta ráðið sem ég get gefið er að vera opinn fyrir fólki, vanda sig við að skoða allar hliðar, tala ekki alltaf við sama fólkið. Sýna starfsfólki raunverulega umhyggju. Vera forvitinn um lausnir. Líka þegar illa gengur. Þegar starfsfólki er hrósað dugar að vera einlægur og nákvæmur. Hrósa framtaki fremur en niðurstöðu eða eiginleikum. Að viðurkenna að þótt teymisvinna sé verðmæt geti hún leitt til einsleitrar hugsunar.“

Hann segir að áherslan sé á að auka framleiðni og að afleiðingin sé aukin streita á vinnustað, á heimili og í samfélaginu öllu.

Sjá viðtalið í heild hér.

Áherslan á sjálfsbetrun

Danski sálfræðingurinn og heimspekingurinn Svend Brinkmann gerir að umtalsefni í fyrirlestri að okkur sé sagt að við séum aðeins í lagi ef við erum sífellt að þróa okkur og breyta, aðlögumst vel og séum hreyfanleg. Það skiptir eiginlega engu máli hvert við erum að fara, bara að við séum á hreyfingu og að gera eitthvað. Að við séum ástríðufull og áhugasöm um persónulegan og faglegan þroska. Þetta telur Svend að geri okkur óhamingjusöm því að alveg sama hvað við gerum og hversu vel okkur gengur núna þá þurfum við að gera meira á næsta ári, gera betur og gera eitthvað annað. Svo við erum aldrei nógu góð og við getum aðeins kennt okkur sjálfum um þegar okkur mistekst.

Þegar við sjáum hve margir eiga í vanda með streitu, kvíða og þunglyndi þá gæti eitthvað af því stafað af því að við höfum þessa hugmyndafræði um stöðugar breytingar og þróun. Við fáum ekki leyfi til að festa rætur og lifa stöðugu og öruggu lífi.

Vinnustaðurinn og kulnun

Kenningar Christina Maslach.

Dr. Christina Maslach er prófessor (emerita) í sálfræði og rannsakandi við Berkeley háskóla í Kaliforníu. Hún er þekkt fyrir rannsóknir sínar á kulnun og er meðhöfundur mælitækisins Maslach Burnout Inventory (MBI). Alþjóða heilbrigðisstofnunin hefur lagt rannsóknir Maslach til grundvallar fyrir þeirri ákvörðun að hér eftir sé kulnun skilgreind sem starfstengt fyrirbæri. Maslach hefur skýrt frá því að þegar hún var að hefja vegferð sína í rannsóknum á kulnun fyrir 20 árum áttaði hún sig á að starfið sjálft var mun mikilvægara til að skilja hvað gerist við kulnun heldur en eiginleikar einstaklingsins, persónuleiki eða hvaðan hann kemur.

Það eykur ekki framleiðni að keyra fólk áfram.

Vinnumarkaðurinn hefur breyst mikið á síðustu áratugum segir hún, það er meiri samkeppni og minna traust. Starfsmenn eru ólíklegri til að segja; „ég er þreytt/ur, ég veit ekki svarið, ég vildi óska þess að ég fengi ráðleggingar“ eða „ég er langt niðri“. Þetta geti verið túlkað sem veikleikamerki og starfsmenn vilja síður gefa höggstað á sér.

Maslach ræðir óheilbrigð störf og „eitruð“ starfsskilyrði þar sem mikið er lagt á fólk og það missir sjálfsvirðingu, finnur til kvíða, þunglyndis og fær jafnvel sjálfsvígshugsanir. Stundum er rætt um að þeir sem brenna út séu ekki eins góðir starfsmenn og þeir sem halda sjó. Þetta er ekki raunin eins og tölur sýna og kemur meðal annars fram í bók Jeff Pfeffer frá Stanford háskóla (Dying for a Paycheck). Við vitum að eitraðar og mjög streituvekjandi vinnuaðstæður setja fólk í verulega hættu og geta haft áhrif á heilsu og líðan. En við heyrum líka að fólk þurfi að leggja ýmislegt á sig til að ná árangri. Í bók Jeff kemur fram að það eykur ekki framleiðni að keyra fólk áfram, að allir tapi í raun.

