Fara í efni
Leiðtoginn

Ert þú góður leiðtogi?

Stjórnun á vinnustöðum getur skipt sköpum fyrir heilsu starfsmanna.

Deila
Þó hefðbundið sé að tala um stjórnendur eða yfirmenn á vinnustöðum þá hefur notkun á orðinu leiðtogi einnig færst í vöxt. Á ensku er algengt að vísa til stjórnenda sem leiðtoga og tala um „leadership“ sem er ekki kannski auðvelt að heimfæra yfir á íslensku án þess að merking tapist. Það má deila um hvort stjórnandi þurfi að vera góður leiðtogi og sumum finnst það jafnvel valda pressu en getur það mögulega verið af því að við erum enn ekki farin að venjast orðinu leiðtogi og okkur finnist það eiga eingöngu við um þá sem eru í fararbroddi jafnvel á landsvísu? Okkur hjá velvirk finnst vel við hæfi að nota orðið leiðtogi sem nær þá yfir bæði þá sem gegna stjórnunarstöðum og eins þá sem leiða teymi eða verkefni án þess að vera í stjórnunarstöðum. Allir þessar aðilar hafa áhrif á þá sem þeir vinna verkefnin með og þurfa að axla þá ábyrgð að leiða á þann hátt að það stuðli að vellíðan samstarfsfólks.  

Mikilvægi góðra stjórnunarhátta

Stjórnun getur haft áhrif á heilsu starfsmanna.
Það er ekki sjálfgefið að okkur líði vel í vinnunni. Þó að verkefnin séu skemmtileg og samstarfsmenn jafnvel frábærir skiptir líka máli að stjórnunin á vinnustaðnum sé góð. Þegar leitað er til Google og slegið inn „góð forysta“ (good leadership) koma upp 2.810.000 leitarslóðir.
Þegar skoðað er hvort slæm stjórnun geti haft áhrif á heilsu starfsmanna koma upp einkenni eins og reiði, biturleiki, óhamingja, vonbrigði, hræðsla, pirringur, kvíði, þreyta, svefnleysi og kulnun. Einnig má sjá sláandi tölur á borð við að hægt sé að rekja meira en 120.000 dauðsföll á hverju ári í Bandaríkjunum einum til slæmrar stjórnunar.

Getur góð stjórnun gert gæfumuninn?

Ingibjörg Jónsdóttir

Ingibjörg Jónsdóttir, prófessor við Gautaborgarháskóla, er ein þeirra sem hefur rannsakað streitu árum saman og m.a. streitu í starfi. Hún er sannfærð um að búið sé að rannsaka nóg og nú þurfi aðgerðir; ekki sé nóg að „laga“ einstaklinginn og hans einkenni heldur þurfi einnig að huga að stjórnunarháttum á vinnustöðum þessara einstaklinga.


Á vef Gautarborgarháskóla má skoða lista yfir rannsóknir Ingibjargar. 

En hvað er þá góð stjórnun?

Flestir virðast sammála um að stjórnun geti talist góð ef hún skapar öryggi og traust. Sá stjórnunarstíll sem oft er nefndur sem einna bestur er sá stíll sem nefndur hefur verið stíll umbreytingar (Transformational). Leiðtoginn sem fylgir umbreytingarstílnum er styðjandi fyrirmynd sem sýnir ástríðu og nýtir styrkleika starfsmannsins til að ná fram árangri umfram væntingar. Starfsmenn bera mikið traust til hugmyndafræði leiðtogans og teymið er drifið áfram af áhugahvöt og sýnir helgun í starfi. Slíkur leiðtogi reynir að finna nýjar lausnir, útskýrir verkefnin vel og gefur starfsmanninum frelsi til að vinna þau með sínum aðferðum.

Kostir þessa stjórnunarstíls virðist leiða til vellíðunar starfsmanna og þess að þeir ná að blómstra í starfi sem aftur leiðir til meiri framleiðni. Þessi stíll getur þó leitt til þess að starfsmaðurinn setji þarfir teymisins ofar sínum eigin þörfum og setji sér ekki mörk.

Þjónandi forysta er annar stjórnunarstíll sem hefur verið mikið í umræðunni á liðnum árum og hefur einnig marga kosti. 

Flest fyrirtæki sem reyna að taka á streituvanda taka því miður rangt á málum þannig að lausnirnar eru fremur skaðlegar en gagnlegar. Þetta stafar af því að þær eru yfirleitt einstaklingsmiðaðar og spyrja hvað starfsmaðurinn gæti gert öðruvísi. Menn meðhöndla einkennin í stað orsakanna. Fengnir eru fyrirlesarar og þjálfarar til að segja starfsmönnum frá hugleiðslu og að finna innri ró. Starfsmönnum er sagt að eitthvað skorti á andlegu hliðina, að þeir geti virkjað hæfileika sína betur, að þetta snúist um hugarfar. Skilaboðin eru að starfsmaðurinn sé vandamálið en líka lausnin, hann þurfi bara að venja sig við breytingar. Þetta eykur álagið því nú eru starfsmennirnir sjálfir vandamálið og bera alla ábyrgðina. 

- Úr Livsfarlig ledelse eftir Christian Ørsted, bls. 208-209.

