Fara í efni
Leiðtoginn

Ert þú góður leiðtogi?

Stjórnun á vinnustöðum getur skipt sköpum fyrir heilsu starfsmanna.

Deila
Þó hefðbundið sé að tala um stjórnendur eða yfirmenn á vinnustöðum þá hefur notkun á orðinu leiðtogi einnig færst í vöxt. Á ensku er algengt að vísa til stjórnenda sem leiðtoga og tala um „leadership“ sem er ekki kannski auðvelt að heimfæra yfir á íslensku án þess að merking tapist. Það má deila um hvort stjórnandi þurfi að vera góður leiðtogi og sumum finnst það jafnvel valda pressu en getur það mögulega verið af því að við erum enn ekki farin að venjast orðinu leiðtogi og okkur finnist það eiga eingöngu við um þá sem eru í fararbroddi jafnvel á landsvísu? Okkur hjá velvirk finnst vel við hæfi að nota orðið leiðtogi sem nær þá yfir bæði þá sem gegna stjórnunarstöðum og eins þá sem leiða teymi eða verkefni án þess að vera í stjórnunarstöðum. Allir þessar aðilar hafa áhrif á þá sem þeir vinna verkefnin með og þurfa að axla þá ábyrgð að leiða á þann hátt að það stuðli að vellíðan samstarfsfólks.  

COVID-19

Við bendum á ráð til stjórnenda á síðunni COVID-19 hér á velvirk.is. Þar er meðal annars rætt um óöryggi og áhyggjur starfsmanna, gefnar leiðbeiningar um stjórnun nýrra fjarvinnustarfsmanna, fjallað um breytingar á skrifstofunni í kjölfar COVID og lærdóm sem draga má af faraldrinum. Rætt er um að sveigjanleiki muni einkenna skrifstofuvinnu eftir COVID og að samdráttarskeiði sé löngu lokið hjá ákveðnum hópum starfsmanna. Einnig er fjallað um ráðstefnu framtíðarfræðinga um faraldurinn og framtíð viðskipta.

Á síðunni má einnig finna almennt efni um virkni, útivist og hreyfingu á tímum sóttvarna, um nám og afþreyingu á vefnum og um heimavinnu á tímum sóttvarna ásamt ítarefni um fjarvinnu og umfjöllun um hvernig er að snúa aftur á vinnustað eftir hlé. Einnig má finna hollráð sérfræðinga VIRK á óvissutímum svo nokkuð sé nefnt.

Fjarvinna

Í þessum kafla má finna greinar um fjarvinnu og fjarfundi. Fjallað er um stjórnendur fjarvinnandi teyma, hvernig virkja má fólk á fjarfundum og hvort fjarfundir séu orkusugur.

Hér á vefnum má einnig finna grein um stjórnun nýrra fjarvinnustarfsmanna, umfjöllun um heimavinnu á tímum sóttvarna, slóðir á ítarefni um fjarvinnu og umfjöllun um hvernig er að snúa aftur á vinnustað eftir að hafa unnið lengi heima. 

Stjórnendur fjarvinnandi teyma

Góð ráð um fjarvinnu í teymum frá Sigurjóni Þórðarsyni hjá Capacent.

Fjarvinna í teymum kallar á nýjar áskoranir hjá stjórnendum. Styðja þarf starfsfólk í óvissuástandi og virkja það á meðan á fjarvinnunni stendur svo halda megi daglegri starfsemi gangandi.  
Það er hlutverk stjórnenda að vera til staðar fyrir starfsfólk, leysa vandamál sem upp koma og halda uppi jákvæðum og uppbyggjandi samskiptum.
10 ráð til stjórnenda fjarvinnandi teyma:
  • Byrjaðu og endaðu daginn á samskiptum við starfsfólkið
  • Byggðu upp vinnuskipulag fyrir hvern dag og vikuna í heild í samstarfi við teymið
  • Vertu til staðar fyrir starfsfólk, vertu með regluleg einstaklings- og teymissamtöl
  • Aðstoðaðu starfsfólk við að nýta sér tæknina til fundarhalda og samskipta
  • Upplýstu um stöðu verkefna og hjálpaðu starfsfólki að forgangsraða verkefnum
  • Hvettu starfsfólk til að læra nýja hluti og efla sjálft sig, faglega og persónulega
  • Sýndu skilning á mismunandi aðstæðum starfsfólks, hlúðu sérstaklega að þeim sem gætu verið einangraðir og einmana
  • Veittu starfsfólki stuðning og hjálpaðu því við að halda ró sinni, auka vellíðan og efla heilsu
  • Haltu í gleðina og húmorinn – og passaðu að teymið geri það líka
  • Vertu leiðtogi og hafðu jákvæð og góð áhrif á aðra.

Að virkja fólk á fjarfundum

Hvernig er hægt að fá fólk til að taka þátt í fundum og halda athygli?
Á síðustu vikum hafa margir verið á fleiri fjarfundum en í nokkur ár þar á undan og sumir eru jafnvel að sækja sína fyrstu fjarfundi um þessar mundir. Við þekkjum að þessir fundir eru á margan hátt ólíkir hefðbundnum fundum og henta misvel fyrir viðfangsefnið. Upplýsingafundir, fyrirlestrar og starfsmannafundir henta oft prýðilega á fjarfundaformi en það getur verið nokkru flóknara að halda dampi þegar um vinnu- eða hugmyndafundi er að ræða þar sem starfsmenn fá oft viðbótarupplýsingar og endurgjöf með augnsambandi, látbragði og öðrum óyrtum viðbrögðum í fundarherberginu. Auðvitað finnum við leiðir og öðlumst þjálfun í fjarfundum eins og öðru og nokkuð öruggt er að margir munu nýta sér þessa tækni í ríkari mæli framvegis.
Í grein í Harvard Business Review er rætt um hvernig fá má starfsfólk til að taka meiri þátt í fjarfundum og halda athygli. Oft er erfitt að halda einbeitingu á fundum en ekki batnar ástandið þegar fólk er ekki í sama rýminu. Því er mikilvægt að fá starfsmenn til að taka virkari þátt með því að gefa þeim tækifæri til þess.
Það eru í grófum dráttum fjórar ástæður til að halda fundi; að hafa áhrif á aðra, að taka ákvarðanir, að leysa vandamál og að styrkja sambönd. Um er að ræða virka ferla og því er mikilvægt að allir fundarmenn séu með á nótunum. 
Greinarhöfundar hafa gert rannsóknir til að reyna að skilja af hverju mörgum leiðist á fjarfundum. Þeir segjast hafa prófað fimm reglur sem virðast auka virkni fólks í átt að því sem á sér stað á fundum augliti til auglitis.
  • Sextíu-sekúndna reglan.
    Ekki reyna að fá hóp til að leysa vandamál áður en hann hefur „fundið“ fyrir því. Gerðu eitthvað á fyrstu mínútu fundarins til að hjálpa fólki að upplifa vandamálið. Segja má frá sláandi tölfræði, dæmum, hliðstæðum eða kvörtunum í tengslum við málið. Markmiðið er að tryggja að hópurinn skilji vandamálið (eða tækifærið) áður en reynt er að leysa það. 
  • Reglan um ábyrgð.
    Fólk setur sig í ákveðið hlutverk í öllum félagslegum aðstæðum. Það er til dæmis í hlutverki áhorfanda í kvikmyndahúsi en geranda í ræktinni. Vandinn við fjarfundi er stundum sá að fundarmenn fara ósjálfrátt í hlutverk áhorfandans, jafnvel strax þegar fundarboð berst. Til að vinna gegn þessu þarf að skapa tækifæri til að taka ábyrgð sem skiptir máli. Það verður best gert með því að nota næstu reglu.    
  • „Hvergi hægt að fela sig“ reglan.
     Rannsóknir hafa sýnt að við erum ólíklegri til að bjóðast til að hjálpa einstaklingi sem virðist vera að fá hjartaáfall í neðanjarðarlest því fleiri sem eru í lestinni. Um verður að ræða útþynningu á ábyrgð - ef allir eru ábyrgir finnur enginn fyrir ábyrgð. Reyndu að forðast þetta á fjarfundum með því að gefa öllum verkefni sem þeir geta unnið á fundinum. Í sumum fjarfundakerfum er hægt að brjóta fundinn upp í minni einingar sem geta unnið saman í nokkrar mínútur og skilað niðurstöðu í spjallboxið. 
  • Reglan um sem fæstar glærur.
    Ekkert aftengir hóp eins mikið og að ráðast á hann með glæru eftir glæru af upplýsingum og þá skiptir engu máli hve klár eða fágaður hópurinn er. Ef ætlunin er að vekja áhuga verður að blanda saman staðreyndum og sögum. Því er ráð að hafa eins fáar glærur og hægt er að komast af með til að fræða og hvetja hópinn. Annar kostur við að fækka glærum er að meiri tími gefst til umræðna.
  • Fimm mínútna reglan.
    Láttu aldrei fimm mínútur líða án þess að hópurinn fái verkefni til að leysa. Þátttakendur eru dreifðir um víðan völl með sínar umhverfistruflanir og freistandi getur verið að fara í hlutverk áhorfandans ef ekki er um virk samskipti að ræða eða ætlast til þátttöku á fundinum. Til dæmis má ljúka fundi með því að hópurinn búi til lista af „næstu skrefum“ sem hægt er að kjósa um. 
Höfundar segja að þessar reglur ættu að virka óháð formi funda en að þær skipti enn meira máli í dag þegar fólk er fjarri vinnustaðnum og margt geti truflað einbeitingu.

Fundarstjórn fjarfunda

Á Visir.is má finna viðtal við Guðrúnu Ragnarsdóttur ráðgjafa sem gefur góð ráð til fundarstjóra fjarfunda. Hún ræðir meðal annars um að erfiðara sé að vera í flæði á fjarfundum þar sem samskiptin leyfi í raun aðeins að einn tali í einu. Hún talar um mikilvægi undirbúnings og nefnir dæmi, segir að mikilvægt sé að hafa skýr markmið og dagskrá fyrir fundinn og að leikreglur séu ljósar. Einnig ræðir hún um atriði sem gott er að hafa í huga við upphaf og lok funda. Hún mælir með að ganga frá fundargerð eftir fundi sé þess þörf, senda til fundarmanna og hnykkja á ábyrgð hvers og eins.

 

Eru Zoom-fundirnir orkusugur?

Frosnir skjáir, skrítið bergmál og 12 starandi andlit.

Í nýrri grein á BBC Worklife er rætt um að fjarfundir hafi gert mörgum kleift að vinna heima og hjálpað okkur að viðhalda tengslum við annað fólk. En sumir verða útkeyrðir eftir vinnudag með fjarfundum og stundum bætast við fundir með fjölskyldu og vinum. Flestir kannast orðið við frosna skjái, skrítið bergmál og 12 starandi andlit.   

Eru fjarfundir erfiðari en hefðbundnir fundir og hvað er ólíkt?
Að mati Gianpiero Petriglieri hjá INSEAD krefst meiri einbeitingar að vera á myndfundi en á fundi augliti til auglitis. Við þurfum að hafa meira fyrir því að melta óyrtar vísbendingar, svo sem svip, tónhæð og líkamstjáningu. Fundarmenn eru saman í anda en líkaminn er annarrar skoðunar. Þetta ósamræmi er mjög krefjandi og það er ekki hægt að slaka á í samtalinu.
Þagnir eru annað vandamál á fjarfundum sem ekki trufla eins mikið í hefðbundnum samræðum. Þær eru óþægilegar og menn fara að hafa áhyggjur af tæknilegum vanda. Stundum er ákveðin töf á myndfundum en rannsókn sýndi að töf getur valdið því að sá sem talar virðist ekki eins vinalegur eða einbeittur. 
Marissa Shuffler hjá Clemson háskóla segir að við séum afar meðvituð um að horft sé á okkur á myndfundum. Það eru allir að horfa á þig og þú ert á sviði svo þú finnur fyrir streituvekjandi þrýstingi sem fylgir því að koma fram. Það er einnig mjög erfitt fyrir fólk að horfa ekki á eigið andlit þegar það getur séð það á skjánum og fylgjast ekki með hreyfingum sínum fyrir framan myndavélina.   
Hvaða áhrif hefur núverandi ástand?

Núverandi aðstæður hafa áhrif á hvernig okkur líður og einnig sú tilfinning að okkur sé ýtt út í að vera á fjarfundum segir Petriglieri. Fundirnir minna okkur á samstarfsfólkið sem við höfum misst tímabundið og að við ættum að vera öll saman á vinnustaðnum. Og við erum öll uppgefin, bæði introvertar og extrovertar.

Svo má nefna þætti í lífi okkar sem áður voru aðskildir en fara nú fram í sama rými – vinnan og samskipti við fjölskyldu og vini. Mörkin verða óskýr milli félagslegra hlutverka okkar sem áður tengdust ólíkum aðstæðum. Þetta getur leitt til neikvæðra tilfinninga.

Shuffler segir að skortur á niðritíma eftir að við höfum lokið vinnu og skyldum á heimili geti verið annar þáttur í því að við séum þreytt. Sumir gera einnig meiri kröfur til sín og vinna of mikið vegna þess að þeir hafa áhyggjur af efnahag og atvinnumissi.

En hvað með fjarfundi með vinum, ættu þeir ekki að vera afslappandi?
Stór fjarfundur er eins og þú sért að horfa á sjónvarp og sjónvarpið sé að horfa á þig.
Mörg okkar eru að taka hópspjall á netinu í fyrsta sinn og það skiptir mestu máli hvort maður sé að taka þátt af áhuga eða hvort maður kunni ekki við annað en að vera með og líti á það sem kvöð. Gott spjall við vini þar sem þú getur verið þú sjálf/ur er ekki eins þreytandi og aðrir fjarfundir.
Stórir símafundir geta verið sérlega krefjandi segir Petriglieri. Fólk vill horfa á sjónvarp því það getur látið hugann reika, en stór fjarfundur er eins og þú sért að horfa á sjónvarp og sjónvarpið sé að horfa á þig. Stórir fundir geta líka dregið úr tilfinningu um mikilvægi hvers og eins og af því að þessi tól eru notuð í vinnunni þá finnst okkur við ekki vera í fríi – „happy hour“ með vinnufélögum lítur jú út eins og vinnufundur.
Hvernig er hægt að minnka fjarfundaþreytu?
Báðir sérfræðingarnir stinga upp á að takmarka fjarfundi eins og hægt er. Það ætti að vera val um að vera ekki í mynd og almennt ætti að vera meiri skilningur á því að myndavélar þurfi ekki að vera í gangi allan fundinn. Einnig gæti minnkað þreytu og aukið einbeitingu að hafa skjáinn til hliðar frekar en beint fyrir framan sig, sérstaklega á hópfundum.
Fjarfundir eru ekki endilega alltaf besta leiðin. Stundum er betra að deila skjölum með skýrum punktum til að minnka upplýsingaflóðið.
Það hjálpar að hafa hlé á milli funda til að setja sig í stellingar fyrir næsta fund og hressa sig við; teygja úr sér, ná í vatn og hreyfa sig aðeins. Einnig er gott að taka frá tíma á fundum til að ræða almennt um líðan. Það er leið til að tengja okkur aftur við umheiminn, til að viðhalda trausti og draga úr þreytu og áhyggjum.

Blandaðir fjarfundir

Blandaðir fjarfundir komnir til að vera.
Áður en Covid-19 kom til skjalanna voru fæst fyrirtæki með starfsmenn í fjarvinnu en með faraldrinum breyttist margt á ótrúlega skömmum tíma, meðal annars fyrirkomulag funda. Líklegt má telja að blandaðir (e. hybrid) fjarfundir séu komnir til að vera og að a.m.k. hluti starfsmanna og ytri viðskiptavina taki þátt í fundum í gegnum netið framvegis. Slíkir fundir geta sparað verulegan tíma og haft marga aðra góða kosti eins og við þekkjum. Talsvert hefur þó verið rætt um að þeir starfsmenn sem af ýmsum ástæðum eru ekki á vinnustaðnum á fundum geti verið í heldur lakari stöðu við að koma sér og sínum málum á framfæri og séu ekki í ósvipaðri stöðu og fjarvinnustarfsmenn voru fyrir faraldurinn.

Í grein á Unito.io er áhugaverð lýsing höfundarins Evan LePage á því þegar hann var eini fjarvinnustarfsmaðurinn í 100 manna fyrirtæki. Hann sagði að hver fundur hafi verið „ferðalag” hjá honum. Það gleymdist að hafa fjarfundarslóð í fundarboðum, fólk gleymdi að hann væri yfirhöfuð á fundinum og spurði hann ekki álits. Haldnir voru töflufundir þar sem hann sá ekki töfluna og gat þar af leiðandi ekki tekið þátt. Og þegar fundi lauk fóru allir út úr herberginu og skildu hann eftir einan á línunni!

Höfundur sagðist skilja af hverju þetta var svona þegar fjarvinna var sjaldgæf og erfitt fyrir fólk að setja sig í spor fjarvinnustarfsmannsins. Nú hefur fólk enga afsökun því nær allir hafa upplifað fjarvinnu að einhverju marki. Taka þarf tillit til fjarvinnustarfsmanna á hverjum einasta blönduðum fundi. 

Fyrsta skrefið er að skoða algeng vandamál sem koma upp á slíkum fundum en Evan skiptir þeim í þrjá flokka: 

1. Þátttökuvandi – Talað er yfir þann sem ekki er á staðnum eða óvart gripið fram í. Óyrt samskipti fara að mestu fyrir ofan garð og neðan hjá þeim sem ekki eru á staðnum og því eru meiri líkur á að samskipti gangi á stundum stirðlega. Við höfum öll lent í því að tveir byrja að tala samtímis á fjarfundi, stoppa svo báðir og hefja þarnæst samtal um hvor eigi að tala á undan. Þetta er mun algengara á fjarfundum en í fundarherberginu því óyrt samskipti hindra oftast að tveir taki samtímis til máls þegar fólk er í sama rými. Einnig eru erfiðleikar með þátttöku á töflu- eða hugarflugsfundum. Þá hallar mjög á þann sem ekki er á staðnum því hann getur ekki stokkið upp að töflu eða skellt miða á vegg. 

 

Í þessum tilfellum þarf einhver á staðnum að vera milligöngumaður og koma skilaboðum frá fjarvinnustarfsmanni áleiðis inn á fundinn. Aðstöðumunur getur einnig birst í litlu hlutunum, t.d. ef boðið er upp á veitingar á fundinum.   

2. Tæknivandi – Fáir sem hafa tekið þátt í fjarfundum hafa sloppið við einhvers konar tæknivandamál. Einhver dettur út eða frýs á skjánum, menn gleyma að slökkva eða kveikja á hljóðnemanum og allt þar á milli. Þessi vandi heldur áfram hjá þeim sem verða áfram í fjarvinnu, það verður ekki fullkomlega hjá því komist þegar menn eru svo háðir tækninni.

Samstarfsmenn og þeir sem boða fundi geta þó gert sitt besta til að liðka fyrir þátttöku allra með því að velja viðeigandi búnað (t.d. skjái og hátalara) og fundarherbergi með góðri nettengingu. Og ekki má gleyma að setja fjarfundarslóð í fundarboð.       

3. Umhverfisvandi – Hér er átt við bakgrunnshávaða hjá fjarvinnustarfsmanni,  truflanir í umhverfinu (börn, dyrabjalla o.fl.) og mismunandi tímabelti. Einnig má nefna skjáþreytu; það tekur meira á að stara á skjá á tveggja tíma fundi en að vera á staðnum. Uppröðun í fundarherberginu getur einnig skipt máli og gæta þarf að því að fjarfundarfólk sjái og heyri allt sem fram fer.

 Höfundur gefur nokkur ráð um blandaða fundi:

  • Fækkaðu fundum. Þegar fyrirtæki færðust yfir í fjarvinnu vegna faraldursins var fundum fjölgað af ýmsum ástæðum. Ef ætlunin er að hafa hluta starfsmanna í fjarvinnu áfram þarf frekar að fækka fundum en hitt en fjöldi þeirra dregur úr einum helsta kosti fjarvinnunnar sem er sveigjanleikinn. Það má spyrja hvort hægt sé að nota aðrar samskiptaleiðir en fundi til að vinna tiltekin verk. 
  • Skipuleggðu blandaða fundi betur. Oft er engin dagskrá í fundarboðum því fólk á auðvelt með að nálgast upplýsingar hjá samstarfsfólki á vinnustaðnum eða hefur heyrt utan að sér um hvað málið snýst. Fjarvinnustarfsmenn hafa ekki greiðan aðgang að slíkum upplýsingum og geta síður undirbúið sig en fundarmenn á vinnustaðnum. Það þarf því að skipuleggja blandaða fundi betur svo allir geti tekið þátt, óháð staðsetningu:
      - Tilgreindu hver tilgangur fundarins sé og hvað eigi að koma út úr honum. 
     - Gerðu skýra og ítarlega dagskrá.
      - Láttu viðeigandi skjöl fylgja fundarboðinu ef þörf krefur.
      - Mundu að láta fjarfundarslóð fylgja. 
     - Veldu fundarherbergi með góðum fjarfundarbúnaði og öflugu netsambandi.
  • Nýttu tæknina sem þarf fyrir alla starfsmenn. Tiltekna tækni og búnað þarf vegna blandaðra funda en ekki má líta á þessi atriði sem tól fyrir fjarvinnustarfsmanninn eingöngu. Í stað þess að nota tússtöflur og gula miða við hugarflug notið forrit með svipaða virkni þar sem allir geta skráð niður hugmyndir sem síðan má nálgast eftir fundinn. Notið sameiginleg skjöl fyrir fundargerðir o.fl. þannig að allir getið skoðað og gert athugasemdir. Ef starfsmenn eru almennt með fartölvur er til bóta að allir hafi fjarfundinn opinn á sinni tölvu (í mynd en ekki með hljóði) því þá geta fjarfundarmenn séð hverjir eru á staðnum og fengið betri upplifun af fundinum.   
  • Haltu utan um stundvísi og mætingu. Það fer ekki fram hjá fundarmönnum í fundarherbergi ef einhverjir eru of seinir eða fjarverandi. Þeir sem eru á fjarfundi eiga mun erfiðara með að átta sig á  þessu því þeir hafa sjaldnast yfirsýn yfir allt fundarherbergið. Þetta er ein ástæða þess að leggja þarf áherslu á stundvísi. Það tekur á að vera á mjög löngum fjarfundum og því er best fyrir alla aðila að fundir séu eins stuttir og hægt er. Fylgdu dagskrá fundarins og haltu tímasetningar. Það gæti verið ráð að tilnefna tímavörð til að halda utan um fundinn. Hugaðu líka að því hverjir þurfa í raun að vera á fundinum. Gætirðu skilgreint einhverja með valkvæða mætingu (optional), t.d. þá sem þurfa aðeins að vita af fundinum eða þá sem þú vilt ekki útiloka en hafa ekki beina aðkomu að viðfangsefni hans. Með þessu ertu ekki að pína fólk á fundi þar sem það getur í raun ekki lagt neitt til málanna. Ef þú þarft nauðsynlega að boða fund utan vinnutíma fjarvinnustarfsmanns sem staddur er á öðru tímabelti reyndu þá að boða næsta fund á tíma sem hentar honum betur þó hann sé utan þíns vinnutíma.  
  • Fáðu alla til að tjá sig. Oft gengur fjarvinnustarfsmönnum ekki eins vel að koma málum sínum á framfæri eins og fyrr segir. Stýrðu fundinum þannig að allir fái tækifæri til að taka til máls og kallaðu eftir innleggi ef svo ber undir. Biddu fólk um að rétta upp hönd til að biðja um orðið bæði á fundarstað og í netheimum.
  • Líttu á blandaða fundi sem tækifæri fremur en hindrun. Hvettu fjarvinnustarfsmenn til að sleppa stöku fundi til að borða með fjölskyldunni og taktu því vel þegar börnin hlaupa inn í herbergið. Byrjaðu hvern fund á stuttu spjalli um daginn og veginn.

Blandaðir fundir þurfa ekki að vera fullkomnir. En hægt er að gera þá betri með því að hafa ofangreint í huga. Og þessir fundir eru komnir til að vera og verða liður í því að hægt sé að bjóða fólki upp á aukinn sveigjanleika með því að vinna heima að hluta eða öllu leyti. Því er upplagt að leggja línuna núna og undirbúa með því framtíðarvinnustaðinn. 

Hér á velvirk.is má finna mikið efni sem tengist fjarvinnu, til dæmis almenna umfjöllun um heimavinnu, leiðbeiningar um stjórnun (nýrra) fjarvinnustarfsmanna og stjórnun fjarvinnandi teyma, umfjöllun um hvernig virkja má fólk á fjarfundum, um líkamleg álagseinkenni í fjarvinnu, um fjarfundaþreytu og jafnvel hugmyndir að hreyfingu í fjarvinnunni. Einnig má nefna grein um óskráðar reglur á vinnustað sem tengjast meðal annars fjarvinnu. Vinnueftirlitið hefur tekið saman leiðbeiningar og góð ráð tengd vinnuvernd í fjarvinnu sem vert er að skoða. 

Línan lögð vegna fjarvinnu

Mörg fyrirtæki hafa tekið saman leiðbeiningar um fjarvinnu fyrir stjórnendur og teymisstjóra enda að mörgu að hyggja með breyttu vinnufyrirkomulagi. Svo virðist sem tæknin sé ekki stór hindrun en huga þarf að gagnaöryggi og að koma leiðbeiningum til skila til allra um högun samskipta. Stærsta verkefnið er að stjórnendur og starfsmenn finni taktinn svo vinnan gangi eins vel og mögulegt er í þessum aðstæðum.   

Íslandsbanki tók til dæmis saman upplýsingar fyrir sína stjórnendur um nokkur atriði sem vert er að hafa í huga við þessar aðstæður ásamt leiðbeiningum um tengingar og fjarfundi. Þar segir meðal annars að krefjandi geti verið að stjórna mörgum starfsmönnum í fjarvinnu og að það reyni með öðrum hætti á stjórnendur en vanalega. Hætt er við að yfirsýn með verkefnum starfsmanna verði erfiðari, endurgjöf óskýrari og algengt er að stjórnendur óttist að framleiðni kunni að minnka. Mikilvægast sé að stjórnendur fylgist með frammistöðu (haldi til dæmis stutta teymisfundi eða samantektarfund í lok dags), setji fram skýrar væntingar (hvaða verkefnum á starfsmaður að sinna o.fl.), hvetji til árangurs og veiti reglulega endurgjöf (t.d. dæmis með daglegu tékk-inn eða fundum í upphafi og lok viku).