Eiga starf og starfsmaður saman?

Maslach segir að samsvörun og jafnvægi milli starfa og starfsmanna (e. job-person fit) skipti sköpum í sambandi við kulnun og þá aðallega út frá sex sviðum.

Vinnuálag. Jafnvægi þarf að vera á milli þeirra krafna og úrræða sem starfsmenn hafa til að leysa verkefnin.
Stjórn. Starfsfólk þarf að hafa sjálfræði í starfi upp að því marki sem mögulegt er. Val eða frelsi til að leysa úr verkefnum á sem bestan hátt og koma með nýjungar.
Umbun. Fólk hugsar um laun, hlunnindi, fríðindi o.s.frv. en oft er félagsleg viðurkenning mikilvægari, að aðrir taki eftir og meti framlag þitt.
Samskipti/samfélag. Eru samskiptin á vinnustaðnum góð, styðjandi og byggð á trausti? Getið þið unnið úr ágreiningi, unnið vel í teymum og fundið leið fram á við.
Sanngirni er metin mjög mikilvæg. Eru tækifærin jöfn eða er glerþak í fyrirtækinu, mismunun eða annað sem hindrar fólk í að ná lengra þegar það ætti að hafa þann möguleika?
Gildi. Hvað skiptir mig máli? Hvað er mikilvægt fyrir mig og aðra o.s.frv.? Það er okkur mikilvægt að finna að það sem við sýslum við alla daga skipti máli í stóra samhenginu.

Maslach bendir á að við getum notað ofangreinda þætti í umbótavinnu, til að skapa betri og heilbrigðari vinnustaði sem styðja við þá hluti sem við viljum ná.

Því meira sem misræmið er á þessum sviðum því líklegra er að kulnun geti komið upp þegar fram líða stundir, eftir ár eða tvö. Það þýðir ekki að öll atriðin þurfi að vera í fullkomnu lagi, alls ekki. Fólk getur vel þolað misræmi ef eitthvað sem skiptir það verulegu máli er í mjög góðu lagi.

Kulnun sem streitufyrirbrigði.

Kulnun er ekki viðbragð við neyðarástandi heldur er það langvarandi viðbragð við langvinnu streituálagi í starfi. Eftir ákveðinn tíma byrjar fólk að segja „ég get ekki gert þetta lengur. Ég vil ekki vera hér lengur“.

Út frá rannsóknum hefur verið bent á þrjár víddir kulnunar sem skarast að hluta til:

Eitt er streituviðbragðið sem þekkt er sem tilfinningaleg örmögnun. „Ég get þetta ekki lengur, ég get ekki hugsað skýrt, ég vil fara heim“.
Bölsýni. Þarna byrjar fólk að verða neikvætt, andsnúið og tortryggið gagnvart öðrum og vinnustaðnum. Frekar en að gera sitt besta gerir það aðeins það nauðsynlegasta til þess að hanga í starfi og fá útborgað.
Neikvætt sjálfsmat. Þér líður ekki vel með sjálfa/n þig og telur þig ekki nógu góða/n. Menn spyrja sig hvort þeir hafi gert mistök og að þeir ættu ekki að vera þarna. Það er engin framtíð í þessu, ég er föst/fastur og get þetta ekki.

Kvarðinn sem Maslach þróaði Maslach Burnout Inventory (MBI) tekur á þessum þremur víddum. Ef einstaklingur skorar hátt á öllum þremur þá eru auknar líkur á kulnun, en ef hann skorar lágt á þeim öllum er hann á góðum stað og helgaður starfinu (e. engagement). Ef hátt skor mælist á einni eða tveimur víddum er ekki rétt að tala um kulnun segir Maslach.