 

 

Óskráðar reglur í fyrirtækjum

Gott er að minna á og kynna óskráðar reglur þegar margir eru í fjarvinnu.
Nú er góður tími til að skrifa niður óskráðar reglur í teyminu eða jafnvel í fyrirtækinu í heild. Er í lagi að vera ekki í mynd á fjarfundum, er viðeigandi að senda broskarla til viðskiptavina, er illa séð að senda samstarfsfólki póst utan vinnutíma? Þetta eru aðeins dæmi um atriði sem sjaldan eru skráð og kynnt á vinnustöðum. 
Þessar óskráðu reglur gætu hafa breyst eftir að fólk fór í auknum mæli að vinna heima eða voru jafnvel óljósar til að byrja með og ekki öllum kunnar. Eftir mörg ár á sama stað veist þú mögulega að það er í lagi að fara í stuttan göngutúr á miðjum degi til að hreinsa hugann en nýi starfsmaðurinn veit ekki endilega af þessum möguleika. Litlir óvissuþættir geta valdið óöryggi og misskilningi sem hægt væri að fyrirbyggja.
Í grein í Harvard Business Review er rætt um þessar óskráðu reglur og vitnað í hugmynd Giles Turnbull sem vildi leggja áherslu á við nýja starfsmenn að það væri alltaf í góðu lagi að biðja um hjálp, gera mistök og eiga slæma daga inn á milli. Hér eru dæmi af listanum sem Giles hengdi upp í fyrirtæki sínu:


Það er í lagi að ...

  • segja „ég veit ekki“
  • biðja um nánari skýringar
  • spyrja af hverju og af hverju ekki
  • segja að þú skiljir ekki
  • gleyma hlutum
  • vita ekki allt
  • nota heyrnartól
  • dæsa
  • fara á annan stað til að einbeita sér
  • skoða ekki póstinn utan vinnutíma
  • segja nei þegar þú ert of upptekin/n

Svona listi færir upp á yfirborðið það sem þegar er talið vera í lagi á vinnustaðnum en ekki allir vita af og gott er að minna á. Í greininni er einnig hvatt til að stjórnendur útbúi sérstakan lista sem tengist vinnu í faraldrinum. Hér eru dæmi.
Það er í lagi að ....
  • vera ekki í mynd af þú þarft hlé á löngum fjarfundum
  • nýta sveigjanlegan vinnutíma vegna skuldbindinga við fjölskylduna
  • hafa barn eða gæludýr með á fundi


Nokkrir þættir sem vert er að hafa í huga þegar listi er útbúinn fyrir teymið þitt:
  • Stafræn samskipti

Það getur verið krefjandi að vera á stöðugum fjarfundum. Gott er að hafa skýr viðmið um hvenær fólk er í mynd og hvenær ekki. Til dæmis getur verið gott að hafa alla sýnilega ef vinnuhópar eru litlir og umræður virkar. Á stærri fundum gæti nægt að fyrstu 10 mínúturnar væru í mynd til að koma á tengingu en síðan að slökkva á myndavélum eftir það.

Það gæti einnig verið hugmynd að tiltaka að það sé í lagi að börnin séu með, að klæðast þægilegum fatnaði, að óska eftir fundi án myndar, að svara dyrabjöllunni eða standa upp til að teygja úr sér eða sækja sér vatnsglas á löngum fundum. Þetta gæti dregið úr kvíða og jafnað aðstöðu starfsmanna. 

  • Tilfinningalegur stuðningur

Á krefjandi tímum er ekki hægt að reikna með að við stöndum okkur alltaf fullkomlega. Íhuga mætti að gefa það út að eðlilegt sé að við eigum misgóða daga eða tökum hlé af og til. Einnig þarf að sýna þolinmæði og gefa fólki tóm til að ná einbeitingu. Við söknum tengsla við vinnufélaga og dagarnir eru svo ólíkir því sem áður var.

  • Sálrænt öryggi

Nýir starfsmenn eru líklegastir til að finna til óöryggis og skorta tilfinningu um að tilheyra hópnum. Því er mikilvægt að leggja áherslu á að þeir viti að það sé í lagi að spyrja ótal spurninga og að ekki sé reiknað með að þeir viti allt eftir fyrstu vikuna. Fjarvinna gerir það erfiðara að svara þessum litlu spurningum sem brenna á fólki. Margir telja sig heppna á þessum tímum að hafa vinnu eða eru smeykir við að missa hana og hika við að leita til yfirmanna.    

En ef fólk spyr ekki spurninga þá eru það mögulega ekki að vinna eins vel og það gæti eða eyða of miklum tíma í áhyggjur af því hvernig það kemur fyrir. Með „Það er í lagi-lista“ fæst grænt ljós á að spyrja spurninga. Bæta mætti á listann að það sé í lagi að spyrja „kjánalega" eða spyrja aftur þó þú hafir þegar fengið svar.

  • Við erum ólík

Við höfum mismunandi vinnulag og ólíka persónuleika. Það mætti huga að þessu atriði þegar gerðir eru listar. Það mætti t.d. minna á spjall-möguleikann á fjarfundum og að gefa fólki aukinn tíma til að taka mikilvægar ákvarðanir.

Greinarhöfundar segja að með því að gera lista yfir óskráðar reglur sé hægt að styrkja fyrirtækjamenninguna, jafnvel þó að eðli vinnunnar breytist. Það hefur jákvæð áhrif á alla, bæði nýráðna starfsmenn og þá sem hafa lengri starfsaldur.

Eitraðir samstarfsmenn?

Stundum er rætt um „eitraða samstarfsmenn“ eða eitruð teymi en þá er átt við tiltekna hegðun sem skemmir út frá sér og getur skipt sköpum um velgengi einingar eða jafnvel fyrirtækisins í heild. Stjórnandi sem verður var við slíka hegðun meðal starfsmanna sinna verður að taka tímanlega í taumana því ef hún er látin óátalin er aðeins verið að viðhalda afleitu ástandi.
Lesa má nánar um eitraða samstarfsmenn í grein hér á síðunni en hér er algengasta og eitraðasta hegðunin:
  • Baktala, gagnrýna, kenna öðrum um 
  • Slúðra, dreifa sögusögnum
  • Samþykkja á fundum en fylgja ekki eftir
  • Safna og sitja á upplýsingum
  • Grafa undan öðrum
  • Taka eigin hagsmuni fram yfir hagsmuni teymis eða fyrirtækis  
  • Gárur á vatni

Mikilvægi góðra stjórnunarhátta

Stjórnun getur haft áhrif á heilsu starfsmanna.
Það er ekki sjálfgefið að okkur líði vel í vinnunni. Þó að verkefnin séu skemmtileg og samstarfsmenn jafnvel frábærir skiptir líka máli að stjórnunin á vinnustaðnum sé góð. Þegar leitað er til Google og slegið inn „góð forysta“ (good leadership) koma upp 2.810.000 leitarslóðir.
Þegar skoðað er hvort slæm stjórnun geti haft áhrif á heilsu starfsmanna koma upp einkenni eins og reiði, biturleiki, óhamingja, vonbrigði, hræðsla, pirringur, kvíði, þreyta, svefnleysi og kulnun. Einnig má sjá sláandi tölur á borð við að hægt sé að rekja meira en 120.000 dauðsföll á hverju ári í Bandaríkjunum einum til slæmrar stjórnunar.

Getur góð stjórnun gert gæfumuninn?

Ingibjörg Jónsdóttir

Ingibjörg Jónsdóttir, prófessor við Gautaborgarháskóla, er ein þeirra sem hefur rannsakað streitu árum saman og m.a. streitu í starfi. Hún er sannfærð um að búið sé að rannsaka nóg og nú þurfi aðgerðir; ekki sé nóg að „laga“ einstaklinginn og hans einkenni heldur þurfi einnig að huga að stjórnunarháttum á vinnustöðum þessara einstaklinga.


Á vef Gautarborgarháskóla má skoða lista yfir rannsóknir Ingibjargar. 

En hvað er þá góð stjórnun?

Flestir virðast sammála um að stjórnun geti talist góð ef hún skapar öryggi og traust. Sá stjórnunarstíll sem oft er nefndur sem einna bestur er sá stíll sem nefndur hefur verið stíll umbreytingar (Transformational). Leiðtoginn sem fylgir umbreytingarstílnum er styðjandi fyrirmynd sem sýnir ástríðu og nýtir styrkleika starfsmannsins til að ná fram árangri umfram væntingar. Starfsmenn bera mikið traust til hugmyndafræði leiðtogans og teymið er drifið áfram af áhugahvöt og sýnir helgun í starfi. Slíkur leiðtogi reynir að finna nýjar lausnir, útskýrir verkefnin vel og gefur starfsmanninum frelsi til að vinna þau með sínum aðferðum.

Kostir þessa stjórnunarstíls virðist leiða til vellíðunar starfsmanna og þess að þeir ná að blómstra í starfi sem aftur leiðir til meiri framleiðni. Þessi stíll getur þó leitt til þess að starfsmaðurinn setji þarfir teymisins ofar sínum eigin þörfum og setji sér ekki mörk.

Þjónandi forysta er annar stjórnunarstíll sem hefur verið mikið í umræðunni á liðnum árum og hefur einnig marga kosti. 

Flest fyrirtæki sem reyna að taka á streituvanda taka því miður rangt á málum þannig að lausnirnar eru fremur skaðlegar en gagnlegar. Þetta stafar af því að þær eru yfirleitt einstaklingsmiðaðar og spyrja hvað starfsmaðurinn gæti gert öðruvísi. Menn meðhöndla einkennin í stað orsakanna. Fengnir eru fyrirlesarar og þjálfarar til að segja starfsmönnum frá hugleiðslu og að finna innri ró. Starfsmönnum er sagt að eitthvað skorti á andlegu hliðina, að þeir geti virkjað hæfileika sína betur, að þetta snúist um hugarfar. Skilaboðin eru að starfsmaðurinn sé vandamálið en líka lausnin, hann þurfi bara að venja sig við breytingar. Þetta eykur álagið því nú eru starfsmennirnir sjálfir vandamálið og bera alla ábyrgðina. 

- Úr Livsfarlig ledelse eftir Christian Ørsted, bls. 208-209.

 

Þjónandi forysta

Þjónandi forysta (e. servant leadership) er hugmyndafræði sem gengur út á að meginverkefni stjórnenda sé að þjóna starfsmönnum. Þetta er ólíkt hefðbundnu leiðtogahlutverki þar sem áhersla er fyrst og fremst lögð á velgengi fyrirtækja og stofnana. Þjónandi leiðtogi deilir völdum, setur þarfir starfsmanna í fyrsta sæti og hjálpar þeim að þróast og starfa á besta mögulega hátt. Hann á sífellt að hugsa um hvort starfsmenn séu að vaxa sem einstaklingar í starfinu, hvort þeir verði heilsuhraustari, skynsamari, frjálsari, sjálfstæðari og líklegri til að verða sjálfir þjónandi leiðtogar? Hugmyndir er sú að stjórnandinn, starfsmaðurinn og fyrirtækið allt njóti góðs af þessum vexti starfsmanna sem leiðir af sér aukna hollustu og helgun.

Robert K. Greenleaf er upphafsmaður hugmyndafræðinnar um þjónandi forystu og rit hans Servant as Leader sem út kom 1970 vakti umtalsverða athygli. Margar hugmyndanna ná þó aftur í aldir.

Í grein Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur Þjónandi forysta og rannsóknir hér á landi er rætt ítarlega um hugmyndafræðina á bakvið þjónandi forystu og rannsóknir sem gerðar hafa verið á Íslandi.

  • Leiðtoginn, samhentar hendur

Larry C. Spears hefur skilgreint 10 einkenni þjónandi leiðtogans í ritum Greenleaf:

  • Hlustun

    Það er ekki nóg að vera sterkur í ákvörðunartöku heldur þarf leiðtogi að hlusta af athygli.

  • Hluttekning

    Leiðtoginn leggur áherslu á að skilja og setja sig í spor annarra.

  • Heilun

    Þjónandi leiðtogi leggur áherslu á tilfinningalega velferð starfsmanna og heilsueflingu.

  • Ábyrgð

    Leiðtoginn tekur ábyrgð á sjálfum sér og hópnum og hugsar fyrst og fremst um þarfir annarra.

  • Sannfæring

    Þjónandi leiðtogi getur ekki reitt sig á valdboð og því þarf hann að nota sannfæringarkraft.

  • Hugmyndavinna

    Leiðtoginn þarf að geta séð fyrir og rætt lausnir. Krefst yfirsýnar, sjálfsaga og þjálfunar.

  • Framsýni

    Með því að skilja fortíðina dregur leiðtoginn ályktanir um framtíðina.

  • Vitund

    Leiðtoginn er meðvitaður um eigin tilfinningar og hegðun og fylgist vel með.

  • Skuldbinding við vöxt starfsmanna

    Leiðtoginn hjálpar fólki að vaxa á breiðum grunni, ekki aðeins tengt starfinu.

  • Samfélagið

    Leiðtoginn leitast við að byggja upp hópinn og samkennd innan hans.

Umbreytingaforysta

Umbreytingaforysta (e. transformational leadership) er forystu- eða leiðtogastíll þar sem leiðtoginn vinnur með samstarfsfólki við að greina þörf á breytingum, mótar sameiginlega sýn og veitir innblástur til að ná fram nauðsynlegum breytingum. Hegðun leiðtogans hefur áhrif á starfsmenn og hvetur þá til að vinna verkin betur en þeir töldu sig geta gert og skila einstökum árangri. Leiðtoginn veitir starfsmönnum sjálfræði um ákveðin verk og umboð til að taka ákvarðanir þegar þeir hafa fengið þjálfun í starfi. Þetta hefur í för með sér að viðhorfið til starfsins verður jákvæðara.

Leiðtogar með þennan stíl eru hvetjandi, halda uppi góðum starfsanda og ná fram góðri frammistöðu. Þeir ná að vekja áhuga starfsmanna á verkefnum og hvetja fólk til að eigna sér verkefni. Þeir kynna sér styrkleika og veikleika starfsmanna þannig að þeir geti úthlutað þeim verkefnum við hæfi.

Umbreytingaleiðtogar hafa jákvæðar væntingar til fólks og telja að það geti gert sitt besta. Þetta hvetur og eflir starfsmenn og gerir þeim fært að gera betur en ætlast mætti til.  

Frá sjónarhóli vinnustaðarins þá auka þessir leiðtogar skuldbindingu, þátttöku, hollustu og árangur starfsmanna. Starfsmenn leggja aukalega á sig til að sýna leiðtoganum stuðning, fylgja hans fordæmi og fara eftir því sem hann segir án þess að missa sjálfstraust. Leiðtogarnir eru flinkir í að laga sig að ólíkum aðstæðum, hafa sjálfsstjórn og eru hvetjandi við stjórnun.  
Umbreytingaleiðtogar sýna hegðun sem einkennist af eftirfarandi þáttum:
  • Innblásin hvatning (inspirational motivation) - þegar leiðtoginn hvetur starfsmenn til að ná árangri. Hann setur metnaðarfull en sanngjörn markmið og býr til sameiginlega sýn sem hann er fær um að koma til skila. Hann á auðvelt með að tjá væntingar sínar á skýran hátt og vekja sömu ástríðu og áhuga hjá starfsmönnum og hann býr sjálfur yfir. Innblásin hvatning er nátengd náðarvaldi (charisma) en það er þegar einstaklingur hefur sérstakan hæfileika til að vekja hrifningu, traust, eða hollustu meðal fólks.
  • Áhrif sem fyrirmynd (idealized influence) - þegar leiðtoginn er sterk fyrirmynd í fyrirtækinu og gengur á undan með góðu fordæmi. Þessir leiðtogar virða þarfir starfsmanna og setja þær í forgang. Þeir hafa oft mikla útgeislun og sterka réttlætiskennd. Starfsmenn reyna venjulega að fylgja fordæmi leiðtogans þar sem þeir eiga auðvelt með að samsama sig honum.
  • Vitsmunaleg örvun (intellectual stimulation) - þegar leiðtoginn hvetur starfsmenn til að hugsa sjálfstætt og fara nýjar leiðir. Leiðtogarnir eru frumlegir, skapandi og mjög opnir fyrir nýjum hugmyndum. Þeir hafa tilhneigingu til að vera umburðarlyndir gagnvart mistökum og telja þau jafnvel geta stuðlað að vexti og framförum innan fyrirtækisins. Þessir leiðtogar skapa lærdómstækifæri fyrir starfsmenn og eru óhræddir við að gefa úreltar aðferðir upp á bátinn.
  • Einstaklingsmiðuð tillitssemi (individualized consideration) - þegar leiðtoginn byggir upp sterk tengsl við starfsmenn. Þeir eru styðjandi, hvetjandi og leiðbeinandi og gefa fólki færi á að styrkja sig og vaxa í starfi. Þeir halda samskiptalínum opnum svo að fólk geti deilt hugmyndum og þeir geti áttað sig á framlagi hvers og eins.

Hefur þú einhvern tímann verið í vinnuhópi þar sem einhver tók stjórn á aðstæðum, varpaði skýru ljósi á markmið hópsins, hafði greinilega ástríðu fyrir starfinu og hæfni til að fylla aðra eldmóði og orku. Þetta gæti hafa verið umbreytandi leiðtogi. 

Þessir leiðtogar geta hvatt til jákvæðra breytinga og eru yfirleitt drífandi, áhugasamir og ástríðufullir. Þeir eru ekki aðeins uppteknir af framgangi verkefnanna heldur vilja þeir einnig aðstoða alla í teyminu við að ná árangri.

Rannsóknir sýna að þeir sem eru í teymum með umbreytandi leiðtoga ná betri árangri og eru ánægðari í starfi en þeir sem eru í hópi þar sem annar stjórnunarstíll er viðhafður segir Dr. Ronald Riggio í grein í Psychology Today. Ástæðan er sú að umbreytandi leiðtogar hafa jákvæðar væntingar til starfsmanna og trú á því að þeir geti gert sitt besta. Þar að auki bera þeir hag starfsmanna, þarfir þeirra og starfsþróun fyrir brjósti. Með þessu móti hvetja þeir og styrkja starfsmenn til að gera betur en reikna mætti með.

En hvað er hægt að gera til að þróa með sér þennan stíl í meira mæli? Í grein á Verywellmind er sagt að sérfræðingar í leiðtogafræðum telji að það geti skipt sköpum að hafa sterka og jákvæða framtíðarsýn. Ekki er nóg að trúa sjálfur á þessa sýn, heldur þarf einnig að hvetja aðra til að sannfærast um hana. Lykilatriði er að vera einlægur, ástríðufullur, styðjandi og trúverðugur gagnvart starfsfólki.

 

Ert þú fjarverandi sem leiðtogi?

Í grein frá því í mars 2018 í Harvard Business Review má lesa um helstu einkenni slæmrar stjórnunar og skipta þeir hegðun sem tengist þessum stjórnunarstílum í þrjá flokka;
  1. Forðunarhegðun sem skapar fjarlægð frá öðrum og einkennist af tilfinningasemi, litlum samskiptum og vantrausti.
  2. Mótþróahegðun sem einkennist af ofríki og því að ráðskast með fólk.
  3. Meðvirkni sem lýsir sér í því að stjórnandinn er meðfærilegur og hikandi við að taka áhættu eða verja teymi.

Verst af öllu er þó talinn stjórnunarstíll þess sem er eingöngu stjórnandi að nafninu til. Slíkur stíll hefur verið nefndur „laissez faire“ eða aðgerðarlaus stjórnun. Stjórnandinn er þá andlega ekki til staðar og forðast samskipti við undirmenn. Það kann að hljóma vel að hafa yfirmann sem lætur þig í friði en rannsókn frá árinu 2015 sýndi að aðalkvartanir vegna yfirmanna tengjast því sem þeir gerðu ekki. Svo virðist einnig sem það að upplifa afskiptaleysi frá yfirmanni sé verra en að verða fyrir slæmri hegðun af hendi yfirmanns og tengist streitu og heilsufarsvanda á meðal starfsfólks.

Hvernig leiðtogi ertu?

Fleiri koma að því að taka ákvarðanir.
Henry og Karen Kimsey-House gáfu út bókina Co-Active Leadership: Five Ways to Lead árið 2015 en þar er rætt um 5 víddir samstarfsforystu (co-active leadership). Með samstarfsforystu er átt við að það er ekki aðeins einn leiðtogi eða hugsjónamaður sem stendur á toppi skipuritsins og dælir út tilskipunum heldur koma fleiri að ákvarðanatöku. Karen segir í grein að sá stjórnunarstíll leiðtoga að stýra að ofan sé einvíður og geti ekki verið árangursríkur í flóknu umhverfi sem tekur stöðugum breytingum.   
Gamla líkanið um að nota peningalega umbun til að ná fram breytingum kemur okkur aðeins hluta leiðarinnar. Við erum að færast inn í nýja hugsun þar sem samskipti við aðra og umhverfi okkar eru jafn mikilvæg og það sem við búum til. 
Úr þessu spretta hinar fimm lykilvíddir eða leiðtogastílar sem taka til fleiri þátta sem skipta okkur máli og við færumst á milli í gegnum líf okkar og störf. 
  • Leiðtoginn í miðju (leader within).
    Þessi stíll er grunnur sem aðrir leiðtogastílar byggja á. Leiðtoginn er sáttur við sjálfan sig og hefur sjálfsstjórn sem endurspeglast í getu til að starfa af heilindum í takt við persónuleg gildi, hugsjónir og tilgang.

  • Leiðtoginn í stafni (leader in front).
    Þessi leiðtogi hefur sterka sýn og hvetur aðra áfram. Ólíkt hefðbundna leiðtoganum sem stýrir öllu að ofan þarf leiðtoginn í stafni ekki að hafa öll svörin heldur nýtir hann fjölbreytta hæfileika fólksins í kringum sig. Hann nær að virkja leiðtogahæfileika annarra og kemur þannig á samvinnu allra í átt að settu marki. 

  • Leiðtoginn að baki (leader behind).
    Þessi leiðtogi er í þjónandi hlutverki, hann hlustar grannt á aðra, heldur öllu saman, tengir fólk við hugsjónir, útvegar það sem þarf til að ná settu marki og hvetur aðra áfram með því að trúa á þá.  
  • Leiðtoginn til hliðar (leader beside).
    Þessi leiðtogi deilir ábyrgð með öðrum í samstarfi jafningja þar sem spennandi og kraftmikið samspil getur leitt til óvæntrar niðurstöðu.
  • Leiðtoginn á sviðinu (leader in the field).
    Þessir leiðtogar eru opnir fyrir því óþekkta, skilja að þegar þeir hafa sleppt tökum á því skilgreinda og þekkta tekur innsæið við og vísar veginn. Þeir leggja mikið upp úr að vita hvenær og hvernig bregðast á við í öllum aðstæðum. 
Þú þarft ekki sérstakt starfsheiti til að vera leiðtogi. Henry og Karen skilgreina leiðtoga sem einstakling sem tekur ábyrgð á sínum heimi. Mikið af forystu snýst um frumkvæði og að taka ábyrgð. Allir geta því valið að verða leiðtogar í þessum skilningi.

Lífshættuleg stjórnun

Bókin Lífshættuleg stjórnun (Livsfarlig ledelse) eftir Christian Ørsted kom út árið 2013 og heldur enn áfram að vekja mikla athygli í Danmörku og víðar um heim. Í bókinni ræðir Christian meðal annars um þrenns konar stjórnun; hefðbundna, nútímalega og sjálfbæra.
Hefðbundin stjórnun einkennist af skýrum römmum og öflugri stýringu á því hvernig hlutirnir eru gerðir. Ef þú ræður ekki við verkefnin þarftu að finna þér annað starf. Það fer ekki á milli mála að það er stjórnandinn sem ræður, en á hinn bóginn ber hann einnig alla ábyrgðina. 
Oft er óskýrt hvar ábyrgðin liggur í raun.
Nútímaleg stjórnun sem nú er útbreiddust virðist á yfirborðinu vera geðfelldari en hefðbundin stjórnun - en hún getur verið lífshættuleg að mati Christian. Í nútímalegri stjórnun er samband milli stjórnanda og starfsmanns lýðræðislegra en í þeirri hefðbundnu og byggir í ríkari mæli á jafnræði. Nútímalegi stjórnandinn er indæli stjórnandinn sem elskar starfsmenn sína og hefur áhuga á einkalífi þeirra. Allir eru spurðir álits áður en teknar eru ákvarðanir og það ríkir frelsi, bæði um ramma og hvernig hlutirnir eru gerðir. En frelsið er falskt. „Hvað finnst þér sjálfri/sjálfum“ er oft spurt og menn eru hvattir til að þora að gera mistök. Þegar öllu er á botninn hvolft eru þó gerðar sömu kröfur til árangurs og sömu afleiðingar verða ef illa tekst til. Hið vinalega andrúmsloft, sveigjanlegi vinnutíminn, möguleiki á að vinna heima og sími með aðgangi að vinnupósti allan sólarhringinn leiðir af sér að starfsmaður getur sjálfur ákveðið hvenær og hve mikið hann vinnur. Í raun er hann því aldrei í fríi og mörkin milli vinnu og einkalífs verða óljós. 

Í þessum aðstæðum telur Christian að megi finna hina lífshættulegu stjórnun því oft er óskýrt, bæði í huga starfsmanns og stjórnanda, hvar ábyrgðin liggur í raun.

Starfsmenn fara óðara að bera meiri ábyrgð en staða þeirra og áhrif segja til um. Þeir fá oft ekki nógu góða endurgjöf og vita því ekki hvort þeir hafa staðið sig vel svo að frelsið sem þeir hafa til ákvarðanatöku leiðir til stöðugrar pressu um að þróa sig og gera betur. Rannsakendur hafa aðeins nýlega áttað sig á hversu hættulegur þessi stjórnunarstíll er og hve neikvæð áhrif hann getur haft á framleiðni.

Christian bendir á heillavænlegri stjórnunarstíl sem hann kallar sjálfbæra stjórnun (d. bæredygtig ledelse) en í þeirri stjórnun eru ábyrgð, markmið og rammi á herðum stjórnandans. Frelsi innan rammans er mikið og virðing fyrir getu og reynslu hvers og eins lýsir sér í ögrandi og hvetjandi forvitni. Andinn er góður eins og í nútímalegri stjórnun en einkennist meira af virðingu en vinskap. Það er nefnilega ekki lengur frelsi til alls. Það liggur ljóst fyrir hverjar kröfurnar eru og slökum árangri fylgja afleiðingar, þær eru þó ekki persónulegar því allir geta áttað sig á hvort þeir leysa verkefni sín á fullnægjandi hátt. Í sjálfbærri stjórnun er það besta tekið frá hefðbundinni og nútímalegri stjórnun og nú bera stjórnendur ábyrgð.
Fyrirtæki með nútímalegan stjórnunarstíl einkennast af stressuðum starfsmönnum og skorti á nýsköpun en sköpunargáfa blómstrar þar sem stjórnun er sjálfbær - þar er bæði krefjandi og öruggt að vinna.   

Þegar markmiðin taka völdin

Þegar markmið náðust voru þau færð til.
Í bókinni segir Christian sögu stjórnanda hjá virtu stórfyrirtæki sem hann telur að geti endurspeglað sögu margra í svipaðri stöðu. Fyrirtækið sem stjórnandinn starfaði hjá setti markið afar hátt, miklar kröfur voru gerðar um árangur og niðurstöður árangursmælinga birtar daglega. Lengi vel gekk allt vel, markmið náðust og teymi stjórnandans fagnaði góðu gengi. En þá voru markmiðin hækkuð og væntingar um árangur urðu síst minni. Ekki náðist nokkur stund milli stríða og svo fór að stjórnandinn steytti á vegg ásamt fleirum úr teyminu eftir tímabil þar sem hann hafði unnið mikla yfirvinnu, átti bágt með svefn og glímdi við ýmis einkenni langvarandi streitu. Fyrirtækið brást vel við eftir að hann brotnaði niður en frammistöðumenningin sjálf sem sífellt gerði kröfur um að afkasta meiru, vinna hraðar og gera betur var áfram miðlæg í fyrirtækinu.
Stjórnandinn hafði verið mjög ánægður með starfið sitt og kemur það heim og saman við það að starfsmenn geta brunnið út í starfi þrátt fyrir að vera ánægðir, hamingjusamir og í spennandi störfum. Af því að honum líkaði svona vel við starfið sitt og naut sín svo vel í vinnunni kenndi hann sjálfum sér um það sem gerðist og taldi að hann hefði sjálfur átt að gera eitthvað í þessu og láta vita. Starfsmenn sem finna fyrir streitu í starfi kenna gjarnan sjálfum sér um þegar þeir kikna undan álagi, en það er ekki rétt metið hjá þeim.
Vandinn í tilfelli stjórnandans var sá að yfirstjórn innti hann álits á því hvaða árangri teymið gæti náð á næsta ársfjórðungi. Hann gaf sitt svar en yfirstjórnin bætti þá í og hækkaði markmiðið, ásamt því að bæta enn við ef markmið náðist. Yfirstjórnin átti jú að gera skýrar kröfur og setja ramma, en afleitt var að færa markmiðið. Ef markið var sett of hátt og stjórnandinn sagðist ekki ná því hóf yfirstjórnin samningaviðræður við hann og talaði hann upp í að samþykkja óraunhæft markmið sem þýddi að ekkert mátti út af bera og vinna þurfti linnulaust. Og af því að hann samþykkti óraunhæfa markmiðið tók hann jafnframt alla ábyrgðina á því. Viðræðurnar voru því upphafið af vandanum. Yfirstjórnin setti á hann ábyrgð á því sem ekki var framkvæmanlegt og hann fékk ekki nauðsynleg úrræði til að vinna verkið.

Að brenna fyrir starfinu – pössum upp á „sjálfsstjórnun“

Áður var starfið leið okkar til að greiða reikningana en er nú stór hluti af sjálfsmynd okkar.      
Við brennum oft fyrir starfi eða verkefnum sem okkur finnst við „eiga“, sem hafa tilgang og við berum ábyrgð á. Christian tekur dæmi úr eigin reynslu þegar hann fékk flókið verkefni til úrlausnar sem honum var sagt að hann „ætti“ upp frá því. Hann bar því alla ábyrgð á verkefninu og fékk tækifæri til að skapa eitthvað stórt og mikilvægt.
Hann lagði allt sitt í verkið, fannst það skipta máli, vera áhugavert, eitthvað alveg nýtt sem myndi breyta heiminum. Hann hugsaði ekki einu sinni út í hvers vegna hann var reiðubúinn að leggja svo mikið á sig og fórna frítíma og flestu öðru fyrir eitt verkefni. Honum fannst hann vera að vinna fyrir verkefnið en ekki fyrir yfirmann eða fyrirtækið.
Þegar við höfum brennandi áhuga á starfi getum við þolað miklu meira en annars væri. Hann tekur dæmi um afreksíþróttamenn sem taka áhættu á varanlegum skaða til að komast á Ólympíuleika. 
Hann heldur áfram og segir að pressan hafi komið að innan, það hafi ekki verið krafa frá fyrirtækinu að hann væri alltaf í vinnunni. Við veljum sjálf og munum réttlæta það val með því að trúa að það hafi verið rétt. Við kvörtum ef pressan kemur að utan - ekki ef hún kemur frá okkur sjálfum. Því ber fyrirtækjum að passa upp á sjálfsstjórnun (d. selvledelse) starfsmanna. Það þurfa að vera skýr markmið um vinnuframlag og niðurstöður. Og starfsmaðurinn þarf að fá nauðsynleg bjargráð til að leysa verkefnin.

Christian vitnar í Gallup könnun þar sem tæp 50% þeirra sem fundu til streitu sögðu hana stafa af eigin væntingum á vinnustað á móti 28% sem sögðu væntingar vinnuveitandans vera orsök streitu. Rúmlega 80% svaranda í könnuninni svöruðu því til að þeir hefðu áhrif á ákvarðanir sem teknar væru á vinnustað og væru mikilvægar fyrir starfið. Samábyrgðin gefur starfinu merkingu og eykur starfsánægju. Gallinn er sá að ef við tökum yfir stjórn á verkefnum er erfitt að leggja ekki líf og sál í þau. Þá er faglegt og mannlegt stolt í veði og við helgum okkur vinnunni og eigum á hættu að brenna út. Sem betur fer er hægt að koma í veg fyrir þetta.

 

Því lengur sem við erum í vinnunni því mikilvægari finnst okkur hún vera. 
Svend Brinkmann prófessor við Álaborgarháskóla hefur skoðað tengsl starfs og sjálfsmyndar og segir að því lengur sem við erum í vinnunni því meira upplifum við að hún sé það eina sem lífið hefur upp á að bjóða. Þetta stafar af því að heili okkar álítur ósjálfrátt að það sem við eyðum miklum tíma í sé mikilvægt. Við búum einfaldlega til skýringu á því af hverju við verjum svo miklum tíma í vinnunni.
Þetta er það sem gerist þegar við skoðum vinnupóst í frítíma. Við gætum verið að missa af einhverju mikilvægu og það er brýnt að við svörum hratt. En þetta svar höfum við búið til því það skýrir hegðun okkar og við erum ósjálfrátt búin að sannfæra okkur um að starfið sé mjög mikilvægt og við séum ómissandi í vinnunni.
Þetta er öfugt við það sem áður var talið, menn höfðu þá trú að hægt væri að sannfæra okkur með því að tala okkur til. Í dag er vitað að með því að breyta hegðun okkar þá breytum við ómeðvitað sannfæringu okkar. Heilinn reynir sífellt að fá hegðun og sannfæringu til að passa saman (e. cognitive dissonance).
Þetta þýðir að þó að við teljum ekki að starf sé mjög mikilvægt en lendum síðan í stífri vinnutörn og heimavinnu þá gerum við smám saman starfið mikilvægara í eigin huga. Þetta er ein áhugaverð sálfræðileg hliðarafurð þess að vinna heima í frítímanum með síma og tölvu, við gerum vinnuna ósjálfrátt mikilvægari á kostnað einkalífsins. Áður var starfið leið okkar til að greiða reikningana en er nú stór hluti af sjálfsmynd okkar.   
Við þurfum að vera meðvituð um að því meira sem við samsömum okkur starfinu því meira ómissandi finnst okkur við vera – og því erfiðara verður að leggja starfið til hliðar og fara í algert frí. En þetta er sjálfsblekking, ef við erum í raun ómissandi þá er það hlutverk stjórnandans að gera endurbætur. Við erum ekki ómissandi og við eigum að geta tekið hlé og farið í frí. 
Við eigum líka að passa okkur ef vinnan er eini tilgangur lífsins. Christian tekur dæmi um öflug dönsk fyrirtæki sem leggja ekki aðeins áherslu á hagnað heldur er umhugað um samfélags- og/eða umhverfismál. Þessi framsæknu fyrirtæki taka í mörgum tilvikum vel í og hvetja til þess að starfsmenn hugsi „öðruvísi“ og ráða stundum þá sem gagnrýnt hafa fyrirtækið í lykilstöður.

Christian Ørsted kom hingað til lands árið 2017 til að halda erindi á ráðstefnu Sensa. Hann svaraði spurningu blaðamanns Vísis um hvað sé það mikilvægasta sem stjórnandi geti gert á þennan hátt:

„Besta ráðið sem ég get gefið er að vera opinn fyrir fólki, vanda sig við að skoða allar hliðar, tala ekki alltaf við sama fólkið. Sýna starfsfólki raunverulega umhyggju. Vera forvitinn um lausnir. Líka þegar illa gengur. Þegar starfsfólki er hrósað dugar að vera einlægur og nákvæmur. Hrósa framtaki fremur en niðurstöðu eða eiginleikum. Að viðurkenna að þótt teymisvinna sé verðmæt geti hún leitt til einsleitrar hugsunar.“ 

Hann segir að áherslan sé á að auka framleiðni og að afleiðingin sé aukin streita á vinnustað, á heimili og í samfélaginu öllu.

Sjá viðtalið í heild hér.

 

Áherslan á sjálfsbetrun

Danski sálfræðingurinn og heimspekingurinn Svend Brinkmann gerir að umtalsefni í fyrirlestri að okkur sé sagt að við séum aðeins í lagi ef við erum sífellt að þróa okkur og breyta, aðlögumst vel og séum hreyfanleg. Það skiptir eiginlega engu máli hvert við erum að fara, bara að við séum á hreyfingu og að gera eitthvað. Að við séum ástríðufull og áhugasöm um persónulegan og faglegan þroska. Þetta telur Svend að geri okkur óhamingjusöm því að alveg sama hvað við gerum og hversu vel okkur gengur núna þá þurfum við að gera meira á næsta ári, gera betur og gera eitthvað annað. Svo við erum aldrei nógu góð og við getum aðeins kennt okkur sjálfum um þegar okkur mistekst.

Þegar við sjáum hve margir eiga í vanda með streitu, kvíða og þunglyndi þá gæti eitthvað af því stafað af því að við höfum þessa hugmyndafræði um stöðugar breytingar og þróun. Við fáum ekki leyfi til að festa rætur og lifa stöðugu og öruggu lífi.

 

Vellíðan á vinnustað er samstarfsverkefni

Ingrid Kuhlman hjá Þekkingarmiðlun, skrifar áhugaverða grein í ársrit VIRK 2019.
Ingrid segir að hagsmunir starfsmanna og stjórnenda fari saman þegar kemur að vellíðan á vinnustað og að báðir aðilar beri ábyrgð. „Það er hlutverk stjórnenda að skapa vinnustaðarmenningu sem stuðlar að vellíðan og það er ábyrgð starfsmanna að stunda heilsusamlega lifnaðarhætti, velja sér jákvætt viðhorf til vinnunnar og vinnustaðarins og setja sér mörk.“

Hún segir að stjórnunarhættir eiga drjúgan þátt í vellíðan starfsmanna og frammistöðu í starfi. „Rannsóknir á Vesturlöndum hafa ítrekað sýnt að meginástæða þess að fólk segir upp er ekki launatengd heldur tengist slæmum samskiptum við næsta yfirmann.“

Sýnt hefur verið fram á að marktæk tengsl eru milli uppbyggilegs stjórnunarstíls og starfsánægju, vellíðunar og velgengni í starfi. Þeir stjórnendur sem hafa þann stjórnunarstíl leggja áherslu á þjálfun og þróun starfsfólks. „Þeir vænta þess að starfsmenn setji sér krefjandi en raunhæf markmið, skipuleggi hvernig þeir ætla að ná markmiðum sínum og vinni verk sín af áhuga. Þeir leggja áherslu á vinnustaðamenningu þar sem starfsmenn styðja hvern annan og sýna hugmyndum og tillögum annarra áhuga. Þeir hvetja til jákvæðra tengsla og uppbyggilegra opinna samskipta.“

„Stjórnendur með ágengan stjórnunarstíl á hinn bóginn sem ala á neikvæðri gagnrýni og refsa fyrir mistök skapa óöryggi og andúð á vinnustað. Afleiðingin er að starfsmenn hætta að þora að leggja sig fram, forðast að taka ákvarðanir og upplifa mikið andlegt álag. Ágengum stjórnunarstíl fylgir mikill kostnaður, m.a. í formi óánægju, streitu, slakrar samvinnu, veikindafjarvista og starfsmannaveltu.“

 

Veikindadagar færri hjá þeim sem upplifa starfið mikilvægt. 
Ingrid nefnir að ætla megi að 50-70% af starfsanda á vinnustað skýrist af stjórnunarstílum. Hún tiltekur fjóra stíla sem hafa mjög jákvæð áhrif á starfsanda og tvo sem hafi almennt ekki góð áhrif.
Kim Cameron, prófessor við háskólann í Michigan, setti fram hugtakið jákvæð forystu sem á rætur að rekja til jákvæðrar sálfræði. „Hann hvetur stjórnendur til að skapa jákvætt starfsumhverfi sem gerir öllum starfsmönnum kleift að fara fram úr væntingum og ná stöðugum góðum árangri. Með því að einblína á styrkleika og hæfileika fólks fær það að blómstra og njóta sín.“ Cameron hefur sýnt fram á að þegar fólk finnur jákvæðan tilgang með því sem það er að gera nær það að blómstra í starfi auk þess sem það mælist með minni streitu. „Veikindadagar eru færri hjá þeim sem upplifa starfið mikilvægt, þeir sýna meiri áhuga, eru ánægðari og endast lengur í starfi. Þeir hafa líka hærri siðferðiskennd. Jákvæð forysta hefur því mjög jákvæð áhrif á líðan starfsmanna.“
Sjá nánar um stjórnunarstíla, jákvæða forystu og ábyrgð starfsmanna á eigin vellíðan í grein Ingrid. 

Fleiri úrvinda eftir vinnudaginn

Fleiri keppa um athygli okkar. 
Í grein á Visir.is ræðir Rakel Sveinsdóttir við Tómas Bjarnason sviðsstjóra hjá Gallup sem hefur áralanga reynslu af því að spyrja landsmenn um vinnutengda þætti og jafnvægi milli vinnu og einkalífs. 
Tómas segir að þegar fólk er spurt í könnunum hvort vinnuálag hafi aukist eða minnkað á síðustu mánuðum eru fleiri en áður á þeirri skoðun að það hafi aukist. En þegar tölur um vinnuálag eru bornar saman milli ára hreyfast þær furðu lítið. „Ástæðan fyrir því að fólki finnst álag vaxandi er að hluta til að áreiti hefur aukist mikið. Fleiri aðilar keppa um athygli okkar í tölvupósti eða í snjalltækjum, þá auðvitað vinnan, en líka samfélagsmiðlar og netmiðlar,“ segir Tómas og bætir við ,,Það er úr meiru að velja, mikið að gerast og til að vera með, þarf að fylgjast með. Þá er oft mikið að gerast í einkalífinu, fjölskyldumynstur eru oft flókin og það er oft mikið púsl að raða saman deginum þannig að hann gangi upp fyrir alla fjölskyldumeðlimi“.

Hann segir greinilega fjölgun vera í þeim hópi sem segist úrvinda eða örþreyttur eftir vinnudaginn. Fleiri eigi erfiðara með að höndla vinnuálag og meiri fjarvistir eru frá vinnu. Ýmislegt getur haft áhrif, störf hafa breyst, áreiti aukist, tíðar breytingar á skipulagi fyrirtækja, auknar kröfur til starfsfólks og á sumum vinnustöðum hefur verið sparnaður og niðurskurður allt frá hruni. Með tæknibreytingum og alþjóðlegri samkeppni hefur þrýstingur aukist á fyrirtækin. „Lítið starfsöryggi  og fjárhagsáhyggjur eru streituvaldar sem hafa áhrif á örþreytu og fjarvistir“. En það er ekki aðeins tæknin sem breytist því við breytumst líka og þær kröfur sem við gerum á okkur sjálf og aðra breytast með.

Niðurstöður sýna að vinnuálag mælist meira árið 2017 en 2008 þrátt fyrir að fólk sé að vinna færri vinnustundir. Þá hafa mælingar á jafnvægi vinnu og einkalífs lítið breyst í áratugi. Næstum því jafn margir segja að vinna sín og einkalíf rekist á í dag og fyrir nærri tveimur áratugum.
 
Miklu skiptir fyrir upplifun á vinnuálagi að fólk hafi tækifæri til að nota styrkleika sína. Samkvæmt niðurstöðum könnunar upplifa 63% þeirra sem vinna á styrkleikum sínum vinnuálagið hæfilegt samanborið við 43% þeirra sem fá ekki tækifæri til að vinna á styrkleikum. Þeir telja einnig síður að það hafi slæm áhrif á líðan þeirra að svara tölvupósti utan vinnutíma.

Tómas segir að álag geti verið mikið á vinnustöðum og að einstaklingar höndli það misvel. Stjórnendur þurfa að þekkja starfsfólkið og hvaða álagsstig hentar því. Álag getur verið mikið til skamms tíma án þess þó að það hafi neikvæð áhrif á fólk. Bjargirnar, eða aðstæðurnar á vinnustaðnum, skipta mestu máli um það hvaða áhrif álagið hefur: stjórnunin, skipulagið og samskiptin.

Væntingar til starfsfólks verða að vera skýrar. Ef þær eru óskýrar er ólíklegra að jafnvægi vinnu og einkalífs sé gott. Það má því ekki vanmeta hversu mikil áhrif stjórnun á vinnustað og aðstæður geta haft á upplifun fólks á álagi.

Sjá nánar í grein.

Viðurkenning og virðing

Við þurfum öll á viðurkenningu og virðingu að halda og göngum oft langt til að verða samþykkt og verja sjálfsvirðingu okkar segir í grein á vefsíðu Alþjóðaheilbrigðismálastofnunarinnar (WHO).

Nýlegar rannsóknir sýna að margar streituvekjandi upplifanir hjá starfsmönnum tengjast því að móðgast, verða að athlægi, finna til útilokunar, lenda í deilum eða að vinna óviðeigandi eða óþörf verkefni.

Sú upplifun starfsmanna að komið sé fram við þá af óvirðingu og á ósanngjarnan hátt getur haft slæm áhrif á heilsu og vellíðan. Á hinn bóginn eykur viðurkenning áhuga og starfsánægju til muna, auk þess sem hún bætir heilsu og eykur vellíðan. 

Í stórri rannsókn sem gerð var af The Energy Project og Harvard Business Review 2013-2014 kemur fram að starfsmenn sem upplifðu að yfirmenn sýndu þeim virðingu voru 63% líklegri til að vera ánægðir með störf sín, sýndu 55% meiri helgun, náðu 58% meiri einbeitingu og voru 110% líklegri til að vera áfram á sama vinnustað en þeir sem ekki upplifðu að sér væri sýnd virðing.

Ert þú sem leiðtogi dugleg/ur að veita þínu starfsfólki verðskuldaða viðurkenningu?
 

Mikilvægi trausts

Traust  bætir frammistöðu og eykur starfsánægju. 
Rannsóknir hafa sýnt að menning sem byggir á trausti getur skipt miklu máli fyrir velgengni fyrirtækja. Starfsmenn sem starfa þar sem traust ríkir eru að öðru jöfnu afkastameiri, hafa meira úthald í vinnu, eru betri í samvinnu og tolla lengur á vinnustað en þeir sem upplifa ekki traust. Þeir fyrrnefndu finna síður til langvarandi streitu og eru ánægðari með lífið, en báðir þeir þættir hafa jákvæð áhrif á frammistöðu.
Til þess að ýta undir traust á vinnustaðnum þurfa stjórnendur að veita jákvæða endurgjöf fyrir vel unnin verk, verkefnin þurfa að vera hæfilega krefjandi og hafa skýran endapunkt. Það þarf að veita fólki sjálfræði við að vinna verkin eftir að hafa fengið viðeigandi þjálfun og leyfa því í auknum mæli að velja hvaða verkefni það sinnir. Upplýsingagjöf þarf að vera góð en hún dregur úr óöryggi og því meiri tengsl sem myndast innan teymis því betra. Huga þarf að þroska einstaklingsins í stað starfsþróunar eingöngu og leiðtogar þurfa að vera óhræddir við að sýna varnarleysi og leita til starfsmanna um hjálp.            
Rannsókn sýndi að þar sem traustið var mest var mun líklegra að starfsmenn væru orkumiklir og uppteknir af starfinu. Þar var hollusta og starfsánægja meiri, auk þess sem starfsmenn voru nánari vinnufélögunum sínum. Þeir töldu sig einnig afkasta meiru en þar sem traust var minna.

Í alþjóðlegri könnun meðal 9800 starfsmanna kom í ljós að innan við helmingur svarenda bar mikið traust til fyrirtækjanna sem þeir unnu hjá. Þeir sem báru lítið traust til vinnuveitandans nefndu þessi atriði sem helstu ástæður:

  • Ósanngjörn laun
  • Ójöfn tækifæri til launa- og stöðuhækkana
  • Skortur á sterkum leiðtogum
  • Of mikil starfsmannavelta
  • Ekki hvatt til samvinnu

Greinarhöfundur telur að traust sé hornsteinn þess að skapa vinnustað þar sem starfsmenn eru áhugasamir, afkastamiklir og stöðugt skapandi.

Í allsherjargreiningu (e. meta-analysis) 106 rannsókna á meira en 20 þúsund teymum kom fram að jákvætt samband var á milli trausts innan teyma og frammistöðu. Því sjálfstæðari sem teymi voru því meira var traustið. Í grein í Forbes tímaritinu 2018 er rætt um kosti þess að vinna í umhverfi þar sem traust ríkir. Fólk deilir upplýsingum og samvinna er góð. Fólk er meira skapandi, gerir tilraunir og tekur áhættu. Fyrirtæki sem byggja á trausti sýna betri afkomu en önnur.   

Í könnun Leadership IQ komu fram sterk tengsl milli þess hvort fólk treystir næsta yfirmanni sínum og þess hvort það vill starfa áfram í fyrirtækinu.    
10 vísbendingar um að trausti sé ábótavant á vinnustaðnum:
  • Starfsmenn gera aðeins það nauðsynlegasta og það sem þeir eru beðnir sérstaklega um - ekkert umfram það.
  • Hver er í sínu horni, lítið um samvinnu og miðlun upplýsinga milli deilda. Fólk hunsar tölvupósta og beiðnir.
  • Aðeins eru teknar öruggar ákvarðanir og lítið er um nýsköpun og ígrundaða áhættu.
  • Starfsfólk kvartar og kennir öðrum um, viðurkennir ekki mistök og kemur sér undan ábyrgð.
  • Mikil og ágeng samkeppni og andstaða við hugmyndir annarra.
  • Menn sitja á upplýsingum og miðla aðeins því nauðsynlegasta þegar eftir því er leitað. Erfitt að fá heiðarlega endurgjöf og opnar umræður.  
  • Ekki alltaf samræmi milli orða og athafna, ekki heldur hjá æðstu stjórnendum.
  • Gagnsæi er ábótavant og oft rætist orðrómur vegna slakrar upplýsingagjafar.
  • Stefnur, ferlar og kerfi byggja á þeirri trú að fólki sé almennt ekki treystandi og þurfi að fylgjast með því og stýra.
  • Boðvald kemur að ofan og ræðst af starfsheitum.  

Gildi merkingar

Margt annað en launin sem hefur áhrif. 
Atferlishagfræðingurinn Dan Ariely segir frá rannsóknum sínum í TED fyrirlestri en þar ræðir hann um hvað lætur fólki líða vel í störfum sínum. Ariely segir að það sé margt annað en launin sem hefur áhrif á hvernig fólk vinnur.
Hann segir sögu af fyrrum nemanda sem vann í stórum banka og hafði unnið að glærukynningu vegna sameiningar og yfirtöku í rúmar tvær vikur. Hann hafði notið þess að sinna verkefninu og vann langt fram á kvöld alla dagana. Daginn fyrir lokaskil sendi hann yfirmanni sínum kynninguna en fékk þá svarið „fín kynning, en hætt var við yfirtökuna“. Nemandinn varð verulega þunglyndur, hann naut þess að vinna verkið en tilhugsunin um að enginn myndi sjá kynninguna sló hann illa. 

Ariely og félagar gerðu tilraun þar sem fólki var skipt í tvo hópa og það beðið um að byggja LEGO Bionicle karla, þann fyrsta fyrir örfáa dollara, þann næsta fyrir örlítið minna og svo koll af kolli þar til fólk kaus sjálft að hætta. Í fyrri hópnum voru karlarnir teknir þegar þeir voru tilbúnir og settir undir borð. Fólkinu var sagt að eftir tilraunina yrðu þeir teknir í sundur og notaðir fyrir næsta þátttakanda. Í seinni hópnum var það sama uppi á teningnum nema að þegar hver karl var fullbyggður var hann jafnharðan tekinn í sundur af rannsakendum fyrir framan þátttakendur og kubbarnir notaðir til að byggja nýjan karl - í einskonar hringrás. 