Greinin byggir m.a. á fyrirlestri um kulnun sem Maslach hélt árið 2018 og nefnist Understanding Job Burnout. Maslach var með fyrirlestur á morgunfundi í samstarfi um Heilsueflandi vinnustað í maí 2020 og er hægt að lesa meira um það hér.

Kanarífugl í kolanámunni.

Maslach bendir á að ef starfsmaður finnur fyrir starfstengdri kulnun sé það skýrt merki um að eitthvað sé að á vinnustaðnum. Líta megi á kulnun sem viðvörunarmerki um „eitraðan“ vinnustað. Þá á ekki að reyna að herða starfsmanninn og ætlast til að hann harki af sér, heldur er réttara að skoða hvað sé eiginlega í gangi á vinnustaðnum sem veldur slíkum vanda hjá starfsmanni.

Að aðlaga starfsmann að starfi eða öfugt?

Þegar starfsfólk hefur störf fær það þjálfun, kennslu og tækifæri til að öðlast reynslu. Því er sagt hvað það á að gera og hvað þarf að læra. Bent er á bjargráð til að takast á við streituvalda og ef álag er of mikið er fólki bent á að styrkja sig, fá nægan svefn, nærast vel, hugleiða og fleira sem vinnur gegn streitu. Stundum er fólki hreinlega ráðlagt að fara heim, vera fjarverandi eða taka frí um tíma til að jafna sig. Hvað segir það um vinnustaðinn, spyr Maslach?

Ofangreind einstaklingsmiðuð bjargráð geta vissulega gagnast en þau breyta ekki starfinu eða gera það minna eitrað. Við þurfum því að athuga hvernig við getum aðlagað starfið að fólki fremur en á hinn veginn. Hvað í vinnuaðstæðunum er í raun að gera vinnustað óheilbrigðan og hefur neikvæð áhrif á fólk? Og hvernig getum við breytt því þannig að einstaklingur verði áhugasamari og meira skapandi, nái að blómstra og skili góðu verki?

Fólk hefur ákveðnar grunnþarfir og þegar þeim er fullnægt heima og í vinnu þá er það jákvæðara og áhugasamara um viðfangsefni sín.

Grunnþarfirnar eru sjö talsins.

Sjálfræði. Það að hafa val og einhverja stjórn á því sem ég geri.
Að tilheyra. Að ég sé hluti af stærri heild sem skiptir máli, t.d. skóla eða teymi.
Hæfni. Hvað segir mér að ég sé góð/ur í þessu og á réttri leið.
Jákvæðar tilfinningar.
Sálfræðilegt öryggi.
Sanngirni.
Merking.

Rannsóknir sýna að taka þarf tillit til þessara grunnþarfa þegar við erum að hanna betri vinnustaði sem styðja fólk.

Sex leiðir að heilbrigðum vinnustað.

Maslach minntist áður á sex leiðir í átt að heilbrigðum vinnustað, en hún talar einnig um hvernig jákvæð nálgun gæti litið út, hvaða jákvæðu markmið mætti stefna að.

Sjálfbært vinnuálag. Aðalatriðið er ekki hvort menn vinna mikið eða ekki, langan vinnudag eða ekki – aðalatriðið er að fólk hafi tóm til að jafna sig og ná hvíld áður en haldið er áfram.
Val og stjórn.
Viðurkenning og umbun.
Styðjandi vinnuumhverfi. Það þurfa ekki allir að vera sammála en það þarf að vera hægt að vinna úr ágreiningi og finna leiðina fram á við. Fólk þarf að treysta, vita hvert það á að leita til ráðgjafar, leiðbeiningar o.s.frv.
Sanngirni, virðing, félagslegt réttlæti.
Skýr gildi og vinna sem hefur merkingu.