Það sem gerðist var að þátttakendur í fyrri hópnum byggðu að meðaltali 11 karla og í þeim síðari aðeins 7. Menn gátu fengið jafnmikið greitt en í síðari hópnum sáu menn enga merkingu með vinnu sinni og byggðu því minna. Ariely bendir á að merkingin í starfi fyrri hópsins hafi ekki verið mikil miðað við störf sem virkilega skipta máli, en samt hafi munurinn verið þetta mikill.
Þeir voru með aðra útgáfu af tilrauninni þar sem fólk átti einungis að spá fyrir um hver niðurstaðan yrði úr ofangreindri tilraun. Fólk spáði því að þar sem merking væri til staðar myndi vera byggður einum fleiri karl. Svo menn virðast átta sig á að tilgangur skipti máli en ekki endilega hve miklu.
Áhuginn hvarf þegar tilganginn skorti. 
Skoðað var hvort þeir sem höfðu mikinn áhuga á byggja úr LEGO-i byggðu fleiri karla en þeir sem höfðu minni eða engan áhuga og þannig var það í fyrri hópnum. Áhuginn hafði hins vegar engin áhrif í seinni hópnum svo það að brjóta karlana jafnóðum í augsýn þátttakenda virtist alveg eyðileggja þessa ánægju fyrir fólki.
Fljótlega eftir að Ariely gerði þessa tilraun var hann fenginn til ræða við hóp 200 verkfræðinga í hugbúnaðarfyrirtæki en hópnum hafði verið falið að skapa og þróa stóru vöru fyrir fyrirtækið. Vikuna áður hafði verkefnið sem þá hafði staðið yfir í tvö ár verið slegið af og hann sagðist aldrei hafa talað við niðurdregnara fólk. Hann sagði þeim frá LEGO tilraununum og þeir sögðu að þeim liði eins og þeir hefðu sjálfir verið þátttakendur. Í ljós kom í viðræðum við starfsmenn að eftir að verkefnið var lagt niður höfðu þeir farið að koma seinna í vinnuna en áður og fara fyrr. Fleira neikvætt var talið til.
Starfsmenn voru þá spurðir hvað framkvæmdastjórinn hefði getað gert til að láta fólki líða betur. Þeir sögðu að hann hefði geta beðið hópinn um að kynna verkefnið fyrir öðrum í fyrirtækinu og segja frá því ferðalagi sem þeir hefðu farið í gegnum. Hann hefði getað spurt þá hvaða hlutar af verkefninu gæti átt við í öðrum deildum fyrirtækisins eða fengið þá til að búa til næstu-kynslóðar frummyndir (prototypes) og sjá hvernig þær myndu virka. En þetta hefði kostað einhvern tíma og fyrirhöfn og líklega áttaði framkvæmdastjórinn sig ekki á gildi merkingar fyrir starfsfólkið.  

Ariely sagði frá annarri tilraun sem gekk út á að þátttakendum var skipt í þrjá hópa og þeir beðnir að leysa verkefni á blaði. Þeir fengu greiðslu fyrir fyrsta blað sem þeir skiluðu útfylltu, heldur minni upphæð fyrir næsta blað og svo koll af kolli.

Í fyrsta hópnum var fólk beðið um að skrá nafn sitt á blaðið auk þess að svara verkefninu. Rannsakandi tók við blaðinu, renndi yfir það, sagði „a ha“ (Uh huh) og lagði það í bunka. Í öðrum hópum skráði fólk ekki nafn sitt og rannsakandinn tók blaðið og lagði það í bunka án þess að skoða. Í þriðja hópnum tók rannsakandinn við blaðinu og setti það beint í tætara. 

Í ljós kom að þar sem rannsakandinn skoðaði lausnina var fólk tilbúið að vinna allt niður í 15 senta greiðslu fyrir hverja lausn en þar sem lausnin lenti beint í tætaranum gafst fólk upp við 30 sentin. Niðurstöður hjá hópnum þar sem lausninni var enginn gaumur gefinn (hópur 2) voru næstum því jafn slæmar og þar sem lausnin lenti í tætaranum, fólk var ekki reiðubúið að vinna eins mikið og þar sem einhver skoðaði og sýndi viðbrögð.
Ariely segir að þetta séu bæði jákvæðar og neikvæðar fréttir. Þær neikvæðu eru að það að hunsa vinnu fólks og gefa því ekki gaum getur verið jafn slæmt og að tæta vinnu þess beint fyrir framan það. Góðu fréttirnar eru þær að það þarf sáralitla fyrirhöfn til þess að hvetja fólk til dáða.  

IKEA-áhrifin

Dan Ariely segir frá því sem hann kallar IKEA áhrif í TED fyrirlestri, en lesa má grein um tilraun hans og félaga hér.
Fólk virðist meta meira þá hluti sem það býr til sjálft. Ariely tekur þekkt dæmi um tertumix á fimmta áratugnum sem var mjög einfalt í notkun en aðeins þurfti að bæta vatni við duftið og skella í ofninn. Þó að bragðið hafi verið fínt seldist það illa og það var ekki fyrr en framleiðendur tóku út eggja- og mjólkurduftið sem það fór að verða vinsælt. Fólk þurfti þá að hafa örlítið meira fyrir kökunni og gat fremur litið á hana sem sína „eigin“ köku.  
Hann telur að svipað eigi við um IKEA húsgögn, það þarf að hafa nokkuð fyrir því að setja þau saman en eftir að það er búið kunna menn oft betur að meta þau en húsgögn sem ekki þarf að leggja vinnu í.

Gerð var tilraun þar sem hópur fólks var fenginn til að búa til origami fígúrur. Hópurinn fékk leiðbeiningar um hvernig ætti að bera sig að en hafði enga reynslu af aðferðinni. Útkoman var fremur dapurleg en þrátt fyrir það var fólk ánægt með afraksturinn og mat fígúrurnar meira en samanburðarhópur gerði - þegar því bauðst að kaupa þær var það tilbúið að greiða fimmfalt meira en hinn hópurinn var reiðubúinn til að gera. Fólkið ofmat líka hvað samanburðarhópurinn var tilbúinn að greiða.

Verkefnið var svo gert erfiðara með því að biðja um flóknari fígúrur og fækka leiðbeiningum, svo að sköpunarverkin urðu jafnvel enn ófrýnilegri. Niðurstaðan var á svipuðum nótum og í fyrri tilraun nema að þeir sem bjuggu til fígúrurnar voru enn hrifnari af þeim og þeir hlutlausu að sama skapi síður hrifnir.

Þetta segir nokkuð um hvernig við metum hlutina segir Ariely. Við metum það sem við leggjum vinnu í og erum ánægðari með það. Og við ofmetum mögulega eigin verk. Ariely segir að þegar við hugsum um vinnuframlag er oft talað um hvatningu og laun sem sama hlut en í raun er margt sem hefur áhrif – til dæmis merking, sköpun, áskoranir, eignarhald, sjálfsmynd og stolt.  

Jákvæðni og bjartsýni

Það segir sig sjálft að stjórnandi ræður miklu um starfsanda og menningu á vinnustað. Ef hann er jákvæður og bjartsýnn á að hægt sé að leysa verkefnin getur hann hrifið fólk með sér og fyllt það eldmóði. Ef hann er svartsýnn og neikvæður er hætta á að andinn verði niðurdrepandi og framleiðni geti minnkað.

Í alþjóðlegri rannsókn meðal ríflega 20.000 starfsmanna sem gerð var af The Energy Project og Harvard Business Review 2013-2014 kom fram að þeir stjórnunareiginleikar sem höfðu mest áhrif á frammistöðubreytur voru:

  1. Að sýna starfsmönnum virðingu.
  2. Að veita þeim athygli og kunna að meta þá.
  3. Að vera jákvæð/ur og bjartsýn/n.

Jákvæðir og bjartsýnir yfirmenn smita út frá sér eins og fyrr segir. Svarendur sem höfðu jákvæða yfirmenn mátu sig ánægðari og spenntari fyrir starfinu, fundu fyrir meira trausti og öryggi og höfðu áhuga á að starfa áfram hjá fyrirtækinu. Þeir fundu merkingu og mikilvægi í starfi og einnig áttu þeir auðveldara með að einbeita sér sem sýnir að jákvæðni á einu sviði getur flætt yfir á önnur.   

 

Einfalt hrós getur skipt miklu máli

Hrós og auðsýnt þakklæti er mikilvægt fyrir góðan starfsanda.
Í nýlegri grein í Harvard Business Review segja höfundarnir Erica Boothby, Xuan Zhao og Vanessa K. Bohns að það ætti að vera efst á forgangslista fyrirtækja að stuðla að jákvæðri fyrirtækjamenningu þar sem áhersla er lögð á að starfsmenn og stjórnendur styðji hverjir aðra. Það að hrósa og sýna þakklæti er sérlega mikilvægt til að viðhalda góðum starfsanda. Fólk telur sig metið að verðleikum ef því er þakkað og sýnt hefur verið fram á að jákvæð endurgjöf er góð leið til að að vinna gegn neikvæðum áhrifum streitu. Komið hefur í ljós að heilinn vinnur úr þessari munnlegu hvatningu á svipaðan hátt og fjárhagslegri umbun.
Þó vitað sé að hrós og þakklæti séu mikilvægir þættir í jákvæðri fyrirtækjamenningu hafa rannsóknir sýnt að fólk veigrar sér stundum við að vera uppörvandi á þennan hátt því það vanmetur þau jákvæðu áhrif sem hlýleg orð hafa á aðra. Höfundar gerðu tilraunir sem sýndu fram á þetta vanmat. Fólk telur jafnvel að hrósið geti verið óþægilegt fyrir viðtakandann. Þó sýndi það sig að allir sem fengu hrós kunnu betur að meta það en þeir sem hrósuðu reiknuðu með. Það birti til hjá viðtakendum, þeim leið betur og þeir fundu ekki fyrir þeim óþægindum sem þeir sem hrósuðu bjuggust við.
Því fylgir góð tifinning að fá hrós en við erum almennt ekki dugleg við að hrósa. Nærri 90% svarenda í könnun töldu að þeir ættu að hrósa meira. Í rannsókn þar sem fólk var beðið um að skrifa niður hrós til vina sendi aðeins um helmingur þátttakenda hrósið til vinanna þrátt fyrir að hafa lokið því tímafrekasta í ferlinu; að rifja upp og skrifa niður. Þó að vilji sé fyrir hendi veigrar fólk sér við að skila hrósinu, sem þó er ódýr aðferð við að láta fólki finnast það metið að verðleikum.

Það virðist því vera sálræn hindrun við að byggja upp jákvæðari menningu, nefnilega rangar væntingar sem fólk hefur. Þó að fólk telji ástæðu til að hrósa fer það að efast þegar til kastanna kemur - kann það að hrósa, verður það vandræðalegt? Og þessi kvíði gerir það óþarflega svartsýnt um áhrifin, en svartsýnin hindrar það í að veita uppörvun sem kæmi öllum til góða.  

Til að gera illt verra kom fram í tilraunum að fólk átti bágt með að endurskoða mat sitt á líðan viðtakenda þegar búið var að hrósa. Fólk áttaði sig ekki á hve mikil áhrif hrósið hafði og vanmat áfram gildi þess, sem bendir til þess að þessi skekkja sé erfið viðfangs. Ein leið til að sigrast á henni er að líta á hrósið eins og viðtakandinn gerir, að einblína ekki á hversu flinkur eða klaufalegur maður er við að hrósa heldur hugsa um þá hlýju tilfinningu sem hrósið veitir öðrum.

Rannsóknir sýna að fólk vanmetur einnig hve mikið viðtakandinn kann að meta auðsýnt þakklæti. Í einni rannsókn skrifaði fólk þakkarbréf og viðtakendur voru spurður hvernig þeim leið þegar þeir fengu bréfið. Þegar svör þeirra og sendenda voru borin saman kom í ljós að sendendur vanmátu jákvæð áhrif á viðtakendur og ofmátu hve vandræðalegt væri að fá bréfið. Þarna hindrar óþarfa svartsýni fólk í að gera jákvæðan hlut. 
Áhrifin þynnast ekki út.
Við gætum haft áhyggjur af því að ef við hrósum of mikið þá þynnist jákvæðu áhrifin út og einlægnin sömuleiðis. En rannsóknir höfunda leiða hið gagnstæða í ljós, vinaleg orð missa ekki áhrifamátt sinn yfir tíma. Á sama hátt og fólk þarf að borða reglulega til að fullnægja líffræðilegri þörf þá höfum við grundvallarþörf fyrir að sjást, fá viðurkenningu og vera metin að verðleikum í vinnu og einkalífi.
Það hefur verið sýnt fram á að það að veita öðrum uppörvun, annað hvort með því að þakka þeim eða hrósa léttir lundina og stuðlar að vellíðan. Þetta þýðir að allir græða, þeir sem veita uppörvunina og þeir sem þiggja hana. Að byggja upp jákvæða fyrirtækjamenningu er mikilvægt, ekki síst á erfiðum tímum. En við höldum oft aftur af okkur að óþörfu því við áttum okkur ekki á þeim áhrifum sem þessi jákvæðu skilaboð hafa.

Vinnustaðurinn og kulnun

Kenningar Christina Maslach.

Dr. Christina Maslach er prófessor (emerita) í sálfræði og rannsóknarmaður við Berkeley háskóla í Kaliforníu. Hún er þekkt fyrir rannsóknir sínar á vinnutengdri kulnun og er meðhöfundur mælitækisins Maslach Burnout Inventory (MBI). Að neðan eru valdir punktar úr fyrirlestri um kulnun sem hún hélt árið 2018 og nefnist Understanding Job Burnout. Í fyrirlestrinum greinir Maslach frá því að þegar hún var að hefja vegferð sína í rannsóknum á vinnutengdri kulnun fyrir 20 árum áttaði hún sig á að starfið sjálft var mun mikilvægara til að skilja hvað gerist við kulnun heldur en eiginleikar einstaklingsins, persónuleiki eða hvaðan hann kemur.
Það eykur ekki framleiðni að keyra fólk áfram.
Vinnumarkaðurinn hefur breyst mikið á síðustu áratugum segir hún, það er meiri samkeppni og minna traust. Starfsmenn segja síður; „ég er þreytt/ur, ég veit ekki svarið, ég vildi óska þess að ég fengi ráðleggingar“ eða „ég er langt niðri“. Þetta geti verið túlkað sem veikleikamerki og starfsmenn vilja síður gefa höggstað á sér.
Maslach ræðir óheilbrigð störf og „eitruð“ starfsskilyrði þar sem mikið er lagt á fólk og það missir sjálfsvirðingu, finnur til kvíða, þunglyndis og fær jafnvel sjálfsvígshugsanir. Stundum er rætt um að þeir sem brenna út séu ekki eins góðir starfsmenn og þeir sem halda sjó. Þetta er ekki raunin eins og tölur sýna og kemur meðal annars fram í bók Jeff Pfeffer frá Stanford háskóla (Dying for a Paycheck). Við vitum að eitraðar og mjög streituvekjandi vinnuaðstæður setja fólk í verulega hættu og geta haft áhrif á heilsu og líðan. En við heyrum líka að fólk þurfi að leggja ýmislegt á sig til að ná árangri. Í bók Jeff kemur fram að það eykur ekki framleiðni að keyra fólk áfram, að allir tapi í raun.

Eiga starf og starfsmaður saman?

Maslach segir að samsvörun og jafnvægi milli starfa og starfsmanna (e. job-person fit) skipti sköpum í sambandi við kulnun og þá aðallega út frá sex sviðum.
  • Vinnuálag er það sem kemur fyrst upp í hugann. Ójafnvægi er á milli krafna og þeirra úrræða sem starfsmenn hafa til að leysa verkefnin.
  • Stjórn. Hversu mikið sjálfræði hefur þú í starfi, hversu mikið val eða frelsi hefurðu til að leysa úr verkefnum á sem bestan hátt og koma með nýjungar.
  • Umbun. Fólk hugsar um laun, hlunnindi, fríðindi o.s.frv. en oft er félagsleg viðurkenning mikilvægari, að aðrir taki eftir og meti hvað þú ert að gera og láti þig vita að framlag þitt skipti raunverulega máli.
  • Samskipti/samfélag. Átt er við samskipti sem þú átt í vinnunni, við samstarfsmenn, yfirmann þinn, viðskiptavini, hvern sem er. Eru samskiptin góð, styðjandi og byggð á trausti? Getið þið unnið úr ágreiningi, unnið vel í teymum og fundið leið fram á við.
  • Sanngirni er metin mjög mikilvæg. Eru tækifærin jöfn eða er glerþak í fyrirtækinu, mismunun eða annað sem hindrar fólk í að ná lengra þegar það ætti að hafa þann möguleika?
  • Gildi. Þetta er stundum það mikilvægasta, s.s. tilgangurinn - hvers vegna er ég að gera þetta, af hverju er ég hér? Hvað skiptir mig máli? Hvað er mikilvægt fyrir mig og aðra o.s.frv.? Kulnun snýst ekki aðeins um að vinna of mikið og verða þreyttur, oft er það andinn, ástríðan og merkingin sem fjarar út í stað þess að fá að vaxa og dafna.
Maslach bendir á að við getum notað ofangreinda þætti í umbótavinnu, til að skapa betri og heilbrigðari vinnustaði sem styðja við þá hluti sem við viljum ná.
Því meira sem misræmið er á ofangreindum sviðum því líklegra er að kulnun geti komið upp þegar fram líða stundir, eftir ár eða tvö. Það þýðir ekki að öll atriðin þurfi að vera í fullkomnu lagi, alls ekki. Fólk getur vel þolað misræmi ef eitthvað sem skiptir það verulegu máli er í mjög góðu lagi.

Kulnun sem streitufyrirbrigði.

Kulnun er ekki viðbragð við neyðarástandi heldur er það langvarandi viðbragð við langvinnu streituálagi í starfi. Eftir ákveðinn tíma byrjar fólk að segja „ég get ekki gert þetta lengur. Ég vil ekki vera hér lengur“.
Út frá rannsóknum hefur verið bent á þrjár víddir kulnunar sem skarast að hluta til:
  • Eitt er streituviðbragðið sem þekkt er sem tilfinningaleg örmögnun. „Ég get þetta ekki lengur, ég get ekki hugsað skýrt, ég vil fara heim“.
  • Bölsýni. Þarna byrjar fólk að verða neikvætt, andsnúið og tortryggið gagnvart öðrum og vinnustaðnum. Frekar en að gera sitt besta gerir það aðeins það nauðsynlegasta til þess að hanga í starfi og fá útborgað.
  • Neikvætt sjálfsmat. Þér líður ekki vel með sjálfa/n þig og telur þig ekki nógu góða/n. Menn spyrja sig hvort þeir hafi gert mistök og að þeir ættu ekki að vera þarna. Það er engin framtíð í þessu, ég er föst/fastur og get þetta ekki. 
Kvarðinn sem Maslach þróaði Maslach Burnout Inventory (MBI) tekur á þessum þremur víddum. Ef einstaklingur skorar hátt á öllum þremur þá eru auknar líkur á kulnun, en ef hann skorar lágt á þeim öllum er hann á góðum stað og helgaður starfinu (e. engagement). Ef hátt skor mælist á einni eða tveimur víddum er ekki rétt að tala um kulnun segir Maslach.  

Kanarífugl í kolanámunni.

Ef starfsmaður finnur fyrir kulnun í starfi er það skýrt merki um að eitthvað sé að á vinnustaðnum. Líta má á kulnun sem viðvörunarmerki um „eitraðan“ vinnustað. Þá á ekki að reyna að herða starfsmanninn og ætlast til að hann harki af sér, heldur er réttara að skoða hvað sé eiginlega í gangi á vinnustaðnum sem veldur slíkum vanda hjá starfsmanni.

Að aðlaga starfsmann að starfi eða öfugt? 

Þegar starfsfólk hefur störf fær það þjálfun, kennslu og tækifæri til að öðlast reynslu. Því er sagt hvað það á að gera og hvað þarf að læra. Bent er á bjargráð til að takast á við streituvalda og ef álag er of mikið er fólki bent á að styrkja sig, fá nægan svefn, nærast vel, hugleiða og fleira sem vinnur gegn streitu. Stundum er fólki hreinlega ráðlagt að fara heim, vera fjarverandi eða taka frí um tíma til að jafna sig. Hvað segir það um vinnustaðinn, spyr Maslach?  
Ofangreind einstaklingsmiðuð bjargráð geta vissulega gagnast en þau breyta ekki starfinu eða gera það minna eitrað. Við þurfum því að athuga hvernig við getum aðlagað starfið að fólki fremur en á hinn veginn. Hvað í vinnuaðstæðunum er í raun að gera vinnustað óheilbrigðan og hefur neikvæð áhrif á fólk? Og hvernig getum við breytt því þannig að einstaklingur verði áhugasamari og meira skapandi, nái að blómstra og skili góðu verki?

Fólk hefur ákveðnar grunnþarfir og þegar þeim er fullnægt heima og í vinnu þá er það jákvæðara og áhugasamara um viðfangsefni sín.

Grunnþarfirnar eru sjö talsins.

  1. Sjálfræði. Það að hafa val og einhverja stjórn á því sem ég geri.
  2. Að tilheyra. Að ég sé hluti af stærri heild sem skiptir máli, t.d. skóla eða teymi.
  3. Hæfni. Hvað segir mér að ég sé góð/ur í þessu og á réttri leið.  
  4. Jákvæðar tilfinningar. 
  5. Sálfræðilegt öryggi.
  6. Sanngirni.
  7. Merking.
Rannsóknir sýna að taka þarf tillit til þessara grunnþarfa þegar við erum að hanna betri vinnustaði sem styðja fólk.

Sex leiðir að heilbrigðum vinnustað.

Maslach minntist áður á sex leiðir í átt að heilbrigðum vinnustað, en hún talar einnig um hvernig jákvæð nálgun gæti litið út, hvaða jákvæðu markmið mætti stefna að.

  • Sjálfbært vinnuálag. Aðalatriðið er ekki hvort menn vinna mikið eða ekki, langan vinnudag eða ekki – aðalatriðið er að fólk hafi tóm til að jafna sig og ná hvíld áður en haldið er áfram.
  • Val og stjórn.
  • Viðurkenning og umbun.
  • Styðjandi vinnuumhverfi. Það þurfa ekki allir að vera sammála en það þarf að vera hægt að vinna úr ágreiningi og finna leiðina fram á við. Fólk þarf að treysta, vita hvert það á að leita til ráðgjafar, leiðbeiningar o.s.frv.
  • Sanngirni, virðing, félagslegt réttlæti.
  • Skýr gildi og vinna sem hefur merkingu.

Hún nefnir dæmi um fyrirtæki þar sem hvert og eitt þessara atriða var skoðað vandlega og farið ofan í þau atriði sem verst komu út. Þegar unnið var með atriði á einu sviði virtist það smita yfir á önnur sem komu betur út en áður við endurmat. Hún segir að algengt sé í þessari vinnu að endurbætur á einu sviði hafi jákvæð áhrif á önnur. Hún leggur áherslu á að góð upplýsingagjöf sé mikilvæg í þessari vinnu og að sömuleiðis borgi sig að biðja alla sem koma að málum um endurgjöf. 
Hægt er að byrja á hvaða markmiði sem er og margir möguleikar eru í stöðunni fyrir hvert þeirra. Breytingarnar geta verið litlar, þurfa ekki að kosta mikið og hægt er að vinna þær í teymum.

Streita stjórnandans

Ef þú átt í vanda vegna of mikillar streitu getur það gert þér erfitt fyrir sem stjórnanda á nokkrum sviðum:
  • Mikil streita getur haft áhrif á félagslega hæfni og það að geta sett sig í spor annarra. Þú átt erfiðara með að hvetja starfsmenn. 
  • Hún getur leitt til verri frammistöðu, lakari starfsanda og hættu á að missa gott fólk.
  • Þú getur tekið slæmar ákvarðanir því yfirsýn minnkar og sömuleiðis hæfnin til að forgangsraða.
  • Þú getur „smitað“ starfsmenn ef þú nærð ekki að ráða við streitu.

Hvers vegna er hætt við að stjórnendur finni til mikillar streitu?

Starfi stjórnenda er í raun aldrei lokið.

Starf stjórnandans er spennandi, flókið og krefjandi. Það getur verið afar gefandi, hvetjandi og lærdómsríkt. En það er alltaf hægt að gera aðeins betur og meira á svo mörgum sviðum að oft er erfitt að setja mörk - starfinu er í raun aldrei lokið og ekki er til neinn tékklisti sem tekur á öllum þáttum. Eitt af því sem getur valdið streitu er að vita ekki hvenær þú ert búin/n að gera nægilega vel.

Stundum er gerð krafa um að yfirmenn séu aðgengilegir í frítíma og þó svo sé ekki er algengt að þeir fylgist með og séu með hugann við vinnuna. Flækjustigið eykst með aukinni tækni og síbreytilegu umhverfi og sjaldan hafa stjórnendur þurft að taka fleiri ákvarðanir. Sumar eru erfiðar og hafa miklar afleiðingar og stundum þarf að taka ákvarðanir sem byggðar eru á takmörkuðum upplýsingum.  

Eitt af verkefnum stjórnenda snýr að frammistöðu starfsmanna, hversu miklar kröfur hægt er að gera til frammistöðu án þess að eiga á hættu að starfsmenn finni til of mikillar streitu.

Stig streitu – streitustiginn

Hugtakið „streita“ er ekki skýrt og afmarkað heldur er það notað til að lýsa margvíslegu ástandi með mismiklu álagi. Orðið er notað fyrir skammvinna spennu sem menn upplifa fyrir mikilvæg verkefnaskil, en líka til að lýsa slæmu viðvarandi ástandi sem veldur því að einstaklingur er frá vinnu um lengri tíma. Þarna er stór munur á.

Til þess að geta speglað eigin líðan og/eða rætt um streitu á skýrari hátt við starfsmenn er gott að skoða streitustigann þar sem hægt er að staðsetja sig á einu af fimm þrepum hans - frá því að ráða vel við verkefni sín og njóta sín í starfi og niður á neðsta þrep þar sem mikið álag og langvarandi streita hefur leitt til örmögnunar á löngum tíma. Hvert þrep hefur sín sérstöku einkenni.

Mikilvægt er fyrir stjórnendur að grípa til aðgerða ef starfsmenn sýna einkenni þess að vera lengi á þrepi 2 (volgur) og ef starfsmaður er kominn í þrep 3 eða 4 þarf strax að grípa inn í.

Þegar þú mátar sjálfa/n þig á streitustiganum taktu þá eftir litlum breytingum sem eiga sér stað. Gættu þín á að líta ekki á þær sem eðlilegan hluta starfsins og reyndu að bregðast hratt við. Því lengra sem við færumst niður stigann því erfiðara er að ná jafnvægi á ný.  

Hvað er hægt að gera til að koma í veg fyrir streitu? Fjórar lífsreglur

Vegna ábyrgðar og óskýrra marka getur stjórnendastarfið leitt til mikils álags og streitu. En það er ýmislegt hægt að gera til að fyrirbyggja óæskilegt ástand á vinnustað og það er til mikils að vinna til að skapa jafnvægi og yfirsýn. Hér að neðan eru fjórar „lífsreglur“ sem gætu mögulega hjálpað.

1. Finndu tíma til að forgangsraða og hafa stjórn á eigin málum.

Stjórnendur hafa oftast fjölmörg verkefni á sínu borði og bera mikla ábyrgð. Í þau fáu skipti sem þeir ná að sjá til botns í verkefnabunkanum eða í tölvupóstinum bætast við ný verkefni. Því er sérlega mikilvægt að þeir haldi yfirsýn og nýti tíma og orku í mikilvægustu verkefnin. 

Hvað er til ráða:

  • Taktu frá fastan tíma í hverri viku til að ná stjórn á eigin málum, bókaðu „fund“ með sjálfum þér.
  • Notaðu tímann til að ná yfirsýn yfir verkefnin og forgangsraðaðu.
  • Sjáðu fyrir þér það sem mun gerast í náinni framtíð, eru einhver sérstök mál eða svið sem þarf að setja efst á forgangslistann?
  • Eru allir starfsmenn á réttri braut og njóta sín? Þarf að upplýsa um mikilvæg mál?
  • Hvenær þarftu næst að tala við yfirmann þinn og um hvað?

Forgangsröðun er mikilvægur hluti af leiðtogahlutverkinu því þú hefur aðeins takmarkaðan tíma til að vinna að verkefnum. Því verðurðu að velja verkefnin vel. Gott er að stilla þeim upp í forgangsröðunar-fylkin. Efst til hægri eru verkefni sem eru sérlega mikilvæg fyrir þig sem leiðtoga og eru líka áríðandi. Verkefnin neðst til vinstri eru þau sem þú munt eyða minnstum tíma í eða mögulega sleppa. Það er góð hugmynd að bera flokkunina þína undir yfirmann þinn, hvort sem þú ert í vafa eða ekki.

Forgangur

2. Náðu tökum á flækjunni.

Stjórnendur komast ekki hjá flækjum því þær eru hluti af starfinu. En hægt er að reyna að ná utan um þær og stýra þeim.

  • Sættu þig við að það er margt sem þú veist ekki og munt aldrei ná fullum skilningi á í smáatriðum. Forðastu að sogast niður í endalausa leit að upplýsingum og fá valkvíða þegar þú þarft að taka ákvarðanir. Treystu á nýjustu upplýsingar sem þú hefur fengið og metur réttar.
  • Einbeittu þér að meginstarfi þínu og markmiðum sem leiðtogi.
  • Sættu þig við að vera ekki lengur helsti sérfræðingur teymisins og ná ekki að halda þér við faglega.
  • Einbeittu þér að mikilvægustu viðskiptavinum og hagsmunum fyrirtækisins.

3. Gerðu raunhæfar kröfur til þín og náðu tökum á erfiðum vandamálum.

Sem stjórnandi þarftu stundum að velja á milli tveggja kosta sem báðir eru slæmir.

  • Fáðu stjórnendur, yfirmann, mannauðsstjóra eða aðra sem málið þekkja til að spegla með þér vandann. Það getur verið léttir að finna að þú ert ekki ein/n með slík mál.
  • Ekki gera óraunhæfar kröfur til þín - ekki gera ráð fyrir að geta leyst óleysanleg vandamál. Leggðu áherslu á að nálgast málin þannig að öll sjónarmið séu skoðuð og að reynt sé að gæta jafnvægis milli hagsmuna eins og hægt er.
  • Sættu þig við að þú getur ekki gert öllum til hæfis þegar þú þarft að taka ákvarðanir við þessar aðstæður.

4. Vertu meðvituð/aður um þín streitueinkenni streitu og gríptu til aðgerða.

Til þess að verða farsæll leiðtogi þarftu að passa upp á þig. Þú hefur hvorki endalausa orku né tíma – ert ekki ofurhetja frekar en aðrir. Því þarftu að fylgjast með því hvernig streitueinkenni birtast hjá þér og bregðast tímanlega við. 

Til að kynnast þínum streitueinkennum gætirðu til dæmis haldið dagbók um vinnuna þar sem þú skrifar niður verkefni, framkvæmdir, vandamál, hugleiðingar og fleira. Þegar þú lest dagbókina sérðu mögulega mynstur í álaginu og hvernig þú brást við. 

Taktu stöðuna einu sinni í viku og rifjaðu upp hvernig þú hefur haft það í vikunni, hvernig skapið hefur verið og líkamleg heilsa. Einnig hvort þú hafir verið orkumikil/l og getað slakað á?

Hugleiddu þessi atriði:

  • Hvernig átta ég mig á að ég finn fyrir streitu?
  • Hvernig bregst ég við þegar ég er undir tímapressu?
  • Hvað gerist þegar ég sinni mörgum stjórnunarverkefnum og álitamálum í einu?
  • Hvað gerist þegar ég næ ekki að klára það sem ætlast er til af mér?
  • Hvert er mesta álag sem ég hef upplifað? Hvernig brást ég við?

Á góðum degi - þegar þú finnur ekki fyrir álagi - spurðu þá vinnufélaga eða yfirmann hvort þeir taki eftir því hvenær þú ert stressuð/aður og hvernig það lýsi sér - hvað gerirðu eða segirðu? 

Taktu eftir því hvar, hvenær og hvernig þú hleður batteríin.

 

Hvernig lýsir streita sér hjá stjórnendum?

Einkennin eru flest þau sömu hjá stjórnendum og öðrum starfsmönnum en oft eru þau talin hluti af starfinu og stundum er óljóst hvert á að snúa sér. Því tekur oft lengri tíma fyrir stjórnendur að leita aðstoðar.

Nokkur streitueinkenni hafa sérlega óheppileg áhrif á dómgreindina. Það er því mikilvægt að bera kennsl á þau og leita aðstoðar hjá yfirmanni, samstarfsfólki eða mannauðstjóra.

Þekkirðu þessi einkenni?

Svefnvandi - þegar þú...

... átt erfitt með að sofna

... sefur laust og órótt

... vaknar upp á nóttunni og of snemma á morgnana

... finnur fyrir þreytu

Margir stjórnendur finna fyrir tímabundnum erfiðleikum með svefn vegna mikils álags og kvíða. Oft verður til vítahringur. Þú vinnur þá of lengi sem hefur áhrif á nætursvefn, vaknar með áhyggjur og átt bágt með að sofna aftur - mætir svo illa sofin/n í vinnu og nærð ekki að gera þitt besta sem leiðir til fleiri vandamála. Það getur verið erfitt að vera góður og athugull leiðtogi ef þú nærð ekki að sofa því svefnleysi hefur áhrif á hugsanir, tilfinningar og líkamlega heilsu.

Grufl - þegar þú...

... hefur of miklar áhyggjur

... hefur hörmungarhugsanir

... átt erfitt með að sleppa neikvæðum hugsunum

Það er eðlilegt að stjórnendur hugsi mikið um starf sitt og og hugleiði áskoranir og tækifæri. Þegar hugsanirnar verða sífellt neikvæðari og þú losnar ekki við þær getur komið upp erfið staða. Þér finnast þær mögulega fari í hringi og að erfitt sé að hugsa skýrt og taka skynsamlegar ákvarðanir þegar þú hefur á sama tíma áhyggjur af því að missa vinnuna. Það fer þá lítið fyrir bjartsýni og trú á framtíðina. Neikvæðu hugsanirnar hafa einnig áhrif á dómgreind og hindra að þú getir verið til staðar fyrir hópinn.

Athyglisbrestur - þegar þú...

... átt erfitt með að einbeita þér

... átt erfitt með að muna

... átt erfitt með að halda yfirsýn og taka ákvarðanir

Streita hefur áhrif á vitsmunalega hæfni okkar og það er stórmál fyrir stjórnendur. Það er erfitt að vera góður leiðtogi ef þú átt í erfiðleikum með að muna og taka ákvarðanir. Mikill hraði og upplýsingaflóð hefur áhrif á hæfnina og ekki bætir úr skák að menn hafa oft minni tök á að jafna sig. Sem stjórnandi þarft þú einmitt að hafa yfirsýnina og að hugsa skýrt.

Breytingar í samskiptum - þegar þú...

... ert pirruð/aður og óþolinmóð/ur 

... rýkur upp og ert æst/ur

... dregur þig í hlé frá félagslegum samskiptum og tengslum 

Þú ert í stöðugum og beinum samskiptum við starfsmenn sem stjórnandi og það er óheppilegt ef hegðun þín breytist þegar þú finnur fyrir mikilli streitu. Það er erfitt að leiða hóp ef þú dregur þig í hlé og sýnir pirring eða óþolinmæði. Starfsmenn eiga þá erfiðara með að skilja merkin og eru meira á verði gagnvart þér. Þetta getur leitt til þess að þeir segja ekki frá mikilvægum málum af ótta við hvernig þú bregst við.

 

Hvað er til ráða?

Lífsreglurnar fjórar sem voru kynntar hér að ofan geta aðstoðað við að koma í veg fyrir mikla streitu og eru sérlega gagnlegar þegar álag er hvað mest. Ef þú nærð ekki að losna við einkennin þarftu á aðstoð að halda við að komast í jafnvægi og takast á við streituna.

Þú þarft fyrst og fremst að tala við einhvern um ástandið, t.d. við yfirmann þinn. Félagslegur stuðningur hefur jákvæð áhrif á líðan. Yfirmaður þinn ber ábyrgð á og hefur hag af því að þú finnir ekki til mikillar streitu í starfi.

Hér eru nokkrar hugmyndir um hvernig þú getur unnið gegn dæmigerðum streitueinkennum.

Ráð við svefnvanda

Til að vinna gegn svefnvanda reyndu að róa þig niður á kvöldin og skapa bestu aðstæður fyrir hvíld (sjá fleiri ráð hér).

  • Forðastu að horfa á skjái áður en þú ferð í háttinn.
  • Farðu alltaf að sofa á sama tíma.
  • Stundaðu létta hreyfingu á kvöldin, farðu t.d. í göngutúr.
  • Forðastu áfengi og kaffi að kvöldlagi.
  • Ekki hugsa að þú VERÐIR að sofa, það getur haldið fyrir þér vöku. Hugsaðu frekar að þú sért að bjóða líkamanum upp á að hvílast og kannski sofnarðu.
  • Hægt er að finna öpp sem eiga að hjálpa fólki að sofna.

Ráð gegn einbeitingarskorti

Þegar þú sem stjórnandi finnur fyrir einbeitingarskorti er það vegna þess að þú er andlega ofhlaðinn. Það er of mikið í „innhólfinu“ og þú átt á hættu að fara á yfirsnúning til að reyna að bregðast við. Til að fá meiri ró gætirðu reynt eftirfarandi:

  • Taktu frá tíma til að fá yfirsýn og hugsa „hægt“ og til lengri tíma.
  • Skapaðu rólegt umhverfi á vinnustaðnum svo þú ráðir betur við aðstæður.
  • Settu rólegheit í forgang til að safna kröftum, bæði á vinnustað og heima.
  • Taktu hlé með öðrum og talaðu um annað en vinnuna.
  • Ef þú vinnur kyrrsetuvinnu, hreyfðu þig í pásum og haltu „standandi“ fundi. Ef þú vinnur líkamlega vinnu, fáðu þér þá sæti í hléum. Það hjálpar huganum að breyta til.
  • Gættu að því að fá góða næringu.

Ráð gegn grufli og áhyggjum

Grufl og áhyggjur taka mikla orku frá mörgum stjórnendum því hugsanirnar leysa engin mál en halda fólki föstu í neikvæðni og sjálfsásökunum. Því miður er erfitt að losna alveg við þessar hugsanir en ef þær verða til vandræða mætti til dæmis reyna þetta:

  • Skrifaðu niður neikvæðar hugsanir og áhyggjur og gaumgæfðu hversu raunhæfar þær eru.
  • Hreyfðu þig, farðu í göngutúr eða teygðu. Taktu eftir líkamanum og hvernig þér líður.
  • Passaðu upp á þig – gerðu eitthvað sem gleður þig.
  • Hugsaðu um hvað gæti gert þig að betri stjórnanda og stígðu skref í þá átt.
  • Ef þú átt erfitt með að losa þig við erfiðar og endurteknar hugsanir, leitaðu til fagmanna. 

Sjá fleiri ráð hér.

Ráð gegn pirringi og óþolinmæði

Ef þú ert fjarlæg/ur sem stjórnandi, pirruð/aður, óþolinmóð/ur eða æst/ur, er það ekki aðeins þitt vandamál, heldur snertir það alla samstarfsmenn. Til þess að vera góður og hvetjandi leiðtogi þarftu að vera meðvitaður um eigin líðan/hegðan og huga að sjálfstjórn.

  • Taktu eftir í hvernig skapi þú ert og hvort það smiti út frá sér. Áður en þú ferð í vinnu að morgni hugaðu að líðan þinni og aðgættu hvað mun fylgja þér inn um dyr vinnustaðarins.
  • Spurðu þig með vissu millibili hvort þú verjir of litlum eða of miklum tíma með samstarfsfólkinu. Tengist það líðan þinni og er ástæða til að gera breytingar?
  • Þegar þú ert í sérlega erfiðum aðstæðum í vinnunni æfðu þig í að skipta um gír áður en þú bregst við á óviðeigandi hátt. Gerðu þér í hugarlund að þú sért með þrjá gíra og getir skipt á milli.
    • 1. gír. Taktu eftir öndun og líkama þínum. Hverju finnurðu fyrir? Ef þetta virkar ekki, skiptu þá upp í næsta gír.
    • 2. gír. Teldu upp að 10 með því að draga andann djúpt ofan í maga 10 sinnum. Þegar þú andar frá þér slepptu þá hluta af spennunni út. Ef þetta virkar ekki farðu upp í næsta gír.
    • 3. gír. Taktu hlé og farðu út úr aðstæðunum, t.d. á salernið. Snúðu þér aftur að verkefninu þegar þú hefur róað þig niður.

Hver getur hjálpað?

Ef þú finnur fyrir slæmum streitueinkennum stafar það af samspili nokkurra þátta. Þú getur fundið stuðning á vinnustaðnum og utan hans.

Yfirmaður

Yfirmaður þinn ber að hluta til ábyrgð á að koma þér á réttan kjöl aftur. Það er allra hagur að hann aðstoði þig við að ná tökum á streitunni þannig að þú náir að blómstra og skila góðu verki.

  • Ræddu um meginhlutverk þitt við yfirmanninn og óskaðu eftir aðstoð við að forgangsraða verkefnum. Hvað er mikilvægast og hvað skiptir minna máli?
  • Fáðu á hreint hverjar væntingar eru um lengd vinnutíma og aðgengileika eftir vinnu.
  • Láttu yfirmanninn vita hvernig þú hefur það og hvað þér finnst erfiðast í stjórnandahlutverkinu. Mögulega hefur hann reynslu af streitu og getur ráðlagt þér.
Aðrir stjórnendur

Flestir stjórnendur þekkja til streitu en það er sjaldnast talað um hana í þeirra hópi. Mögulega er hún tabú og tengd ákveðinni skömm, en félagslegur stuðningur frá öðrum stjórnendum getur haft fyrirbyggjandi áhrif.

  • Segðu vinnufélögum þínum hvernig þú hefur það og hvað þér finnst erfiðast í stjórnendahlutverkinu. Það getur verið léttir að deila með öðrum.
  • Spurðu um þeirra reynslu af streitu í starfi og hvað þeir gerðu til að koma í veg fyrir hana.
  • Ef mikil streita er algeng í stjórnendateyminu gætuð þið snúið ykkur til yfirstjórnar/eigenda.
Mannauðsstjóri

Ef fyrirtæki þitt hefur mannauðsstjóra þá hefur hann mjög líklega reynslu af því hvernig á að bregðast við og fyrirbyggja streitu á vinnustaðnum – jafnvel sérstaklega hjá stjórnendum.

  • Það gæti verið léttir að ræða málin í trúnaði og fá góð ráð.  
  • Mannauðsstjórar geta veitt upplýsingar um reglur og viðmið fyrirtækisins um vinnutíma, álag og streitu.
  • Þeir gætu einnig þekkt til hvað aðrir stjórnendur hafa gert í sömu stöðu.

Makinn

Ef þú átt maka er mjög gott að segja honum hvernig þér líður og af hverju. Þú gætir talið að hann viti nú allt um það, en svo þarf alls ekki að vera. Hann hefur eflaust tekið eftir fjarlægð, pirringi eða leiða hjá þér og ekki endilega tengt það við starf þitt.

Segðu honum hvað er streituvaldandi í vinnunni og hve lengi það hefur haft neikvæð áhrif á þig. Ræddu um horfurnar á að málið leysist. Láttu hann einnig vita hvaða áhrif streitan hefur á þig og hver einkennin eru.

Biddu um hjálp með því að:

  • Fá aukna sveigju heima við og tímabundinn afslátt á verkefnum og kröfum.
  • Fá meiri nánd og umhyggju.
  • Fá aðstoð við að geta tekið fleiri hlé og sinnt lífsreglunum fjórum.

 

 - Kaflinn Streita stjórnandans byggir á bæklingi frá Lederne í Kaupmannahöfn en hann er skrifaður út frá bókinni ”Stop Stress – Håndbog for ledere” eftir Malene Friis Andersen og Marie Kingston. Klim (2016).     

Hægt er að fá hjálp hjá sérfræðingum sem sérhæfa sig í vandamálum tengdum streitu, margir sálfræðingar hafa t.d. sérhæft sig á þessu sviði. Ef þú ert í vandræðum með að finna úrræði er góð leið að leita til heimilislæknis og fá ráðgjöf um næstu skref.

Á þessari síðu (velvirk.is) eru nokkrir kaflar tengdir efninu hér að ofan. Áður hefur verið minnst á streitustigann og gott er að þekkja muninn á langvarandi streitu og kulnun.

Hér má líka finna efni um þrautseigju, orkustjórnun, orlofstöku, hamingju á vinnustað og ekki síst um mikilvægi þess að ná að aftengjast og jafna sig eftir vinnu. 

Fleiri efnisþættir gætu gagnast þér við stjórnun, til dæmis má nefna verkfærakistuna þar sem ætlunin er að safna efni sem gagnast stjórnendum sérstaklega.  

  • - Mynd streita stjórnandans

Starfsmótun

Að móta starf sitt að eigin frumkvæði
Í stuttu máli má segja að starfsmótun (e. job-crafting) felist í því að móta starf sitt að eigin frumkvæði til að gefa því dýpri merkingu. Að hnika til verkefnum, velja þá sem við eigum samskipti við og breyta túlkun okkar á þeim verkefnum sem við sinnum til að gera starfið þýðingarmeira. Margir hafa séð myndskeið af fólki sem vinnur fremur einhæf og lítils metin störf en gerir það af ástríðu og jafnvel listfengi. Það vinnur verkin eftir sínu höfði innan ákveðins ramma, ekki endilega hraðar en mögulega betur því vinnan verður áhugaverðari og mikilvægari fyrir starfsmanninn en annars væri.

Margir móta starf sitt að hluta án þess að taka eftir því, þeir bregða aðeins út af rútínunni, byrja á því sem þeir eru vanir að enda á eða nota aðra aðferð en vant er til að ná sömu útkomu. Þetta gerum við ef við erum þreytt á að endurtaka sömu athafnirnar og þurfum tilbreytingu til að viðhalda áhuga og einbeitingu yfir lengri tíma.

Sum störf bjóða ekki upp á mikinn sveigjanleika til mótunar af þessu tagi en nær alltaf má einhverju smálegu breyta ef fólk fer að finna til leiða eða tilgangsleysis.

Á síðunni Positive Psychology má finna ágæta grein um starfsmótun. Höfundurinn Catherine Moore segir að með því að hnika til því sem við gerum og endurskoða tilganginn með verkefnunum getum við fundið merkingu í starfinu. Með tilfæringum getum við búið til það starf sem við elskum að sinna, þar sem við getum nýtt hæfni okkar og gert það sem við njótum að gera. Sýnt hefur verið fram á tengsl starfsmótunar og góðrar frammistöðu og helgunar.
3 leiðir til starfsmótunar.
Jane Dutton og Amy Wrzesniewski hafa skoðað hugtakið starfsmótun í tvo áratugi og tala um þrjár leiðir sem fólk fer við mótunina.  
  • Verkefnamótun. 
    Að breyta gerð, umfangi, röð og fjölda verkefna sem felast í starfinu. Oftast er rætt um þessa leið því auðveldlega má sjá hvernig fólk mótar og formar hlutverk sitt. Þetta getur falist í því að bæta við sig ábyrgð eða draga úr ábyrgð á verkefnum sem skráð eru í starfslýsingunni. Dæmi um þetta er matreiðslumaður sem leggur metnað sinn í að gera réttina aðlaðandi þó ekki sé farið fram á það eða strætóbílstjóri sem tekur það upp hjá sjálfum sér að segja ferðamönnum frá því helsta sem fyrir augu ber og gæti gagnast þeim.  
  • Tengslamótun.
    Að breyta því hverja þú átt samskipti við í starfi og hvernig. Markaðsstjóri gæti rætt við forritara til að fræðast um notendaviðmót og með því fengið nýjar hugmyndir og myndað tengsl á sama tíma.
  • Hugræn mótun.
    Að breyta hugarfarinu, hvernig þú túlkar verkefnin og/eða vinnuna sem þú sinnir. Með því að horfa á vinnuna frá öðru sjónarhorni er hægt að finna eða skapa meiri tilgang með starfinu. Sá sem skiptir um rúmföt á hótelherbergjum gæti til að mynda hugsað að starfið snerist minna um hreingerningar og meira um að gera viðdvöl ferðamannsins þægilegri og minnisstæðari.

Með þessum leiðum væri mögulegt að sjá meiri tilgang með starfinu sem við verjum jú miklum hluta vökutímans í.

Starfahönnun kemur að ofan en starfsmótun að frumkvæði starfsmanns
Starfahönnun (e. job design) er ekki ósvipuð verkefnamótun að því leyti að verið er á kerfisbundinn hátt að skipuleggja og endurskoða vinnuferla, hlutverk og verkefni og báðar nálganirnar ganga út frá því að þættir í starfi geti haft áhrif á ýmis atriði svo sem starfánægju og hve mikinn tilgang við finnum með starfinu. Mesti munurinn á starfahönnun og starfsmótun er að í starfahönnun koma breytingarnar oftast „að ofan“ og starfsmaðurinn er að mestu óvirkur í ferlinu, en í starfsmótun á starfsmaðurinn sjálfur frumkvæði að breytingum og þær hafa fyrst og fremst áhrif á hans vellíðan og koma fyrirtækinu ekki alltaf til góða.
5 kostir:
  • 1. Betri árangur.
    Það að geta mótað eigið starf hefur góð áhrif á fólk. Það ýtir undir frumleika og sköpunarkraft og getur stuðlað að sveigjanleika og meiri aðlögunarhæfni fyrirtækja.
  • 2. Meiri helgun.
    Með því að breyta því hvernig við lítum á starf okkar og sinnum því fáum við tilfinningu um stjórn á verkefnum og fáum meira út úr þeim tengslum sem við myndum. Við fáum fleiri bjargráð sem hvetja okkur og hjálpa til við að ná markmiðum. 
  • 3. Áskoranir skapa leikni.
    Þegar við fetum okkur lengra í gegnum starfsmótun þá gefast tækifæri til að ná mikilli leikni í því sem við erum að gera en það hefur jákvæð áhrif á okkur. Við þessar breytingar leitum við kannski eftir endurgjöf og stuðningi sem bætir mögulega árangur í starfi.
  • 4. Hápunktur á starfsferlinum.
    Með því að greina verkefnin og finna markmiðin okkar getum við nálgast þau á árangursríkari hátt með mótun. Þegar starfsmenn bæta við eða breyta verkefnum í takt við eigin styrkleika og tilgang verður betra samspil milli starfsmanns og starfs (e. person-job-fit).  
  • 5. Meiri ánægja.
    Tengsl virðast vera milli þess hve mikið starfsmenn ná að móta starf sitt og andlegrar líðanar.
Gallarnir eru að mati greinarhöfunda:
  • Ólík markmið.
    Segja má að starfsmótun komi fyrst og fremst starfsmanninum sjálfum til góða. Ef markmið hans og fyrirtækisins fara saman hefur hún hvorki neikvæð né jákvæð áhrif á starfsemina. Ef starfsmaður er hinsvegar ráðinn í tiltekið starf en breytir því í eitthvað allt annað getur það tæpast gengið fyrir fyrirtækið. Ef matreiðslumaðurinn í dæminu hér að ofan bæri til dæmis fram listilega framreiddan mat sem væri óætur gengi dæmið ekki upp.
  • Ójöfnuður. 
    Til þess að við getum mótað störf þurfum við fyrst að sjá fram á að það sé framkvæmanlegt. Rannsóknir sýna að hærra settir starfsmenn telja sig skorta tíma og almennt starfsfólk telur sig skorta sjálfræði. Þeir sem vinna náið með öðrum telja sig ekki alltaf geta mótað starfið því það gæti verið á kostnað samstarfsfólks. Þetta gæti verið aðlögunarvandi að hluta en á hinn bóginn eru sum störf auðveldari viðfangs hvað þetta varðar. Sumir geta því notið ávinningsins á meðan aðrir sem hafa minni sveigjanleika gætu fundið fyrir mismunun.
  • Hægt að ganga of langt. 
    Það getur verið freistandi að ganga aðeins of langt í starfsmótun. Ef við bætum á okkur krefjandi verkefnum eða leggjum of mikið á okkur í ferlinu getur það haft slæm áhrif. Fólk fær heldur ekki endilega umbun fyrir þann aukatíma og fyrirhöfn sem fer í mótunina.

Í grein á Forbes.com er spurt hvort starfsmótun geti verið öflugt vopn til að auka vellíðan á vinnustað. Rætt er um kosti hennar fyrir einstaklinga og fyrirtæki:

Kostir fyrir starfsmenn:
  • Ánægja.
    Með því að gera litlar en áhrifamiklar breytingar á hlutverkum fara starfsmenn að horfa meira á jákvæðar hliðar starfsins en þær neikvæðu. Þeir sem hafa möguleika á að móta starf sitt upplifa að vinnuveitendur treysti þeim, meti þá og virði, sem eykur starfsánægju. 
  • Vellíðan.
    Starfsmótun eykur jákvæðni fyrir starfinu og skapar tilgang. Þar sem starfsmenn eru ánægðari og sáttari við starfið líður þeim betur og það dregur úr starfstengdri streitu.
  • Tengsl.
    Starfsmótun getur bætt tengsl milli vinnufélaga. Þegar starfsmenn hnika til hlutverkum til að auka samvinnu við aðrar deildir og samstarfsfólk verða til fleiri tækifæri til tengsla og teymisvinnu.
Kostir fyrir fyrirtækin:
  • Helgun.
    Starfsmenn sem taka virkari þátt í verkefnum sínum helga sig vinnunni í meira mæli en aðrir. Flestir starfsmenn vilja stuðla að því að fyrirtæki nái markmiðum sínum þegar þeir finna að borin er virðing fyrir þeim og þeim er treyst af stjórnendum. Starfsmótun hjálpar til að styrkja þessi tengsl milli starfsmanna og fyrirtækis.
  • Framleiðni.
    Ef starfsmaður er sáttur í starfi sínu er hann líklega afkastameiri en ella væri. Með því að gefa starfsmönnum tækifæri til að móta störf gætu afköst því aukist.    
  • Hollusta.
    Ef starfsmenn eru óánægðir í starfi fara þeir stundum að líta í kringum sig. Fyrirtæki geta reynt að sporna við þessu með því að gefa fólki færi á að hafa meira um starfið að segja.
  • Minni streita.
    Starfsmenn gætu fundið fyrir minni streitu ef þeir hafa meiri stjórn í starfi sínu. Langvarandi streita getur verið stórt vandamál fyrir starfsmenn jafnt sem fyrirtæki.