Hún nefnir dæmi um fyrirtæki þar sem hvert og eitt þessara atriða var skoðað vandlega og farið ofan í þau atriði sem verst komu út. Þegar unnið var með atriði á einu sviði virtist það smita yfir á önnur sem komu betur út en áður við endurmat. Hún segir að algengt sé í þessari vinnu að endurbætur á einu sviði hafi jákvæð áhrif á önnur. Hún leggur áherslu á að góð upplýsingagjöf sé mikilvæg í þessari vinnu og að sömuleiðis borgi sig að biðja alla sem koma að málum um endurgjöf.
Hægt er að byrja á hvaða markmiði sem er og margir möguleikar eru í stöðunni fyrir hvert þeirra. Breytingarnar geta verið litlar, þurfa ekki að kosta mikið og hægt er að vinna þær í teymum.

„Eitruð“ hegðun á vinnustöðum orsök kulnunar

70% starfsfólks sem talar um „eitraða“ hegðun á vinnustað sýnir einkenni kulnunar

Í grein á vef hins þekkta McKinsey Health Institute Addressing employee burnout: Are you solving the right problem? er fjallað um hvernig flest bendir til þess að að „eitruð“ hegðun á vinnustöðum sé helsta orsök kulnunar. Sé það raunin þá séu vinnustaðir í raun ekki að taka á rétta vandanum þegar þeir ætla að leysa kulnunarvanda á vinnustöðum. Fram til þessa hafi þeir eytt óhemju fjarmagni í úrræði sem eiga að laga einstaklinginn þegar þau ættu í raun að beina sjónum að hegðun á vinnustaðnum, bæði stjórnenda og starfsfólks.

Niðurstöður nýrrar rannsóknar sem McKinsey stofnunin stóð fyrir og framkvæmdi á fyrrihluta árs 2022 gefur sterkar vísbendingar um þetta en hún náði til um 15.000 starfsmanna og 1.000 stjórnenda í 15 löndum. Flest bendir jafnframt til að stjórnendum yfirsjáist mikilvægi vinnustaðarins sjálfs eða vinnuumhverfisins í að hlúa að andlegri vellíðan starfsfólks, helgun og frammistöðu.

Raunin sé sú að „eitruð“ hegðun á vinnustað sé sá þáttur sem spáir einna helst fyrir um neikvæða líðan og viðhorf starfsfólks svo sem að starfsmaður hafi í hyggju að hætta störfum á vinnustaðnum, hann sýni einkenni kulnunar, upplifi vanlíðan, sýni þunglyndiseinkenni og/eða kvíðaeinkenni.

Þetta má vel sjá af myndinni sem fylgir hér með en af henni má lesa að 73% þeirra sem upplifa „eitraða“ menningu á vinnustaðnum hafa í hyggju að hætta hjá fyrirtækinu, 70% starfsfólks sem talar um „eitraða“ hegðun á vinnustað sýnir einkenni kulnunar og 69% þeirra upplifa vanlíðan, 64% sýna einkenni þunglyndis og 62% einkenni kvíða. Svarti flöturinn á súlunum sýnir hlutfall þeirra sem finnst að menningin á vinnustaðnum sé slæm eða „eitruð“. Starfsfólk hins vegar sem upplifir ekki „eitraða“ hegðun á vinnustaðnum talar á hinn bóginn um að það upplifi starfsánægju, tryggð við vinnustaðinn og helgun í starfi – eins og sést á súlunum þremur til hægri á myndinni.

Mynd af vef McKinsey Health Institute

Seigla og aðlögunarhæfni eru sannarlega góðir kostir fyrir starfsmann sem þarf að halda út í „eitruðu“ vinnuumhverfi og allir ættu að axla ábyrgð á sjálfum sér til að auka vellíðan sína í lífi og starfi. Slæmu fréttirnar hins vegar fyrir atvinnurekendur sem leggja alla áherslu á að styrkja starfsmanninn en huga ekki að hegðunarmunstrum á vinnustaðnum eru þær að starfsmaðurinn verður við það um leið líklegri til að yfirgefa vinnustaðinn og vandinn er í raun enn til staðar.

Á vinnustöðum þar sem einkenni kulnunar eru töluverð meðal starfsfólks ættu stjórnendur því að líta á þau sem viðvörunarljós. Sjái þeir umtalsverð merki um alvarlega streitu meðal starfsfólks ættu þeir að velta því fyrir sér hvort rótin liggi i eitraðri hegðun á vinnustaðnum og hvað sé þá til ráða. Ábyrgð stjórnenda er mikil því líf og heilsa starfsfólks er í húfi.

Þar sem þessi vitneskja er þó enn nokkuð ný af nálinni er ekki alveg borðleggjandi hvernig sé best að bregðast við en samt sem áður eru nokkur atriði sem hægt er að hafa í huga. Stjórnendur sem virkilega vilja átta sig á stöðunni gætu byrjað á því að spyrja sig eftirfarandi átta spurninga og gripið til viðeigandi aðgerða í kjölfarið ef þörf er á.

Spurningarnar átta

Setjum við andlega heilsu og vellíðan starfsfólks í forgang?
Drögum við markvisst úr eitraðri hegðun?
Sköpum við vinnuumhverfi fjölbreytileika þar sem allir geta haft áhrif?
Gefum við öllum færi á að efla sig og styrkja?
Bjóðum við upp á hæfilegt vinnuálag, yfirsýn og sveigjanleika?
Förum við fram á að stjórnendur axli ábyrgð?
Vinnum við markvisst gegn fordómum?
Mæta úrræði okkar þörfum starfsmanna?

Til viðbótar er svo gott að minna á að aðgerðir sem sem hafa hagsmuni bæði stjórnenda og starfsfólks í huga eru líklegri til árangurs.

Ábyrgð fyrirtækja er mikil og með samstilltu átaki geta þau lagt sitt af mörkum til að bæta heilsu ekki einungis starfsmanna sinna heldur samfélagsins alls.

Hvað er „eitruð“ vinnustaðamenning?

Á vinnustöðum þar sem starfsfólk lýsir „eitraðri“ hegðun upplifir starfsfólkið eitthvað af eftirfarandi skv. könnun McKinsey & Company

Það sé ekki metið að verðleikum
Gert sé lítið úr því
Það sé óöruggt
Að framkoma sé óréttlát og niðurlægjandi
Ekki séu allir jafn velkomnir
Unnið sé gegn því
Samkeppni sé hörð
Stjórnandi beiti valdi sínu
Hegðun stjórnenda og samstarfsfólks sé óviðeigandi

Leiðtogar framtíðar

Anna Lóa Ólfasdóttir sérfræðingur hjá VIRK

„Ég er rannsakandi og sögumaður sem hefur eytt síðustu tveimur áratugum í að rannsaka hugrekki, varnarleysi, skömm, samkennd og forystu“.

Einhvern veginn svona kynnir Brené Brown sig en hún er prófessor í félagsráðgjöf við háskólann í Houston, Texas, en einna þekktust fyrir metsölubækurnar sem hún hefur skrifað. Meðal titla hennar eru Atlas of the Heart (sú nýjasta), Dare to Lead, Braving the Wilderness, Rising Strong, Daring Greatly og The Gifts of Imperfection.

TED fyrirlestur hennar um mátt varnarleysis The Power of Vulnerability er einn af vinsælustu TED fyrirlestrunum, með yfir 50 milljón áhorf. Í mars 2022 setti hún af stað nýjan þátt á HBO Max sem byggir á nýjustu bók hennar, Atlas of the Heart. Í þeirri bók er áherslan á tengsl og tilfinningalæsi sem Brené segir að skipti öllu máli ef við ætlum að takast á við tengslarof og einmanaleika sem eykst jafnt og þétt í heiminum.