Lesefni um starfsmótun: 

Til umhugsunar:

Það er vel þess virði að kynna sér starfsmótun nánar. Að hugleiða helstu verkefnin í starfinu og skoða hver þeirra þú kannt best að meta og hver sitja stundum á hakanum. Gætirðu fundið leið með yfirmanni til að geta gert meira af því sem þér líkar best og minna af því sem liggur ekki eins vel fyrir þér og aðrir vildu jafnvel gjarnan taka að sér? Eru önnur verkefni innan fyrirtækisins sem þú hefðir áhuga á að taka þátt í? Gæti gagnast þér að vinna að hluta til með fólki úr öðrum deildum eða starfsgrein? 

Eitt af því sem gott er að rifja upp er tilgangur starfsins. Margir vinna heilan dag án umhugsunar um hvers vegna þeir gera það sem þeir gera. 

 

Helgun

Að brenna fyrir starfinu sínu
Helgun (e. engagement) er hugtak sem lýsir því þegar starfsmaður er áhugasamur og niðursokkinn í starf sitt og vill efla orðspor og gæta hagsmuna fyrirtækisins. Hann telur ekki eftir sér að leggja sitthvað á sig og gefst ekki upp frammi fyrir hindrunum. Vinnutíminn líður hratt við krefjandi verkefni sem skipta máli.
Starfsmaðurinn hefur jákvætt viðhorf til fyrirtækisins, er trúr því og tengist því tilfinningaböndum. Þeir sem ekki eru helgaðir starfinu vinna frekar á lágmarksafköstum og bera síður ímynd eða hag fyrirtækisins fyrir brjósti.
Það segir sig sjálft að fyrirtæki hafa hag af því að starfsmenn séu helgaðir starfi, að þeir séu virkir, afkastamiklir og áhugasamir. Það er einnig draumastaða hvers einstaklings að hafa áhuga á starfi sínu og brenna fyrir því. Christian Ørsted bendir á í bókinni Lífshættuleg stjórnun að það þurfi þó að staldra við þegar ástríðan verður of mikil og starfið fer að taka yfir nær allan vökutímann.  
Christina Maslach fjallar um helgun sem andstæðu kulnunar í fyrirlestrinum Understanding Job Burnout sem fjallað erum hér á síðunni. Ef einstaklingur skorar hátt á öllum þremur víddum á spurningalistanum Maslach Burnout Inventory (MBI) þá eru auknar líkur ákulnun en ef hann skorar lágt á þeim öllum er hann helgaður starfinu.   

Tómas Bjarnason segir frá því hvernig Gallup mælir helgun og fleiri hugtök í greininni Helgun starfsfólks á áratugi breytinga. Skoðað er hvernig vinnustaðir mæta 12 lykilþörfum starfsfólks með tilteknu mælitæki (Q12) en spurningarnar snúa að daglegri reynslu, til dæmis hvort væntingar séu skýrar, nauðsynleg bjargráð til staðar og stuðlað sé að starfsþróun. Einnig er spurt hvort umhyggja sé borin fyrir fólki, hvort það sé hvatt áfram og metið að verðleikum.

„Gallup í Bandaríkjunum metur reglulega áhrif helgunar á rekstrarlega þætti með svokallaðri allsherjargreiningu (e. meta-analysis) sem sýnir að helgað starfsfólk skilar vinnustöðum margvíslegum ávinningi í formi hagnaðar, skilvirkni, betri þjónustu, færri gæðafrávikum og minni fjarvistum.“

 

Bjargráð og kröfur í starfi

Kröfur og bjargráð í jafnvægi
Það skiptir miklu máli að stjórnendur séu meðvitaðir um mikilvægi þess að jafnvægi sé milli krafna sem gerðar eru í störfum og þeirra bjargráða/úrræða sem í boði eru til að takast á við þessar kröfur (e. job demands-resources). Mun oftar er rætt um kröfurnar en bjargráðin sem geta þó vegið upp á móti þegar álag er mikið.
Dæmi um bjargráð og kröfur í starfi:

Bjargráð*

  • Stjórn á starfi
  • Þátttaka í ákvörðunum
  • Fjölbreytni verkefna
  • Stuðningur vinnufél./stjórnenda
  • Samvinna vinnufél./viðsk.vina
  • Virðing
  • Viðurkenning
  • Áhrif
  • Merking/tilgangur
  • Fyrirsjáanleiki

Kröfur

  • Óraunhæfar kröfur
  • Vinnuálag
  • Óskýr hlutverk
  • Miklar breytingar
  • Hátt flækjustig
  • Erfið samskipti
  • Tímapressa
  • Mikil ábyrgð
  • Skriffinnska
  • Vinnustaðapólitík
 * Hér eru ekki tiltekin persónuleg bjargráð svo sem trú fólks á eigin getu og bjartsýni sem einnig hafa áhrif á vellíðan starfsmanna.
  
Sjónum ætti að beina að bjargráðum í auknum mæli
Í fyrirlestri hjá NIVA Education í byrjun desember 2020 ræddi Anna Tienhaara sálfræðingur og ráðgjafi hjá finnsku vinnuverndarstofnuninni (FIOH) um að sjónum ætti í auknum mæli að beina að bjargráðunum. Hún segir frá markmiði og sýn stofnunarinnar um vellíðan í gegnum vinnu (Well-being through work) sem þau vilja aðstoða fyrirtæki með að stefna að. Oft þegar rætt er um vellíðan í starfi er í raun talað um vanlíðan, streitu, kulnun, áhættuþætti, veikindafjarvistir og fleira. En ef við förum bókstaflega að ræða um vellíðan þá er mjög mikilvægt að sjá að vinna getur verið og ætti að vera ein uppspretta hennar. 

Þegar fyrirtæki fara í gegnum breytingar og þegar mikið álag er á fólki er stundum auðvelt að gleyma bjargráðunum því öll orkan fer í kröfurnar. En bjargráðin halda okkur gangandi á erfiðum tímum og því er mikilvægt að sinna þeim og viðhalda. Anna segir frá rannsóknum á samspili krafna og bjargráða sem benda til þess að ef gerðar eru mjög miklar kröfur á starfsmann yfir langan tíma geti það leitt til kulnunar og slæmrar heilsu. Þetta vitum við og skiljum segir hún en það sem ekki er síður áhugavert er að bjargráðin geta minnkað líkurnar á kulnun og vanheilsu. Þau geta einnig haft áhrif á helgun í starfi og hollustu við fyrirtækið.

Gagnleg æfing
Á síðunni Arbejdsmiljøweb.dk er mælt með því að ræða þetta jafnvægi bjargráða og krafna á vinnustaðnum og finna góðar lausnir í sameiningu. Þetta má til dæmis gera með eftirfarandi æfingu:
  1. Teiknið vog á töflu og merkið aðra vogarskálina Bjargráð og hina Kröfur. Skýrið út hvernig ójafnvægi yfir lengri tíma getur leitt til óhóflegs álags og streitu og því sé rétt að skoða hvernig staðan er í ykkar teymi.
  2. Biddu starfsmenn um að skrifa niður á gula miða hvað íþyngir þeim mest í vinnunni. Hvaða kröfur og áskoranir er sérstaklega erfitt að takast á við? Starfsmenn líma síðan miðana á töfluna undir Kröfur og þið ræðið hvaða þemu eru mest áberandi.
  3. Næst er skoðað hvað starfsmenn telja vera bjargráð eða úrræði sem hjálpa þeim að ráða við kröfurnar. Þeir miðar eru settir undir Bjargráð á töflunni og dregin fram atriði sem oftast eru nefnd. 
  4. Ræðið hvort hægt sé að gera eitthvað til úrbóta þegar í stað. Er hægt að slaka á kröfum eða breyta verklagi? Er hægt að efla bjargráð eða nýta úrræði á skilvirkari hátt?
  5. Ef þú sem stjórnandi sérð einhver atriði sem þú vilt og getur haft áhrif á til batnaðar, láttu þá vita. Segðu samstarfsfólki einnig frá því hvaða mál þú vilt taka áfram í vinnuhóp eða á annan vettvang.
  6. Gott er að gera aðgerðaáætlun og ákveða í sameiningu hvernig henni verði fylgt eftir.  
 

Nýjar leiðir á vinnustöðum

Áhugavert er að sjá að vinnustaðir eru í auknum mæli farnir að huga að nýjum leiðum við skipulag og stjórnun. Við hjá velvirk.is höfum hug á að safna hér upplýsingum um nýjungar sem hafa vakið athygli.
Hér að neðan má sjá viðtöl við nokkra stjórnendur um áhugaverð verkefni á sviði stjórnunar og mannauðsmála sem fyrirtæki þeirra hafa prófað og/eða innleitt. 

Sigríður Indriðadóttir mannauðsstjóri hjá Póstinum ræðir um stjórnunarhætti, fyrirtækjamenningu, starfsánægju og vellíðan á vinnustað. „Þegar kemur að fyrirtækjamenningu og að því að breyta henni, þá settumst við niður til að skoða hvað þarf til. Hvernig getum við fært menningu fyrirtækis úr því að vera íhaldssöm og hefðbundin, sem hefur virkað vel í langan tíma, yfir í að vera hröð, með góðan viðbragðsflýti og að geta þjónustað viðskiptavininn eins og hann vill að hann sé þjónustaður miðað við þarfir í dag. Þá sáum við að við þurftum að byrja á því að ná inn í hjartað hjá hverjum og einum starfsmanni.“ Slóð á viðtal. 

Hinrik Sigurður Jóhannesson mannauðsstjóri Advania ræðir um kosti, galla og áskoranir í tengslum við fjarvinnu. „Það er ótrúlega erfitt að breyta taktinum í heilu félagi, general prufan eða Covid var ótrúlega einföld að því leyti að það þurftu allir að gera það. Það sem á eftir kemur er miklu erfiðara, þrátt fyrir að allt sé til staðar, tæknin, vilji fólksins og stjórnenda. Hvernig býrðu til stemmningu sem er þannig að eftirsóknarvert sé að vinna heima að öllu leyti eða að hluta til?“ Hinrik segir að stjórnun í fjarvinnu sé allt öðruvísi og önnur hugmyndafræði. Stjórnendur þurfa að finna út hvernig fólki líður og hvernig dýnamíkin er, það þarf að þjálfa og setja markmið og þetta þarf að gera á annan hátt en þegar stjórnandi situr inni í hópnum. Slóð á viðtal.  

Ragnheiður Stefánsdóttir mannauðsstjóri á skóla- og frístundasviði Reykjavíkurborgar segir frá tilraunaverkefni á 10 starfsstöðum sviðsins þar sem unnið var markvisst að því að draga úr álagi og streitu. Í stað þess að beina sjónum eingöngu að einstaklingnum var ákveðið að horfa á starfsstaðinn allan. Meginþátttakendur í verkefninu voru stjórnendur á þessum starfsstöðum sem fengu fræðslu um ýmislegt sem getur haft áhrif á streitu og álag. Þeir fóru í kjölfarið með ákveðin verkefni inn á sína vinnustaði. Verkefninu var skipt upp í fjórar lotur og í hverri lotu var ákveðið þema: 1) Skipurit, skipulag og verkaskipting, 2) Starfslýsingar, 3) Samskipti og upplýsingamiðlun og 4) Vinnustaðamenning. Slóð á viðtal.

Ragnheiður Agnarsdóttir eigandi Heilsufélagsins og Þórdís Jóna Sigurðardóttir framkvæmdastjóri hjá Hjallastefnunni ræða um tilraunaverkefni á styttingu vinnuvikunnar um klukkustund á dag sem hefur gengið framar vonum. „Við fórum í þetta verkefni upphaflega sem tilraunaverkefni til þess að reyna að bjóða starfsfólki okkar upp á betri lífgæði og töldum að með því að stytta vinnutímann þá væru betri gæði í starfinu hjá okkur, þar sem að starfsfólk myndi þá geta nýtt þá klukkustund sem það þyrfti ekki að mæta í vinnu í að huga betur að ýmsum þáttum í sínu eigin lífi og þar með yrði starfsánægjan meiri og við myndum draga úr líkum á langtímaveikindum og líka skammtímaveikindum..“. Slóð á viðtal.

Valgerður Hrund Skúladóttir framkvæmdastjóri hjá Sensa ræðir um sameiningu, stefnu og stjórnun hjá Sensa en þau hafa verið að fara nýjar leiðir á þeim sviðum. Er skipuritið að verða úrelt fyrirbæri? „Stóra áskorunin í svona fyrirtæki sem er þekkingarfyrirtæki er hvernig tryggjum við að þekkingin og reynslan flæði um allt fyrirtækið..“ Valgerður ræðir um mikilvægi þjónustu við viðskiptavini og að starfsfólk í framlínu hafi mikla og góða þekkingu til að leysa vandamál eins fljótt og mögulegt er. Hún ræðir um teymisvinnu og starfsþróun innan teyma, áherslu á gagnsæi í fyrirtækinu og um breytingu á skipulagi fyrirtækja í takt við ný viðhorf ungu kynslóðarinnar og breytingar sem verða á vinnumarkaði á komandi árum. Slóð á viðtal. 

Björk Brynjarsdóttir teymisþjálfari hjá Kolibri ræðir um framsækna stjórnunarhætti og menningu innan Kolibri. Þar eru fundir settir með því að ræða um tilfinningar áður en rædd eru vinnutengd mál. „Við höfum okkar hlutverk innan fyrirtækisins en við getum líka sagt okkur úr hlutverkunum..“ Hver einstaklingur og hvert teymi hafa sitt ákvörðunarvald út frá því hvaða hlutverki þau gegna. Björk segir að það sé mjög mikill sveigjanleiki hjá fyrirtækinu og að boðið sé upp á að fólk vinni heima eða jafnvel erlendis. Mikið sé lagt upp úr opnum samskiptum, boðið upp á markþjálfun, „úrvalstíma“ og ýmislegt í tengslum við heilsueflingu. Slóð á viðtal.

 

Viðtöl um áhugaverð verkefni á sviði stjórnunar og mannauðsmála

Viðtöl við stjórnendur

Sigríður Indriðadóttir mannauðsstjóri hjá Póstinum.

Hinrik Sigurður Jóhannesson mannauðsstjóri hjá Advania.

Ragnheiður Stefánsdóttir mannauðsstjóri á skóla- og frístundasviði Reykjavíkurborgar.

Ragnheiður Agnarsdóttir eigandi Heilsufélagsins og Þórdís Jóna Sigurðardóttir framkvæmdastjóri hjá Hjallastefnunni.

Valgerður Hrund Skúladóttir framkvæmdastjóri hjá Sensa.

Björk Brynjarsdóttir teymisþjálfari hjá Kolibri.

Fleiri myndbönd

Sigríður Indriðadóttir mannauðsstjóri hjá Póstinum.
Hinrik Sigurður Jóhannesson mannauðsstjóri hjá Advania.
Ragnheiður Stefánsdóttir mannauðsstjóri á skóla- og frístundasviði Reykjavíkurborgar.
Ragnheiður Agnarsdóttir eigandi Heilsufélagsins og Þórdís Jóna Sigurðardóttir framkvæmdastjóri hjá Hjallastefnunni.
Valgerður Hrund Skúladóttir framkvæmdastjóri hjá Sensa.
Björk Brynjarsdóttir teymisþjálfari hjá Kolibri.

Stytting vinnuvikunnar

Reykjavíkurborg var með tilraunaverkefni um styttingu vinnuvikunnar án launaskerðingar frá árinu 2015. Á opnum fundi sem Reykjavíkurborg hélt í október 2018 voru kynntar niðurstöður kannana og viðtala við starfsmenn í þeim stofnunum sem verkefnið náði til. Gögnin benda til þess að styttri vinnuvika hafi auðveldað fólki að samræma vinnu og einkalíf og minnka það álag sem er á heimilinu.

Í rannsóknum mælist marktækur munur á vinnuálagi, starfsanda og jafnvægi milli vinnu og einkalífs. Í viðtölum kom í ljós að starfsánægja hafi aukist, starfsandi batnað, minna sé um útréttingar í vinnutíma og að þeir sem eigi börn á leikskóla upplifi meira svigrúm. Margir orðuðu það svo að það gengi betur að „púsla saman deginum“. Viðmælendur upplifðu líka bætta líkamlega og andlega heilsu.

Mælingar bentu til þess að styttri vinnuvika komi ekki niður á afköstum starfsfólks og að ávinningurinn af því að vinna minna sé bætt líðan og samskipti bæði í vinnu og heima.

 

Minni árekstar milli vinnu og einkalífs.
Tilraunaverkefni ríkisins og BSRB um styttingu vinnuvikunnar fór af stað vorið 2017. Markmiðið var að kanna hvort stytting úr 40 klst. í 36 leiddi til gagnkvæms ávinnings starfsmanna og þeirra vinnustaða sem tóku þátt í verkefninu en þeir voru Lögreglan á Vestfjörðum, Embætti ríkisskattstjóra, Útlendingastofnun og Þjóðskrá Íslands. Til samanburðar tóku fjórir aðrir vinnustaðir þátt, en þar hélst vinnutími óbreyttur.
Í skýrslu um niðurstöður segir að kannanir hafi sýnt jákvæða upplifun af styttingu vinnuvikunnar og jákvæð áhrif á líðan þátttakenda í vinnu og daglegu lífi, það hafi dregið úr upplifun af kulnun sem og andlegum og líkamlegum streitueinkennum.

„Hvað varðar viðhorf til vinnustaðar og starfs, vinnustaðarbrags og stjórnunar þá mælist upplifun af álagi í starfi almennt minni, starfsandi mælist betri, viðhorf til starfs jákvæðari og sjálfstæði í starfi er almennt meira. Þá finnst þátttakendum almennt skýrara til hvers er ætlast af þeim í starfi, finnst minna um misrétti og þeir upplifa réttlátari stjórnun og aukna hvatningu frá stjórnendum. Niðurstöður benda til aukins jafnvægi[s] milli vinnu og einkalífs og sömuleiðis minni árekstra milli vinnu og einkalífs. Almennt eru þessi viðhorf jákvæðari á vinnustöðum sem styttu vinnutíma borið saman við viðmiðunarvinnustaðina (þá sem eru með óbreytta vinnuviku) en þar eru viðhorf að mestu óbreytt milli mælinga sem framkvæmdar voru eftir sex og tólf mánuði af styttingu vinnutíma.“

Skoðaðar voru niðurstöður hagrænna mælinga (veikindafjarvistir, yfirvinnustundir, skilvirkni og árangur) og telja rannsakendur erfiðara að fullyrða um þær. „Yfirvinnustundum fækkaði á tveimur vinnustöðum en fjölgaði á tveimur. Það dró úr veikindafjarvistum á tveimur vinnustöðum en þeim fjölgaði á tveimur. Mælikvarðar á skilvirkni og árangri voru ólíkir milli vinnustaðanna og endurspegla ólíka starfsemi þeirra. Niðurstöður þeirra mælinga sem stuðst er við og liggja fyrir sýna að styttri vinnuvika hefur ekki neikvæð áhrif á skilvirkni og árangur stofnana.“

Skýrsluhöfundar benda á að flókið geti reynst að einangra styttingu vinnuvikunnar sem áhrifabreytu þar sem aðrar breytingar hafa einnig átt sér stað á tilraunatímabilinu á vinnustöðunum hvað varðar stjórnun, skipulag verkefna og starfsmannafjölda.

Er hægt að stytta vinnudaginn niður í 6 tíma?

Vinnan hefur breyst með tilkomu tækninnar. 
Steve Glaveski er framkvæmdastjóri nýsköpunarseturs í Ástralíu og höfundur bóka og greina um nýsköpun og stjórnun. Hann segir í grein í Harvard Business Review að fjölmargt hafi breyst frá því að átta tíma vinnudagurinn var tekinn upp á sínum tíma en þó reynist þessi átta tíma viðmiðun furðu lífsseig. Vinna í þekkingarfyrirtækjum hefur gjörbreyst með tilkomu netsins og nú krefjast störfin í auknum mæli gagnrýninnar hugsunar, lausnaleitar og sköpunargáfu. Því flóknari og meira skapandi sem störfin eru því minni ástæða er til að einblína á lengd viðveru á vinnustað.
Verkefni í þekkingarfyrirtækjum eru þess eðlis að starfsmenn þurfa að geta sökkt sér niður í vinnuna og náð fullri einbeitingu - náð því ástandi sem kallað er flæði (e. flow). Rannsókn sem gerð var meðal æðstu stjórnenda fyrirtækja leiddi í ljós að þeir töldu sig um fimm sinnum afkastameiri þegar þeir náðu flæði. Önnur rannsókn sýndi að ef nýliðar í skotfimi náðu flæði í æfingum sínum voru þeir helmingi fljótari að ná tökum á íþróttinni en viðmiðunarhópur.
Mörg fyrirtæki koma þó í veg fyrir flæði með því að nota vinnulag sem vinnur gegn því, svo sem að halda marga fundi og gera kröfu um að starfsmenn séu alltaf aðgengilegir og bregðist hratt við erindum. 
Í greininni er vitnað í könnun hugbúnaðarfyrirtækisins Adobe þar sem fram kemur að stafsmenn séu að meðaltali um sex klukkutíma á dag að sinna tölvupósti. Önnur könnun sýndi að þeir tékka að jafnaði á tölvupósti 74 sinnum á dag og snerta snjallsímann 2617 sinnum á dag. Starfsmenn lifa því við stöðugt áreiti og eru í viðbragðsstöðu megnið af tímanum.

Vinnudagur í þekkingarfyrirtækjum einkennist oft af eftirfarandi:

  • Klukkutíma fundir til að ræða mál sem hægt væri að leysa í eigin tíma.
  • Óvæntar truflanir sem magnast oft upp í opnu vinnurými, skilaboð og tilkynningar.
  • Óþarfa samráð vegna mála sem eru afturkræf og hafa engar afleiðingar.
  • Stöðug barátta við að afgreiða öll mál úr inn-hólfinu.
  • Ferðir milli staða til að funda með fólki þegar símtal myndi duga.     
  • Stöðugt verið að skipta milli verkefna sem veldur því að fólk verður uppgefið og kemur minna í verk.
  • Sóun á tíma við að fínpússa verkefni sem búið er að skila.  
  • Einhæf verkefni og verkefni tengd stjórnun.

Greinarhöfundur vitnar í Adam Grant, sálfræðing og höfund bókarinnar Originals: How Non-Conformists Move the World, sem telur að fólk sói miklum tíma í vinnunni. Hann segir að ef fólk fær gott næði geti það unnið jafn mikið á sex tímum og það nær á átta tímum með hefðbundinni truflun. Þetta gildi um flest störf. Fleiri taka undir að það sé ekki lengd vinnutímans heldur gæði vinnunnar sem skipti sköpum og gæðin fáist með því að fólk nái að sökkva sér niður í verkefnin.

Hvernig á að vinna að styttri vinnudegi með meiri afköstum?

Höfundur gerði tilraun með að stytta vinnudaginn í sex klukkustundir í eigin fyrirtæki. Vegna þessa varð teymið að forgangsraða á skilvirkan hátt, takmarka truflanir og vinna mun markvissara fyrstu tíma vinnudagsins. Hópnum tókst að viðhalda og í sumum tilvikum auka magn og gæði vinnunnar á sama tíma og andleg líðan batnaði og fólki gafst meiri tími til að sinna fjölskyldu, vinum og öðrum viðfangsefnum utan vinnu.
Hann gefur eftirfarandi ráð til stjórnenda minni teyma.
  • Forgangsraðaðu. Einbeittu þeir að þeim verkefnum sem eru verðmætust og falla vel að styrkleika hópsins og markmiðum.
  • Skerðu niður. Fækkaðu verkefnum og hættu við þau sem ekki skila neinu. Styttu hefðbundinn fundartíma niður í 30 mínútur, slökktu á tilkynningum og hvettu starfsfólk til að skoða tölvupóst í skömmtum.
  • Nýttu sjálfvirknina. Ef ekki er hægt að nýta sjálfvirkni er hægt að útvista verkum sem skila litlu og taka tíma frá öðrum sem skipta máli.
  • Ekki ofhugsa eða fjárfesta í röngum hlutum. Gerðu prófanir, mældu og gerðu viðeigandi breytingar út frá niðurstöðum.
  • Byrjaðu. Gerðu það sem þarf til að koma þér í gang. Taktu frá tíma í dagatalinu, gerðu eitt í einu og gerðu það erfiðasta fyrst.

Komdu því til skila til starfsmanna að þeir þurfi ekki að bregðast tafarlaust við erindum og geti tekið frá tíma til að ná einbeitingu og komast í flæði. Einnig er nauðsynlegt að ítreka að ekki sé í lagi að trufla samstarfsfólk án ríkrar ástæðu. Til dæmis væri það regla að trufla ekki þá sem eru með heyrnartól sem er oftast vísbending um að menn eru að reyna að einbeita sér. Minni truflun minnkar streitu á vinnustaðnum.

Höfundur telur að með því að stytta vinnudaginn og búa til vinnuumhverfi sem ýtir undir flæði sé líklegt að afköst og afkoma batni, starfsmenn verði áhugasamari, streita minnki og auðveldara verði að ráða fólk og halda því. Hann bendir á að fyrirtæki verji miklu fé í nýjustu tæki fyrir starfsmenn en hugi ekki endilega að því hvernig þeir noti tæknina og vinni verkin. En það er þess virði að stuðla að því að fólk nái að skila sínu besta á vinnustaðnum og eigi jafnframt gott líf utan hans. 

Hugbúnaðarfyrirtækið Hugsmiðjan hefur stytt vinnudaginn úr átta klukkustundum í sex án launaskerðingar. Verkefnið hefur staðið í tvö ár og gefist vel. Einbeiting er betri og framleiðni hefur aukist það mikið að starfsfólk afkastar jafn miklu á sex tímum og það gerði áður á átta. Veikindafjarvistum hefur fækkað og starfsmenn eru ánægðari í starfi. Sjá nánar á vef Hugsmiðjunnar.

VR er með umfjöllun á heimasíðu sinni um styttingu vinnuvikunnar sem samið var um í Lífskjarasamningunum 2019. Þar má meðal annars sjá tillögur að útfærslum á styttingunni en framkvæmd hennar er samkomulag félagsmanna og atvinnurekenda á hverjum vinnustað fyrir sig.  

 

Stimpilklukkan

Ein fyrsta vélræna stimpilklukkan (e. time clock) er talin hafa verið fundin upp í New York árið 1888 af Willard Le Grand Bundy og hófst fjöldaframleiðsla hennar 1891. Stimpilklukkan hefur sannarlega þjónað sínum tilgangi í gegnum tíðina og gerir eflaust enn, en mikið er nú rætt um hvort hún sé á útleið í þekkingarstörfum þar sem einföld tímamæling sé ekki endilega besta leiðin til að meta afköst starfsmanna og gæði vinnunnar.

Ljóst er að fyrirtækin eiga misauðvelt með að losa sig við klukkuna og flest þurfa þá að finna aðra og mögulega snúnari mælikvarða til að meta vinnu starfsmanna sinna en viðveru. Og alltaf þarf að finna leiðir til að skrá fjarvistir.

Vilji stjórnenda er oft fyrir hendi til að stíga skrefið en praktísk mál geta verið nokkur hindrun. Þar sem skráð er verkbókhald gera starfsmenn grein fyrir öllum sínum vinnutímum og fjarvistum og þar er ekki sérstök þörf á klukku þó hún sé stundum notuð samhliða.


Bundy klukkan.

Hér er nefndir nokkrir kostir og ókostir stimpilklukkunnar en fleira mætti að sjálfsögðu nefna.
Kostir fyrir starfsmenn:
  • Setur skýr mörk í daginn. Starfsmaður og stjórnandi hafa skýran ramma utan um vinnudaginn og skilning á að ekki sé ætlast til að starfsmaður vinni fyrir innstimplun eða eftir útstimplun.
  • Hjálpar til við upprifjun. Starfsmenn geta séð stimplanir sínar og fjarvistir aftur í tímann. Þeir geta t.d. séð hve mikið af vinnuskyldu mánaðarins þeir hafa þegar uppfyllt. Ef þeir skrá verkbókhald hjálpar viðveruskráning mögulega við afstemmingu viðkomandi dags.
  • Utanumhald um umframvinnu og stöðu orlofs. Ef greidd er yfirvinna eða álag vegna vakta heldur viðverukerfið utan um það og þó yfirvinna sé ekki greidd sérstaklega er gagnlegt að geta séð fjölda vinnustunda á völdum tímabilum. Oftast má einnig sjá stöðu orlofs.
Kostir fyrir fyrirtækin:
  • Utanumhald um viðveru. Mikilvægt er fyrir fyrirtækin að vita hverjir eru í vinnu á hverjum tíma. Hægt er þó að leysa það mál með öðrum aðferðum en stimpilklukku/viðveruskráningu.
  • Utanumhald um fjarveru. Nauðsynlegt er að fyrirtæki hafi mælingu á fjarvistum starfsmanna; t.d. veikindum, orlofi og launalausu leyfi. Viðverukerfi og/eða verkbókhald ná utan um þessi atriði.
  • Utanumhald um vinnutíma. Stjórnendur þurfa oftast að vita hvort starfsmenn hafi uppfyllt vinnuskyldu og ef greitt er fyrir yfirvinnu/vaktir er nauðsynlegt að hafa tæki til að mæla viðveruna/umframtímana.
  • Gefur mynd af álagi. Stjórnendur geta mögulega gripið inn í ef starfsmaður vinnur að öðru jöfnu of lengi (eða of stutt) en það sést glögglega af viðveru-/tímaskráningum. 

Ókostir fyrir starfsmenn:
  • Að muna eftir klukkunni. Sumir eiga erfitt með að koma stimplunum inn í rútínu dagsins og þurfa þá að gera leiðréttingar eftir á. Einnig þarf að yfirfara viðveru- og/eða tímaskráningu með vissu millibili.
  • Skortur á trausti. Sumir starfsmenn gætu fengið á tilfinninguna að þeim sé ekki treyst með því að þurfa að stimpla sig inn og út. Þetta á mögulega frekar við í minni fyrirtækjum þar sem nánd milli starfsmanna og stjórnenda er meiri en í stórfyrirtækjum.
  • Skortur á tilgangi. Í sumum þekkingarstörfum á hluti starfsmanna erfitt með að sjá tilgang með stimpilklukku og er jafnvel í nöp við hana. Menn hætta t.d. ekki endilega að hugsa um vinnuna eða leysa mál þegar þeir koma heim en sá tími er oftast utan skráðrar viðveru. 

Ókostir fyrir fyrirtækin:
  • Vinna við yfirferð. Stjórnendur þurfa að yfirfara tímaskráningar og þurfa að ýta á starfsmenn að ljúka lagfæringum fyrir tiltekinn tíma. Ef haldið er verkbókhald samhliða getur vinna við lagfæringar í viðverukerfi virst ákveðinn tvíverknaður.
  • Er ekki hinn fullkomni mælikvarði á frammistöðu. Fólk er misjafnt, sumir vinna hratt og eru búnir með sín verkefni nokkru áður en þeir geta stimplað sig út. Allur gangur er á því hvernig viðverutíminn er nýttur og einnig hve mikið fólk vinnur í raun eftir útstimplun.
  • Gæti verið óvinsæl. Stimpilklukkan er í auknum mæli litin hornauga á þekkingarvinnustöðum og gæti mögulega haft áhrif á ímynd fyrirtækisins og það hve eftirsóknarvert er að sækja um starf hjá því. 

 

Annað sem mætti hafa í huga:
Sanngirni og traust. Í sumum fyrirtækjum gæti hentað að sleppa klukkunni í deildum þar sem menn fá föst laun eða vinna tiltekin störf. Gæta þarf að því að þeir starfsmenn sem áfram þurfa að stimpla sig inn fái ekki þá tilfinningu að þeim sé ekki treyst eða að gert sé upp á milli fólks.
Mikilvægi tímaskráningar. Góð tímaskráning getur verið undirstaða þess að greidd séu rétt laun, að haldið sé utan um fjarvistir með fullnægjandi hætti, að hægt sé að gefa út sundurliðaða reikninga og skila þeim tölulegu samantektum sem kallað er eftir. Margir hafa viljað vera með bæði belti og axlabönd hvað þetta varðar enda miklir hagsmunir í húfi. Að sjálfsögðu eru fyrirtæki/stofnanir með ólíkan rekstur, sum eru hvorki með verkbókhald né greiða sérstaklega fyrir yfirvinnu en vilja samt halda utan um viðveru af ýmsum ástæðum, ekki síst vegna mikilvægis fjarvistaskráninga. 
Í mars 2021 hélt Stjórnvísi áhugaverðan viðburð sem hét Á stimpilklukkan við í þekkingarstörfum? 

Þar fluttu erindi þau Ásdís Kristinsdóttir, stjórnunarráðgjafi hjá Gemba, Ketill Berg Magnússon, mannauðsstjóri hjá Marel og Sólrún Kristjánsdóttir, framkvæmdastýra Mannauðs og menningar hjá Orkuveitu Reykjavíkur.

Erindi Ásdísar hét Hljóðláta byltingin: Vinnutími í sögulegu ljósi og fjallaði hún m.a. um kosti og galla stimpilklukku og tímaskráningar. Hún ræddi einnig um sveigjanlegan vinnutíma, ákveðna galla sem hann getur haft í för með sér og kosti þess að setja skýrar samskiptareglur á vinnustað í tengslum við sveigjanleika. Hún sagði að mörg fyrirtæki væru nú á tímamótum vegna faraldursins og talaði um framtíðarumhverfi sérfræðinga þar sem traust væri í forgrunni og engin stimpilklukka.

 

Tími ekki besti mælikvarði á virði afurða í þekkingar-störfum
Erindi Ketils nefndist Stimpilklukkur og baðvogir – um árangur og vellíðan hjá Marel. Hann greindi m.a. frá því að Marel hafi hætt að nota stimpilklukku fyrir þekkingarstarfsfólk árið 2019 og fór meira yfir í að meta afurðina og setja markmið. Tími er sannarlega ekki besta leiðin til að meta virði þeirra afurða sem fólk í þekkingarstörfum er að leggja af mörkum segir Ketill. Á sama tíma og stimpilklukkan var tekin út hjá þessum hópi var aukin áhersla lögð á heilsusamlegt vinnuumhverfi og styttingu vinnuvikunnar í 36 tíma.
Sólrún hélt erindið Hvað kom til að stimpilklukkan var afnumin hjá OR – kostir og gallar. Hún sagði m.a. að hugtakið „vinnustaður“ hafi tekið stakkaskiptum á árinu 2020. Skil á milli vinnu og einkalífs séu óskýr og spurning hvar og hvenær fólk sé í vinnunni. Hún taldi að tímastimplun hafi lengi verið skakkur mælikvarði á árangur og afköst þó hún hafi vissulega verið vísbending. Það að afnema stimplun krefst hugsunarbreytingar varðandi mat á árangri og álagi og taka þurfi upp aðra mælikvarða en unninn tíma. Hún ræddi einnig hverjar hafi verið helstu hindranir við að sleppa klukkunni. Nú skráir starfsfólk OR sem ekki fær greitt eftir tímamælingu aðeins fjarvistir en ekki viðveru eins og áður var.  

Mikil áhersla á jafnvægi vinnu og einkalífs

Adda Bjarnadóttir – Healthline Nutrition

Healthline er vefsíðufyrirtæki sem veitir upplýsingar um heilsu, næringu og önnur heilsutengd málefni og fær 110 milljón heimsóknir í hverjum mánuði.

Fyrirtækið leggur áherslu á að starfsfólk haldi góðu jafnvægi milli vinnu og einkalífs, býður upp á sveigjanlegan vinnutíma og hvetur starfsfólk sitt til að vinna einnig heima. Healthline er með höfuðstöðvar í Bandaríkjunum en á Íslandi er útibú sem sér um næringarhluta síðunnar og nefnist Healthline Nutrition.

Healthline Nutrition er þessa dagana í aðlögunarferli að því að hafa ekki lengur fast aðsetur og mun sú tilhögun verða að veruleika í byrjun ársins 2019. Þá er stefnt að því að starfsfólk hittist vikulega á fundum og ýmsum uppákomum og mun fyrirtækið nýta sér aðstöðu sem er í boði hér á landi fyrir styttri vinnulotur. 

Adda Bjarnadóttir

„Markmið Healthline er að hver starfsmaður nái að blómstra og setji sér markmið hvað varðar vinnuna, heilsusamlegt líf og sjálfsvinnu, og mikil áhersla er á að jafnvægi náist á milli vinnu og einkalífs.“ 

- Adda Bjarnadóttir.

Velvirk ræddi við Öddu Bjarnadóttur, stjórnanda hjá Healthline Nutrition, um þessa nýju leið sem fyrirtækið er að fara.

Eruð þið með einhverja fyrirmynd hvað varðar breytt skipulag?
„Healthline hefur í gegnum tíðina verið með einstaklinga sem vinna fjarvinnu með góðum árangri. Skrifstofan í Bandaríkjunum hefur einnig verið með tilraunaverkefni þar sem ákveðnar deildir fóru alveg í fjarvinnu tímabundið. Notast var við samskiptaforrit og fjarfundabúnað til að funda og vera í samskiptum.

Kannanir voru svo gerðar á því hvernig fólk upplifði þessa breytingu. Flestir voru ánægðir en öðrum fannst þetta erfitt og einangrandi, sérstaklega í byrjun. Niðurstöðurnar sýndu þó að eftir um þrjár vikur voru nánast allir ánægðir með fyrirkomulagið og starfsánægja og afköst jukust. Flestar nýráðningar hjá fyrirtækinu eru nú fjarvinnandi starfsmenn, en við verðum fyrsta teymið sem færumst í að verða öll fjarvinnandi.“

Áhersla á verkefnaskil og framleiðni

Hver er vinnutíminn hjá Healtline Nutrition almennt?
„Vinnutíminn er 8 tímar á dag en litið svo á að starfsmaðurinn stýri degi sínum í kringum þau verkefni sem hann þarf að ljúka. Áherslan er á verkefnaskilin og framleiðnina, en starfsfólki er treyst til að vinna verkefnin hvar sem er. Fyrirtækið býður til dæmis öllum starfsmönnum fyrirtækisins að vinna heima á föstudögum.

Markmið Healthline er að hver starfsmaður nái að blómstra og setji sér markmið hvað varðar vinnuna, heilsusamlegt líf og sjálfsvinnu, og mikil áhersla er á að jafnvægi náist á milli vinnu og einkalífs. Starfsmenn eru t.d. hvattir til að hreyfa sig, fara reglulega út að ganga eða skipta um umhverfi og fá styrk árlega fyrir útgjöldum tengdum heilsueflingu.“

Traust skilar sér í áreiðanlegri vinnubrögum

Hafið þið lent í því að starfsfólk misnoti traustið á vinnustaðnum?
„Mikið traust ríkir á vinnustaðnum og við höfum ekki orðið vör við að starfsfólk sé að misnota traustið heldur höfum við upplifað að traustið frá vinnustaðnum skili sér í áreiðanlegri vinnubrögðum frá starfsfólki.“  

Hvernig er skipuritið hjá Healthline Nutrition og ríkir gegnsæi í ákvarðanatökum?  
„Healthline er með hefðbundið skipulag hvað varðar yfirmenn. Allir starfsmenn vinna í opnu rými á skrifstofum fyrirtækisins, einnig yfirmennirnir. Fyrirtækið er að mér vitandi ekki með stefnu varðandi gegnsæi og ákvarðanir eru teknar á frekar hefðbundinn hátt.“

Gott skipulag og gott starsfólk

Hvernig hafið þið hugsað ykkur að halda uppi góðum starfsanda?
„Við höfum haft smá áhyggjur af því að breyting verði á starfsandanum, en við höfum verið virk í að vera með uppákomur reglulega og munum gera jafnvel meira af því þegar vinnuaðstöðunni verður sleppt. Healthline býður einnig upp á upplýsingar um hvernig sé gott að haga fyrirkomulagi og uppákomum með starfsteymi í fjarvinnu. Við eigum vissulega eftir að finna taktinn svo starfsfólki finnist það tilheyra teymi þrátt fyrir að vinna ekki saman í húsnæði. Það sem hjálpar þó mikið til er að við notumst við innra samskiptaforrit þar sem allir tengjast og er vettvangur til að ræða saman.“

Hvað með þegar starfsmenn eru veikir – er hætta á að þeir vinni heima í veikindum?
„Starfsfólk á sinn veikindarétt og tilkynnir sínum yfirmanni þegar veikindi koma upp. Það sér svo sjálft um að ákvarða hvort þau treysti sér til að vinna eða ekki, og því þeirra að setja sér takmörk þar.“

Hafið þið hugsað ykkur að setja einhver mörk varðandi t.d. tölvupóstsendingar?
„Nei, ekki eins og er. Mjög erfitt að setja mörk varðandi tíma tölvupóstsendinga þar sem mikill tímamismunur er á milli starfsstöðva. Við erum með gott skipulag og gott starfsfólk, svo við ættum ekki að þurfa að hafa áhyggjur af því að vera að vinna yfirvinnu með tölvupóstsendingum.“

Viðtal: Ingibjörg Loftsdóttir

Teymisvinna

Í september 2019 hélt Dr. Henning Bang prófessor við Oslóarháskóla erindi um teymisvinnu á morgunfundi VIRK, Embættis landlæknis og Vinnueftirlitsins en fundurinn bar yfirskriftina Fara teymisvinna og vellíðan saman. Hér eru punktar úr erindi Dr. Bang en hlusta má á það í heild sinni hér (frá mínútu 3:00).
  • Grunnstoðir.
    Mikilvægt er að grunnstoðir teymisins séu sterkar. Þar koma inn þættir eins og skýr markmið, að meðlimir viti til hvers er ætlast af hverjum og einum, að þeim líði vel í teyminu, rétt samsetning einstaklinga og þekkingar ásamt svigrúmi fyrir endurgjöf og uppbyggilegar rökræður. Brýnt er að einstaklingar hafi tæki og tól til að geta gert sitt besta innan teymisins.
  • Samskipti. 
    Mikilvægt er að teymisfundir séu skilvirkir og árangursríkir. Gott er að hafa skýr markmið fyrir fundi svo það liggi fyrir hvað á að ræða og hvað teymið vill fá út úr fundinum. Það þarf að halda sig við efnið en þó er gott að gefa svigrúm til að fara aðeins út fyrir það og vera skapandi. Mikilvægt er að meðlimir upplifi að það sé í lagi að vera ósammála, geti rökrætt og sjái mismunandi sjónarmið. Gott teymi er forvitið um skoðanir annarra og horfir með opnum hug á önnur sjónarmið. Árangursrík teymi eru í stöðugri þróun og umbótavinnu.
  • Tenging. 
    Til að góð tenging geti náðst innan teymis er mikilvægt að þar ríki félagsandi og meðlimir finni til sálfræðilegs öryggis og samheldni. Með sálfræðilegu öryggi er átt við að einstaklingur upplifi að hann geti komið með hugmyndir og/eða spurningar án þess að þurfa að skammast sín. Það snýst um að þora að vera ósammála (til dæmis yfirmanni) og geta rökrætt án þess að eiga á hættu að vera hafnað. Einnig að geta sýnt varnarleysi með því að viðurkenna að skilja ekki og/eða biðja um hjálp. Oft er mikilvægt að yfirmenn sýni þetta varnarleysi sjálfir svo að aðrir þori að sýna það. Með samheldni og félagsanda er átt við að meðlimum líki við hvern annan, séu ánægðir og stoltir af því að vera hluti af teyminu ásamt því að sýna því og markmiðum þess hollustu.
  • Afköst. 
    Það er ekki nóg að teymið sem býr til vöru/þjónustu sé ánægt með hana heldur þurfa notendur að vera það líka og mikilvægt er að fá utanaðkomandi aðila til að meta hvort varan sé verðmæt og gagnleg. Einnig er mikilvægt í tengslum við árangur að einstaklingar sjái hag sinn í því að vera í teyminu, að þeir séu að læra eitthvað nýtt, þróast, eflast og að þeim líði vel. Mælt er með að teymi spyrji sig reglulega hvort getan til að vinna saman sé að aukast eða minnka.
Dr. Bang mælir með því að teymi setjist niður einu sinni eða tvisvar á ári og ræði ofangreind atriði og hvort teymið sé að uppfylla þær kröfur. Mikilvægt er að hópurinn sjái hvað hægt er að gera betur og sé tilbúinn að ræða það ásamt því að gera umbætur. Einnig er nauðsynlegt að þora að tala um fílinn í herberginu ef það á við.
 

Óréttlæti á vinnustað

Þeir sem upplifa óréttlæti eru líklegri til að finna til álags.
Í grein Helenu Konráðsdóttur í ársriti VIRK 2019 kemur fram að árlega hverfi margir Íslendingar af vinnumarkaði sökum heilsubrests tengdum álagi í starfi og þurfi að leita sér aðstoðar. Starfsmenn sem skynja að komið er fram við þá af óréttlæti á vinnustaðnum eru líklegri til að finna til álags og búa við verri andlega heilsu en þeir sem ekki upplifa slíkt óréttlæti. Þegar álag á vinnustað er orðið of mikið hefur það áhrif á starf og líðan starfsmanna og á starfsemi fyrirtækisins. Vinnuveitendur bera því ákveðna ábyrgð á að hugað sé að þáttum sem eru álags- og streituvaldandi. „Sé það gert á farsælan hátt getur það dregið úr álagstengdum vanda.“ Helena nefnir dæmi um aðstæður í starfi sem geta aukið álag, kvíða og vanlíðan starfsmanna, auk þess að minnka einbeitingu og trú á eigin getu:
  • Starfsfólk þarf að vinna hratt til að ná að klára tilsett verkefni.
  • Starfsfólk kemst ekki yfir verkefnin sem fyrir það eru sett.
  • Gerðar eru óraunhæfar tímakröfur.
  • Krafa er gerð um yfirvinnu.
  • Starfsfólk nær ekki að taka matarhlé.
  • Verkefnum er ekki dreift á sanngjarnan hátt.
  • Ójafnvægi skapast á milli vinnu og einkalífs.
Helstu þættir í vinnuumhverfinu sem stjórnendur geta haft í huga til að gæta réttlætis gagnvart starfsfólki sem upplifir álag eru þessir:
  • Starfsfólk fái tækifæri til að koma á framfæri upplifun sinni og tilfinningum vegna álags í starfi.
  • Starfsfólk fái að hafa áhrif á það sem það telur álagsvaldandi í starfi sínu.
  • Að fyrirtækið taki á álagi á vinnustaðnum á samræmdan hátt.
  • Að ákvarðanir um aðgerðir vegna álags starfsmanna séu byggðar á viðeigandi upplýsingum.
  • Að álag starfsmanna sé eðlilegt miðað við framlag og frammistöðu í starfi.
  • Að nánasti yfirmaður starfsmanna komi fram við þá af kurteisi og virðingu vegna álags sem þeir upplifa.
  • Að nánasti yfirmaður láti ekki falla óviðeigandi athugasemdir vegna álags starfsmanna.
  • Að nánasti yfirmaður sé hreinskilinn og heiðarlegur í samskiptum við einstaklinginn sem er að upplifa álag.
  • Að nánasti yfirmaður útskýri alla verkferla (þ.e. þau bjargráð sem fyrirtækið hefur) vegna álags.
Ef rétt er unnið með álag starfsmanna getur vinnustaðurinn virkað sem almenn forvörn gegn heilsubresti starfsmanna. „Slík forvörn er öllum aðilum til hagsbóta og getur sparað atvinnurekendum og almannatryggingakerfinu háar fjárhæðir í formi óbeins og beins kostnaðar“.
Grein Helenu má finna í heild sinni hér.

Hamingja á vinnustöðum

Aðrir þættir auka hamingju en þeir sem fyrirtæki bjóða venjulega upp á. 
Alexander Kjerulf er ráðgjafi, fyrirlesari og höfundur nokkurra bóka um hamingju á vinnustöðum. Hann hefur nefnt að fyrirtæki séu oftast öll af vilja gerð til að gera eitthvað fyrir starfsmenn sína og bjóði upp á ýmis fríðindi á vinnustaðnum, en samt séu starfsmenn ekki hamingjusamir. Að hans mati eru það aðrir þættir sem auka hamingju fólks en þeir sem fyrirtæki bjóða venjulega upp á með ærnum tilkostnaði. Þættir sem ekki þurfa að kosta mikið og eru ekki sérlega tímafrekir. Fyrirtæki hafa einbeitt sér að starfsánægju eins og hún mælist í könnunum, þ.e. hvernig menn vega og meta starf sitt þegar þeir eru beðnir um að hugsa um það, en ekki endilega að því hvaða tilfinningar starfið vekur, hvernig fólki líður og hvort það sé hamingjusamt á vinnustaðnum. 
Hann nefnir í þessu sambandi fimm mikilvægar niðurstöður úr fræðum jákvæðrar sálfræði sem tengjast hamingju á vinnustöðum:   
  • Jákvæðar tilfinningar hafa margvísleg eftirsóknarverð áhrif á okkur og störf okkar. Á vinnustað er okkur ekki tamt að ræða tilfinningar, en þær hafa engu að síður mikil áhrif á líðan okkar, samskipti og störf. Jákvæðar tilfinningar tengjast aukinni framleiðni, meiri sköpunargáfu og áhugahvöt, betri heilsu, minni streitu, meira hugrekki, þrautseigju, hjálpsemi, bjartsýni, örlæti og betri samvinnu. Jákvæðar tilfinningar tengjast einnig því að vera fljótur að læra og að vera óhlutdræg/ur.
  • Jákvæðar uppákomur virka vel á okkur og ekki síst ef þær eru óvæntar. Fyrirtæki skipuleggja oft viðburði með löngum fyrirvara og oft er um mánaðarlega eða árlega viðburði að ræða. Með tímanum minnka jákvæðu áhrif þessara reglubundnu viðburða en jafnframt getur verið erfitt að hætta þeim eða breyta til. Minni viðvik geta gert heilmikið, t.d. góð og óvænt umbun til starfsmanns sem hefur staðið sig vel, óvænt morgunverðarhlaðborð, að sækja kaffibolla fyrir samstarfsmann eða skilja eftir rós á skrifborði.
  • Að gleðja aðra gerir okkur hamingjusamari. Rannsóknir sýna að það eykur hamingju okkar að gera góðverk og því gæti verið góð hugmynd fyrir stjórnendur að gera starfsfólki kleift að aðstoða aðra, hvort sem um er að ræða samstarfsmenn eða viðskiptavini.
  • Lítil inngrip geta haft mikil áhrif. Oft geta einföld atriði haft mikil áhrif eins og t.d. að skrifa þakkarbréf, punkta niður hluti sem þú ert þakklát/ur fyrir, gera góðverk eða fá hrós. Dagleg samskipti skipta jafnvel enn meira máli en stefna fyrirtækisins, gildi og ferlar. Koma yfirmenn fram við starfsmenn af virðingu og vinsemd? Ríkir traust milli vinnufélaga, hjálpa þeir hverjir öðrum og taka þeir sér tíma til að viðhalda góðum samskiptum?   
  • Tilfinningar eru smitandi. Í rannsókn kom í ljós að þar sem reynt var að „smita" þátttakendur á jákvæðan hátt batnaði samvinna innan hópsins, ágreiningur minnkaði og frammistaða batnaði. Við þekkjum flest að umgengni við hamingjusamt fólk gerir okkur ögn hamingjusamari.
Við munum frekar neikvæðar upplifanir en jákvæðar. 
Alexander hefur einnig rætt um að til þess að vera hamingjusöm þurfum við að rifja upp og beina sjónum að góðu hlutunum í lífi okkar. Annars er hætt á að við finnum mikið fyrir neikvæðni-skekkjunni (e. negativity bias) sem felst í að muna frekar og sterkar neikvæðar upplifanir en jákvæðar. Því þurfum við meðvitað að búa til svigrúm fyrir jákvæðar upplifanir í vinnunni til að vega upp þær neikvæðu sem spretta sjálfkrafa og áreynslulaust fram. Hvað er jákvæðast í starfi þínu, hver var besti samstarfsmaður þinn og yfirmaður? Þannig hugsanir koma alls ekki af sjálfu sér í daglegum verkefnum.
 