Brené Brown

Brené hefur mikið skrifað um leiðtogahæfni og forystu. Hún leggur mikla áherslu á berskjöldun, að við leyfum okkur að upplifa vanmátt og varnarleysi gagnvart líðan okkar og tilfinningum en með því að viðurkenna að við séum ekki alltaf með hlutina á hreinu, séum við að dýpka okkur og auka líkur á heilbrigðum tengslum við aðra. Hún segir að þetta eigi við í öllum samskiptum og þar séu vinnustaðir engin undantekning. Það ætti að vera eðlilegt að við fengjum tækifæri til að deila líðan okkar með öðrum sem myndi þá dýpka tengslin og minnka skömmina sem leynist víða á vinnustöðum. Skömmin dregur úr trausti, nýsköpun, tengslum og góðri vinnustaðamenningu. Stundum er skömmin jafnvel notuð sem stjórntæki en þá eru starfsmenn mis hátt skrifaðir og einhverjir jafnvel áberandi undir og það „mega“ allir gagnrýna þá. Menningin einkennist af fullkomnunaráráttu, ójöfnuði og baktali. Þar sem skömmin er mikil er flokkað í hópa, unnið á bak við tjöldin, ríkjandi samanburður, áreitni, valdaójafnvægi, einelti, stríðni, yfirhylming o.fl.

Leiðtogar framtíðar þurfa fyrst og fremst að búa yfir færni í mannlegum samskiptum, tilfinningagreind og hlusta með huga og hjarta. Þar sem þessir þættir eru ekki hluti af námi þurfa leiðtogar að hafa fyrir því að ná sér í þessa þekkingu. Það ættu allir sem ætla að taka að sér leiðtogastörf að fá þjálfun í virkri hlustun, tilfinningagreind og samkennd! Samkennd á vinnustöðum skiptir miklu máli, en öryggi og vellíðan á vinnustöðum er meiri þar sem fólk upplifir samkennd og þar sem gefið er rými fyrir mýkri færniþætti (soft skills). Leiðtogar framtíðar sem ætla að leiða með samkennd að leiðarljósi þurfa að búa yfir vaxtarhugarfari, vera tilbúnir að þróa hæfni sína áfram og þiggja aðstoð þegar þörf er á. Bestu leiðtogarnir eru tilbúnir að sjá heiminn með augum annarra þrátt fyrir að sú sýn sé mjög ólík þeirra, sýna sjálfum sér mildi og gera ekki þá kröfur að þeir séu með öll svörin.

Leiðtogar þurfa að skilja og virða tungumál tilfinninga.

Leiðtogar þurfa að skilja og virða tungumál tilfinninga og átta sig á að það er alls ekki það sama að vera mikil tilfinningavera og búa yfir mikilli tilfinningagreind. Dæmi um þetta er t.d að frestun á umbun er talin mikilvægur þáttur í að efla tilfinningagreindina og þar er oft vísað í hina frægu sykurpúðarannsókn. Sykurpúðar voru sett fyrir framan ung börn með þeim fyrirmælum að þau fengju annan sykurpúða ef þau gætu beðið með að borða þann sem væri fyrir framan þau. Umönnunaraðili fór síðan út úr herberginu í 15 mínútur og svo var fylgst með börnunum og hversu auðvelt þau áttu með að bíða með að borða sykurpúðann. Rannsakendur komust að því að frammistaða barnanna á þessu einfalda „prófi“ spáði fyrir um langtíma árangur þeirra í lífinu og sýndi fram á að þeir einstaklingar sem geta frestað umbun, hafa stjórn á tilfinningum sínum og gjörðum er betur settir nánast á öllum sviðum lífsins. Þessir einstaklingar eru heilt yfir hamingjusamari og lifa lengur, eiga farsælli starfsferil, eru hæfari til að stjórna streitu og sigrast á mótlæti.

Því er haldið fram að sá styrkleiki að geta frestað ánægju eða umbun sé einn af hornsteinum í þroska mannsins frá barnæsku til fullorðinsára og til að auka tilfinningagreindina þurfum við að æfa okkur í að fresta umbun. Við búum í dag við þann veruleika að við þurfum nánast ekki að bíða eftir neinu. Getum náð okkur í skammtíma gleði, viðurkenningu eða athygli eins oft og mikið og við viljum á hinum fjölmörgu stafrænu miðlum sem eru í boði. Getum nálgast marga hluti sem við teljum okkur þarfnast, bæði hratt og örugglega og svifið um á sykurpúðaskýi flesta daga. Leiðtogar framtíðar þurfa því að geta setið í gegnum erfiða tíma með fólkinu sínu og hugsa hlutina til lengri tíma í stað þess að bjóða upp á sykurpúðapartý til að skapa skammtíma gleði. Yngri kynslóðir þurfa þjálfun í að þróa með sér hæfni í að seinka umbun og átta sig á því að flest af því sem samfélagsmiðlar ýta að okkur í dag eykur á skammtíma gleði en dregur úr langtíma heilbrigði.

Við erum mörg hver að meta lífið á annan hátt eftir covid og skoða hvaða þættir það eru sem veita okkur lífsfyllingu. Við viljum breytingar en umfram allt þá viljum við að það sé hlustað á okkur. Eitt stærsta heilsufarsvandamál heimsins er andleg heilsa fólks og leiðtogar framtíðar verða að huga að þessu. Einmanaleiki er alheimsvandi* og því skiptir máli að búa til rými fyrir tengsl og skoða hverskonar vinnuumhverfi styður við tengslamyndun á vinnustöðum. Einstaklingar sem upplifa að þeir eigi allavega einn vin á vinnustaðnum, einhvern sem þeir treysta betur en öðrum, líður mun betur en þeir sem upplifa að þeir eigi einungis samstarfs-félaga þar sem tengslin eru lítil fyrir utan það sem tengist vinnunni.

Þegar við finnum að það er ekki vinsælt að við séum að tala um tilfinningar og mýkri málefni, minnkar smám saman traustið, tengslin verða minni sem hefur áhrif á vinnustaðamenninguna. Tilfinningar okkar hverfa ekki þrátt fyrir að við reynum að afneita þeim, en við getum deyft þær með; meiri vinnu, mat, áfengi, kynlífi, samböndum, peningum, trúarbrögðum, fullkomnunaráráttu, samfélagsmiðlum eða endurteknum breytingum í lífinu. Eitthvað af þessu getur deyft tímabundið en er bara alls ekki góð leið til að takast á við erfiðleika þegar til lengri tíma er litið.

Hugrakkir leiðtogar eru meðvitaðir um að það eiga allir sína sögu, og reynsla hvers og eins hefur áhrif á þá sögu. Tvær manneskjur geta því upplifað sama hlutinn á mjög ólíkan hátt og hugrakkur leiðtogi er meðvitaður um þetta og virðir hvað liggur til grundvallar upplifun hvers og eins. Sá leiðtogi gerir hvorki lítið úr sögu viðkomandi, né forðast að hlusta á hana ef svo ber undir. Það eru nefnilega ósögðu hlutirnir sem búa til vantraust og vanlíðan og því mikilvægt að á vinnustaðnum upplifi starfsmenn að það er hvatt til tjáningar, eða það sem væri enn betra, það er beinlínis gert ráð fyrir því að starfsmenn tjái sig.

Heimild: Dare to lead eftir Brené Brown

*Í Talnabrunni 4. tölublaði apríl 2022 (Fréttabréf landlæknis) kemur fram að einmanaleiki er að aukast hér á landi. Árið 2021sögðust 13% fullorðinna finna oft eða mjög oft fyrir einmanaleika. Hlutfall yngsta hópsins er þó hærra en þar eru það 25% sem finna oft eða mjög oft fyrir einmanaleika. Greina má marktæka aukningu á hlutfalli þeirra sem segjast finna oft eða mjög oft fyrir einmanaleika meðal karla í aldurshópunum 35-44 ára og 45-54 ára en í þeim fyrrnefnda hefur orðið tæplega tvöföldun frá árinu 2019. Mesta breytingin er þó milli áranna 2020 og 2021. Meðal kvenna á aldrinum 45-54 ára má einnig greina mikla aukningu en þar hefur hlutfall þeirra sem greina oft eða mjög oft frá einmanaleika meira en tvöfaldast yfir sama tímabil.

„{q}“