Hann hvetur til þess að við leggjum minni áherslu á að finna og laga vandamál en meiri áherslu á að hjálpa starfsmönnum við að koma auga á það sem vel er gert og virkar vel. Ef við kunnum ekki að meta það góða sem við höfum nú þegar skiptir ekki máli hve marga góða hluti við fáum, við verðum aldrei sátt.

Hann nefnir dæmi um einfalda leið til að hjálpa fólki að rifja upp það jákvæða, en fyrirtæki sem hann vann fyrir setti upp snúru í öll rými í tiltekinn tíma og fólk var beðið um að skrifa á miða jákvæðar upplifanir dagsins og hengja á snúruna. Þetta fékk fólk til að hugsa um þessi jákvæðu atriði og muna þau betur.

Hann mælir með að við einbeitum okkur minna að starfsánægju eins og hún er mæld í könnunum, umbun, titlum og hlunnindum en skoðum frekar tilfinningar, sambönd og árangur.

 

Góðbendingar

Ingrid Kuhlman, framkvæmdastjóri, þjálfari og ráðgjafi, skrifaði nýlega grein um það að ýta mjúklega við fólki, eitthvað sem kallað hefur verið „góðbending“ eða „hnipping“ á íslensku (e. nudge). Þá er mönnum beint að ákveðinni hegðun án þess að banna aðra möguleika. 

Ingrid nefnir áhugaverð dæmi um góðbendingar, meðal annars þetta: 

„Í Kaupmannahöfn var farið í átak til að minnka rusl á götunum með því að mála fótspor á göturnar sem vörðuðu leiðina að ruslafötunum. Þeir gáfu 1000 fótgangandi [einstaklingum] karamellur í bréfi og fylgdust síðan með því hversu margir fylgdu fótsporunum að ruslafötunum.

Niðurstöðurnar sýndu að það voru 46% færri karamelluumbúðir á þeim stöðum þar sem fótsporin voru. Fótsporin gerðu fólk meðvitað um ruslið auk þess sem hugsanlega er ómeðvituð tilhneiging hjá fólki að fylgja fótsporum.“

 

Stjórnendur hafa sumir tekið góðbendingar upp meðvitað eða ómeðvitað í tengslum við heilsueflingu á vinnustað þegar fólki er beint að hollari möguleikum en það myndi annars velja án umhugsunar í erli dagsins. Sumir bjóða upp á hollt fæði í mötuneytinu og jafnvel aðgang að niðurskornum ávöxtum og grænmeti við kaffivélar.
Við tökum oft vanhugsaðar ákvarðanir.
Hagfræðingurinn Richard Thaler sem skrifað hefur um góðbendingar leggur mikla áherslu á að það verði að vera auðvelt að velja skynsamlegasta kostinn. Hann segir að við mannfólkið tökum oft rangar og vanhugsaðar ákvarðanir sem við furðum okkur jafnvel á þegar frá líður. Þetta gerum við af því að við erum mannleg og erum útsett fyrir misvísandi eða bjöguðum upplýsingum.     
Góðbendingar eru oft notaðar í auglýsingum og markaðssetningu. Opinberar stofnanir reyna einnig að hafa áhrif á fólk í ákveðna átt með upplýsingagjöf (t.d. mataræði, tóbaksvarnir, umferðaröryggi) og með því að bjóða áþreifanlegar og aðgengilegar lausnir, svo sem ruslafötur við strætóskýli og gönguleiðir.
Í ítarlegu fræðsluefni um góðbendingar á vinnustað sem aðgengilegt er á síðu BrancheFællesskabet for Arbejdsmiljø for Velfærd og Offentlig administration eru teknar saman 5 aðferðir eða yfirflokkar góðbendinga. Tekið er fram að góðbendingar koma ekki í stað reglna, stefnu eða stjórnunar á vinnustaðnum og að með þeim er ekki verið að ráðskast með fólk gegn vilja þess, enda væri slíkt ekki vænlegt til árangurs. Frekar er um að ræða áminningu um eitthvað sem við vitum nú þegar að er skynsamlegt fyrir okkur að gera eins og t.d. að teygja úr okkur og standa upp frá tölvu með vissu millibili.   

Veita endurgjöf sem getur vísað veginn. Endurgjöf getur minnt okkur á það sem við eigum að gera, staðfest að við séum að gera það rétta eða varað okkur við ef við förum út af sporinu. Dæmi: Hraðaskilti benda okkur á ef við erum á of miklum hraða – og þau virka!

Sjá fyrir að fólk geti gert mistök. Ef hægt er að sjá fyrir hvar mistök geta orðið má nota góðbendingar til að reyna að koma í veg fyrir þau. Dæmi: Margir gleyma hvenær þeir eiga að mæta til tannlæknis eða í klippingu en fleiri koma á réttum tíma ef sent er sms.

Nota sjálfval. Fólk velur yfirleitt þá leið sem er auðveldust og sjálfgefin í gefnum kringumstæðum. Dæmi: Við bókun veitinga á fundum hafið það holla sem sjálfval og hafið sjálfgefið að prentað sé báðum megin.

Koma með góðar tillögur. Oft geta kurteislegar tillögur og framsetning hluta/hugmynda haft áhrif á okkur, við borðum t. d. meira ef diskarnir eru stórir og drekkum meira ef þjónninn fyllir sífellt í glasið. Dæmi: Stilla ávaxtaskálinni upp við hliðina á kaffivélinni.

Koma upp viðmiðum. Við hegðum okkur ósjálfrátt í samræmi við viðmiðin á vinnustaðnum og því hvernig vinnufélagar bera sig að. Dæmi: Ef standandi og gangandi fundir eru daglegur viðburður eru meiri líkur á að fleiri velji slíkt fundarform. Ef stjórnendur mæta á réttum tíma á fundi er líklegra að aðrir geri það líka.

 

Um opin vinnurými

Eftir að skipt var yfir í opin vinnurými minnkuðu samskipti augliti til auglitis um 70%.
Í nýlegri grein Ethan Bernstein og Ben Waber í Harvard Business Review er rætt um opin vinnurými og hvernig þau geta dregið úr merkingarbærum samskiptum og hvernig fyrirtæki geta hannað rými sem best henta starfsmönnum. Bernstein hafði áður skrifaði grein með Stephen Turban sem vakti mikla athygli en þar var sagt frá rannsóknum á samskiptum starfsmanna í tveimur Fortune 500 fyrirtækjum áður og eftir að skipt var úr lokuðum yfir í opin vinnurými. Skoðuð voru öll hefðbundin (augliti til auglitis) og stafræn samskipti starfsmanna í nokkrar vikur áður en breytingarnar áttu sér stað og svo í nokkrar vikur eftir að fólk var komið í opið vinnurými. Það kom á óvart að samskipti fólks augliti til auglitis minnkuðu um 70% eftir að skipt var yfir í opið rými en stafræn samskipti jukust á sama tíma. En hvers vegna gerist þetta?
Bernstein og Waber tala um franska heimspekinginn Diderot sem sagði að sviðslistamenn ættu að ímynda sér risastóran vegg fremst á sviðinu sem aðgreindi þá frá áhorfendum og haga sér nákvæmlega eins og tjaldið hafi aldrei verið dregið frá. Diderot kallaði þetta fjórða vegginn, en hann kemur í veg fyrir að leikararnir verði fyrir truflunum frá áhorfendum og leyfir þeim að skilja sig frá því sem þeir geta ekki stjórnað og einbeita sér að því sem þeir geta ráðið við. Því fleiri sem áhorfendur eru því mikilvægari er þessi fjórði veggur.
Fólk í opnum rýmum byggir fjórða vegginn segja Bernstein og Waber og vinnufélagar læra að virða hann. Ef einhver er niðursokkinn í vinnu truflar fólk ekki. Ef einhver byrjar að tala og fær illt auga fyrir vikið gerir hann það ekki aftur. Normin sem skapast dreifast hratt í opnu rými.    
Fjarlægð skiptir máli

Því lengri sem vegalengdin er milli starfsmanna því ólíklegra er að þeir hafi samskipti. Til þess að auka samskipti ætti fólk að vinna í sama húsi, helst á sömu hæð.

Það að vinna í fjarvinnu virðist einnig geta dregið úr samskiptum. Því hentar illa að starfsmenn séu í fjarvinnu ef þeir þurfa að reiða sig á samskipti við aðra til að ná áfanga á tilsettum tíma.  

 

Að næra samvinnu
Ef skrifstofur eru hannaðar með þarfir einstakra starfsmanna í huga er ólíklegt að þær henti þörfum teymisins í heild eða allra þeirra teyma sem þurfa að vinna saman. Ef allir fá að velja það rými sem þeim hentar gæti fólk allt eins verið í fjarvinnu.
Stjórnendur þurfa að ákveða hvaða sameiginlegu hegðun á að styrkja eða þarf að draga úr. Það þarf að taka tillit til verkefna, hlutverka og menningar, ekki aðeins hönnunar vinnusvæða og tækni.
Ef huga þarf að kostnaði er best að stjórnendur séu heiðarlegir við sjálfa sig og starfsmenn. Oftast er endurhönnun vinnurýma ekki gerð til að bæta samvinnu. Oft þarf að bæta við hópi fólks í rými sem fyrir er. Mikil þróun hefur orðið í hönnun á skrifstofum svo hægt sé að koma fleira fólki fyrir á tilteknu svæði. Það er ekki endilega slæmt, oft er hægt að nýta fjármuni sem sparast í annað mikilvægt.
Ef ætlunin er að auka samvinnu þarf að skilja núverandi mynstur í samskiptum og meta hverju á að breyta. Skiptir meira máli að einstaklingar vinni vel saman innan teymis eða er mikilvægara að teymin hafi betri samvinnu sín á milli? Ef fólk þarf að geta einbeitt sér eru truflanir kostnaðarsamar og þá er kostnaður við að auka samvinnu mögulega ekki að skila sér.
Höfundar segja frá tilraun sem japanska fyrirtækið Mori-Building gerði 2016. Það vildi auka samskipti milli teyma í aðalstöðvum fyrirtækisins en með því að nota sérstaka tækni gátu menn séð að starfsfólk hafði einkum samskipti við vinnufélaga í eigin teymi og hélt sig á svæði teymisins. Tilraunin fólst í að athuga hvort hægt væri að breyta samskiptunum með skipulagi húsnæðis. Á hluta einnar hæðar höfuðstöðvanna var skipan haldið óbreyttri (opið rými, teymi sátu saman) en annar hluti var alveg opinn þannig að fólk gat sest við hvaða borð sem er. Þegar mæld voru samskipti augliti til auglitis í tilraunaaðstæðunum kom í ljós að þó að samskipti milli teyma hefðu aukist minnkuðu samskipti innan teyma verulega og tíminn sem fólk vann einsamalt jókst.
Í upphafi voru stjórnendur ánægðir með niðurstöðurnar. Það að samskipti jukust milli teyma þýddi að fólk leitaði beint til annarra til að leysa mál og fóru fram hjá yfirmönnum sem voru samkvæmt gögnunum „flöskuhálsar“ í samskiptum. Lengri fundum fækkaði því fólk leitaði í auknum mæli beint til þeirra sem það þurfti að tala við.
En það var skuggahlið á þessari breytingu - með því að ganga fram hjá stjórnendum dró úr gæðum vinnunnar því eitt af hlutverkum stjórnenda er að fylgjast með gæðamálum. Innan sex mánaða höfðu afköst minnkað og kvörtunum viðskiptavina fjölgað. Og þó að styttri fundartími hefði virst eftirsóknarverður hefði eftir á að hyggja gagnast þeim sem unnu nú lengur einir að fá meiri leiðsögn. Jafnframt hefðu þeir sem í auknum mæli var leitað til óformlega haft gagn af fundum til að losna við truflanir utan þeirra. Í lok tilraunarinnar ákvað fyrirtækið að halda fyrra fyrirkomulagi með því að láta teymin sitja saman.
Með því að gera svipaða tilraun sá stórt hugbúnaðarfyrirtæki að um 90% samskipta augliti til auglitis fór fram við skrifborð starfsfólks, 3% í almenningsrýmum og rest í fundarherbergjum. Fyrirtækið hafði ætlað að færa sig yfir í frjálst sætaval til að auka samskipti milli teyma en hætti við því það gæti truflað samvinnu.
Fyrirtæki hafa sum varið miklum tíma og fjármunum í að reyna að finna rétta skipulagið með misjöfnum árangri. Það mun aldrei verða neitt eitt sem hentar öllum því meiri samskipti geta bæði verið til bóta og til ógagns. Markmiðið ætti að vera að fá rétta fólkið til að eiga samskipti á réttum tímum. 
Stundum þarf þó ekki mikið til að gera samvinnu betri. Lítil breyting á húsbúnaði eða uppröðun gæti haft áhrif, t.d. að bæta tússtöflum í opin fundarrými, að færa kaffikönnuna eða að breyta um stærð eða staðsetningu á skrifborðum. Stundum eru bestu lausnirnar ekki efnislegar, gætu t.d. verið vinnustofur eða grillpartý til að styrkja samskipti milli tiltekinna starfsmanna eða teyma og koma nýliðum inn í hópinn.
Margar algengar hugmyndir um hönnun skrifstofurýma og samvinnu eru úreltar eða rangar að mati höfunda. Þó að opna skrifstofurýminu sé ætlað að hvetja okkur til að eiga samskipti augliti til auglitis þá gefur það okkur leyfi til að eiga ekki samskipti. Það leiðir ekki alltaf til árangursríkrar samvinnu að rekast óvart á eða vera í sama rými og vinnufélagar.
Þegar kemur að lausnum hvetja Bernstein og Waber til samvinnu og þess að gera tilraunir. Það er ekki ákjósanlegt að láta starfsmenn einfaldlega velja sjálfa því sumir munu velja lokaða skrifstofu, aðrir opið rými og enn aðrir að vinna að heiman – sem þýðir að starfsmenn verða enn ólíklegri til að vinna saman en áður.
Visir.is var með umfjöllun um opin vinnurými og verkefnamiðaða vinnuaðstöðu í ársbyrjun 2020 og sjá má viðtal við Hauk Sigurðsson sálfræðing hér. Slóðir á greinar um sama efni á Vísi má finna neðst í þeirri grein.  

Þegar stjórnendur valda (óvart) streitu

Stjórnendur geta óviljandi aukið streitu.
Í nýrri grein í Harvard Business Review segir Tomas Chamorro-Premuzic, prófessor í viðskiptasálfræði við University College og Columbia University að stjórnendur geti óviljandi aukið streitu hjá starfsmönnum sínum þar sem þeir hafi bein áhrif á streitu- og kvíðastig þeirra. Það sem yfirmenn segja, hvernig þeim líður og hvað þeir gera hefur mikil áhrif á líkamlega og tilfinningalega líðan hópsins og því háttsettari sem þeir eru þeim mun meiri eru neikvæðu (eða jákvæðu) áhrifin.
Því miður eru ekki allir stjórnendur meðvitaðir um þessi áhrif og margir eru of öruggir með leiðtogahæfileikana. Geta þeirra til að bæta hegðun sína er þá iðulega takmörkuð vegna skorts á innsæi. Thomas ræðir um 5 hegðunarmynstur sem oftast auka kvíða hjá fólki. Ef hægt er að koma auga á þau er mögulegt að reyna að breyta hegðuninni.

1. Neikvætt tal. Oft er rætt um mikilvægi óyrtra samskipta þegar við tjáum tilfinningar, til dæmis hvernig við hreyfum hendurnar og svipbrigðin sem við notum, en þó eru það orðin sjálf sem eru líklegri til að miðla tilfinningum okkar og skoðunum. Það eru sterk tengsl milli þess hvernig okkur líður og þess hvaða orð við notum. Stjórnendur ættu að gera ráð fyrir að orðin hafi enn meiri tilfinningaleg áhrif á prenti, fólk hefur tilhneigingu til að lesa mikilvæg skilaboð oftar en einu sinni. 

Rannsóknir hafa sýnt að til þess að forðast að vekja kvíða með orðum þarf að forðast neikvæð orð (t.d. „skelfilegt“, „átakanlegt“ og „hættulegt“). Þó að tveir leiðtogar séu að útskýra sama vanda geta þeir haft ólík áhrif á hlustendur með því að tala um „von“ og „úrbætur“ í stað „dánartíðni“ og „kreppu“.

2. Óvenjulegt eða óstöðugt háttalag. Flestir vilja lágmarka óvissu og ófyrirsjáanleika í lífi sínu til að minnka kvíða. Þetta hefur komið skýrt í ljós í COVID-faraldrinum sem einkennist af óöryggi. Leiðtogar geta betur komið í veg fyrir streitu ef þeir eru samkvæmir sjálfum sér. Ef þú ert stjórnandi ekki láta starfsmenn giska á hvað þú munt gera næst. Vertu áreiðanleg/ur og jafnvel leiðinleg/ur ef þörf krefur. 

Settu skýran ramma fyrir fundi og samskipti, deildu væntingum fyrirfram, forðastu breytingar eða að hætta við eitthvað á síðustu stundu og reyndu að halda sömu rútínu og fyrir faraldurinn/aðrar stórar breytingar. 

3. Tilfinningalegur óstöðugleiki. Örgeðja yfirmenn eru eins og rússíbani og geta valdið streitu hjá nær öllum öðrum en þeim sem eru spennufíknir. Það að vera leiðtogi krefst ákveðinnar hæfni til að höndla álag þó það sé hægara sagt en gert. Þetta á ekki síst við þegar vandi steðjar að, því streita stjórnandans smitast yfir til starfsmanna. Því þarf að halda aftur af tilfinningunum og jafnvel stundum að setja upp pókerandlitið.   

Ef þú ert að öðru jöfnu róleg/ur og stöðug/ur haltu því áfram eins og kostur er. Ef þú ert ör og fljót/ur að bregðast við væri ráð að sýna ró og sjálfstjórn á erfiðum tíma þó það sé þér ekki tamt. Með tímanum mun þetta hjálpa þér að takast á við eigin kvíða og þegar starfsmenn taka eftir þessari breytingu munu þeir slaka meira á.  

Það sem sýnt hefur verið fram á að dragi úr tilfinningalegum óstöðugleika er til dæmis núvitundariðkun, regluleg hreyfing og bætt svefngæði. 

4. Óhófleg svartsýni. Neikvæðni og svartsýni eru ekki háttskrifaðar dyggðir á Vesturlöndum. Svartsýni er almennt vanmetin í stjórnun en hún getur hjálpað leiðtogum að sjá og koma í veg fyrir mögulegar ógnanir, lágmarka áhættu og forðast óraunsæjar ákvarðanir. Þegar óvissuástand ríkir getur svartsýni þó verið skaðleg og ýtt undir kvíða. Þó þú eigir erfitt með að sýna bjartsýni skaltu í lengstu lög forðast að tjá svartsýni þó þér sé það eðlislægt. Starf þitt er jú að hjálpa starfsmönnum en ekki að auka kvíða meðal þeirra eða letja þá. Hafa má í huga að starfsmenn reikna með ákveðinni bjartsýni frá þér svo ef þú segir að eitthvað muni ganga illa munu þeir væntanlega túlka stöðuna á enn verri veg.                

5. Að hunsa tilfinningar fólks. Stærstu mistökin á streituvekjandi tímum eru að hunsa tilfinningar hópsins. Þetta gerist stundum þegar yfirmaður er að einbeita sér að eigin tilfinningum.  Ef starfsmenn skynja að þú hafir ekki stjórn munu þeir ekki treysta því að þú getir stjórnað þeim. Lykillinn hér er samkennd, þú munt aðeins ná árangri ef þú einbeitir þér að fólkinu í kringum þig. Leiðtogar sem hafa mikla tilfinningagreind (e. emotional intelligence) eiga auðveldara með að skilja og hafa áhrif á tilfinningar annarra auk þess að geta stjórnað sínum eigin. 

Sumir eru betri í þessu en aðrir að eðlisfari en hægt er reyna að skilja annað fólk betur ef viljinn er fyrir hendi.

Á erfiðum tímum er mikilvægara að fylgjast með skapi og streitu starfsfólks en að skoða frammistöðu og framlegð. Þetta má gera með því að ræða meira við hvern starfsmann fyrir sig, auka samskipti, spyrja opinna spurninga sem gefa fólki tækifæri til að taka þátt og sýna samkennd eins oft og hægt er.

Thomas segir að þú sért ólíklegri til að auka kvíða hjá öðrum ef þú hugsar meira um hvernig hegðun þín hefur áhrif á fólk. Sem leiðtogi hefur þú áhrif á tilfinningar starfsfólks - ef þú gerir hlutina rétt geturðu náð fram því besta fram hjá fólki, þó aðstæður séu erfiðar, en ef þú gerir hlutina rangt getur það komið niður á starfsanda og framleiðni, þó að aðstæður séu góðar.

Heilsueflandi vinnustaður

Á vormánuðum 2019 var ákveðið að VIRK færi í formlegt samstarf með embætti landlæknis og Vinnueftirlitinu við að taka saman viðmið fyrir „Heilsueflandi vinnustað“ en markmiðið er að stuðla að betri heilsu og vellíðan á vinnustöðum. Við gerð viðmiðanna hefur verið horft til þeirra viðmiða sem embætti landlæknis er þegar með fyrir Heilsueflandi skóla og Heilsueflandi samfélög og eins rannsókna og þeirrar vinnu sem liggur fyrir erlendis auk heimsmarkmiða Sameinuðu þjóðanna.
Í árslok 2019 var haldinn fundur þar sem hluti viðmiðanna var rýndur auk þess sem þau hafa verið rýnd hjá samstarfsaðilunum. Drög að viðmiðunum eru nú komin í prufukeyrslu hjá tíu vinnustöðum og hjá stofnununum þremur.
Ef allt gengur eftir ættu viðmiðin að geta orðið aðgengileg fyrir alla vinnustaði seinni hluta ársins 2021 svo þeir geti nýtt sér þau til að skapa heilsueflandi umhverfi fyrir starfsfólk sitt.
Útbúin hefur verið vefsíðan heilsueflandi.is fyrir verkefnið sem öll fyrirtæki geta nýtt sér þegar prófunarferli lýkur. Eins og er er aðgangur að síðunni einungis aðgengilegur fyrir vinnustaðina sem taka þátt í tilraunaverkefninu með viðmiðin.
Fyrirtæki tilraunakeyra viðmið og verklag
Frá því í febrúar 2020 hafa viðmið og verklag fyrir Heilsueflandi vinnustaði verið í tilraunakeyrslu hjá nokkrum fyrirtækjum í landinu og erum við sem að verkefninu stöndum þeim afar þakklát fyrir framtakið. Öllum má vera ljóst að þetta hefur ekki verið auðvelt verkefni samhliða því að takast á við áhrifin af covid, en samt gengið vonum framar.
Þátttökufyrirtækin voru valin úr hópi umsækjenda og var tekið mið af starfsemi, stærð og staðsetningu. Leitast var við að hafa fyrirtækin sem fjölbreyttust til að hægt væri að prufa verklagið við mismunandi aðstæður. Auk valinna fyrirtækja tökum við sem stöndum að þróun á Heilsueflandi vinnustað einnig þátt. Fyrirtækin sem tilraunakeyra verkefnið eru því þrettán talsins.

En hvað er Heilsueflandi vinnustaður?

Viðmiðin verða aðgengileg öllum fyrirtækjum í landinu
Jú Heilsueflandi vinnustaður er vinnustaður sem hefur sett sér það markmið að stuðla að betri heilsu og vellíðan starfsfólks. Markmiðinu nær vinnustaðurinn með því að búa til samfélag sem tekur mið af viðmiðum fyrir Heilsueflandi vinnustaði en þau nálgast fyrirtækin á heilsueflandi.is. Að tilraunaverkefninu loknu verða viðmiðin aðgengileg öllum fyrirtækjum í landinu og ætti það að nást haustið 2021.
Þau fyrirtæki sem taka þátt í tilraunverkefninu hafa á síðasta ári verið að prufukeyra verkefnið í þeim tilgangi að skoða hvernig það gagnast og veita endurgjöf til að sníða af annmarka sem gætu verið á viðmiðum og framkvæmd, samhliða því að innleiða heilsueflingu hjá sér. Í upphafi tilraunarinnar var hugmyndin um Heilsueflandi vinnustað kynnt fyrir starfsfólki og stofnaðir stýrihópar sem halda utan um verkefnið á hverjum stað fyrir sig. Hlutverk stýrihópanna er að innleiða Heilsueflandi vinnustað með því að bera vinnustaðinn sinn saman við þau viðmið sem einkenna Heilsueflandi vinnustað og skrá stöðuna. Í framhaldinu taka þeir síðan ákvarðanir um þau skref sem vinnustaðurinn hefur áhuga á að taka í átt að heilsueflingu. Lítil skref í jákvæða átt.
Margir halda að heilsueflandi vinnustaður snúist um að allir eigi nú að fara út að hlaupa, lyfta eða borða ofurhollt en viðmiðin eru mun víðtækari en svo. Þau spanna alla þá þætti sem hafa áhrif á heilsu okkar í vinnunni. Viðmiðin lúta þannig að stjórnunarháttum, starfsháttum, vellíðan í vinnu, heilsu og útiveru, áfengi og vímuefnum, vinnuumhverfi, hollu mataræði og umhverfi vinnustaðar. Viðmiðin endurspegla heildræna sýn á heilsu sem öll fyrirtæki ættu að geta tileinkað sér, fyrirtæki sínu og starfsfólki til hagsbóta. Að huga að vellíðan starfsfólks og hlúa að heilsunni á vinnutíma verður seint ofmetið því við verjum jú um þriðjungi tíma okkar við vinnu.
Hér að neðan getið þið nálgast rafrænar kynningar um Heilsueflandi vinnustað til frekari upplýsinga, en þær fóru í loftið nú í upphafi árs 2021.

Heilsueflandi vinnustaður. Ný viðmið og innleiðing hjá Icelandair – Kynning hjá Dokkunni.

Heilsueflandi vinnustaður – viltu vita meira? – Kynning hjá Stjórnvísi.

Í samstarfi VIRK, Vinnueftirlits og embættis landlæknis hafa verið haldnir morgunfundir um heilsueflandi vinnustaði þar sem áherslan hefur verið á fræðslu um allt sem getur stuðlað að vellíðan á vinnustað.
Hér má nálgast upplýsingar og upptökur af fundunum:
Áhugavert!

Svefninn hjálpar okkur að læra og taka rökréttar ákvarðanir. 

Nánar