 

Vellíðan á vinnustað er samstarfsverkefni

Ingrid Kuhlman hjá Þekkingarmiðlun, skrifar áhugaverða grein í ársrit VIRK 2019.
Ingrid segir að hagsmunir starfsmanna og stjórnenda fari saman þegar kemur að vellíðan á vinnustað og að báðir aðilar beri ábyrgð. „Það er hlutverk stjórnenda að skapa vinnustaðarmenningu sem stuðlar að vellíðan og það er ábyrgð starfsmanna að stunda heilsusamlega lifnaðarhætti, velja sér jákvætt viðhorf til vinnunnar og vinnustaðarins og setja sér mörk.“

Hún segir að stjórnunarhættir eiga drjúgan þátt í vellíðan starfsmanna og frammistöðu í starfi. „Rannsóknir á Vesturlöndum hafa ítrekað sýnt að meginástæða þess að fólk segir upp er ekki launatengd heldur tengist slæmum samskiptum við næsta yfirmann.“

Sýnt hefur verið fram á að marktæk tengsl eru milli uppbyggilegs stjórnunarstíls og starfsánægju, vellíðunar og velgengni í starfi. Þeir stjórnendur sem hafa þann stjórnunarstíl leggja áherslu á þjálfun og þróun starfsfólks. „Þeir vænta þess að starfsmenn setji sér krefjandi en raunhæf markmið, skipuleggi hvernig þeir ætla að ná markmiðum sínum og vinni verk sín af áhuga. Þeir leggja áherslu á vinnustaðamenningu þar sem starfsmenn styðja hvern annan og sýna hugmyndum og tillögum annarra áhuga. Þeir hvetja til jákvæðra tengsla og uppbyggilegra opinna samskipta.“

„Stjórnendur með ágengan stjórnunarstíl á hinn bóginn sem ala á neikvæðri gagnrýni og refsa fyrir mistök skapa óöryggi og andúð á vinnustað. Afleiðingin er að starfsmenn hætta að þora að leggja sig fram, forðast að taka ákvarðanir og upplifa mikið andlegt álag. Ágengum stjórnunarstíl fylgir mikill kostnaður, m.a. í formi óánægju, streitu, slakrar samvinnu, veikindafjarvista og starfsmannaveltu.“

 

Veikindadagar færri hjá þeim sem upplifa starfið mikilvægt. 
Ingrid nefnir að ætla megi að 50-70% af starfsanda á vinnustað skýrist af stjórnunarstílum. Hún tiltekur fjóra stíla sem hafa mjög jákvæð áhrif á starfsanda og tvo sem hafi almennt ekki góð áhrif.
Kim Cameron, prófessor við háskólann í Michigan, setti fram hugtakið jákvæð forystu sem á rætur að rekja til jákvæðrar sálfræði. „Hann hvetur stjórnendur til að skapa jákvætt starfsumhverfi sem gerir öllum starfsmönnum kleift að fara fram úr væntingum og ná stöðugum góðum árangri. Með því að einblína á styrkleika og hæfileika fólks fær það að blómstra og njóta sín.“ Cameron hefur sýnt fram á að þegar fólk finnur jákvæðan tilgang með því sem það er að gera nær það að blómstra í starfi auk þess sem það mælist með minni streitu. „Veikindadagar eru færri hjá þeim sem upplifa starfið mikilvægt, þeir sýna meiri áhuga, eru ánægðari og endast lengur í starfi. Þeir hafa líka hærri siðferðiskennd. Jákvæð forysta hefur því mjög jákvæð áhrif á líðan starfsmanna.“
Sjá nánar um stjórnunarstíla, jákvæða forystu og ábyrgð starfsmanna á eigin vellíðan í grein Ingrid. 

Þjónandi forysta

Þjónandi forysta (e. servant leadership) er hugmyndafræði sem gengur út á að meginverkefni stjórnenda sé að þjóna starfsmönnum. Þetta er ólíkt hefðbundnu leiðtogahlutverki þar sem áhersla er fyrst og fremst lögð á velgengi fyrirtækja og stofnana. Þjónandi leiðtogi deilir völdum, setur þarfir starfsmanna í fyrsta sæti og hjálpar þeim að þróast og starfa á besta mögulega hátt. Hann á sífellt að hugsa um hvort starfsmenn séu að vaxa sem einstaklingar í starfinu, hvort þeir verði heilsuhraustari, skynsamari, frjálsari, sjálfstæðari og líklegri til að verða sjálfir þjónandi leiðtogar? Hugmyndir er sú að stjórnandinn, starfsmaðurinn og fyrirtækið allt njóti góðs af þessum vexti starfsmanna sem leiðir af sér aukna hollustu og helgun.

Robert K. Greenleaf er upphafsmaður hugmyndafræðinnar um þjónandi forystu og rit hans Servant as Leader sem út kom 1970 vakti umtalsverða athygli. Margar hugmyndanna ná þó aftur í aldir.

Í grein Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur Þjónandi forysta og rannsóknir hér á landi er rætt ítarlega um hugmyndafræðina á bakvið þjónandi forystu og rannsóknir sem gerðar hafa verið á Íslandi.

  • Leiðtoginn, samhentar hendur

Larry C. Spears hefur skilgreint 10 einkenni þjónandi leiðtogans í ritum Greenleaf:

  • Hlustun

    Það er ekki nóg að vera sterkur í ákvörðunartöku heldur þarf leiðtogi að hlusta af athygli.

  • Hluttekning

    Leiðtoginn leggur áherslu á að skilja og setja sig í spor annarra.

  • Heilun

    Þjónandi leiðtogi leggur áherslu á tilfinningalega velferð starfsmanna og heilsueflingu.

  • Ábyrgð

    Leiðtoginn tekur ábyrgð á sjálfum sér og hópnum og hugsar fyrst og fremst um þarfir annarra.

  • Sannfæring

    Þjónandi leiðtogi getur ekki reitt sig á valdboð og því þarf hann að nota sannfæringarkraft.

  • Hugmyndavinna

    Leiðtoginn þarf að geta séð fyrir og rætt lausnir. Krefst yfirsýnar, sjálfsaga og þjálfunar.

  • Framsýni

    Með því að skilja fortíðina dregur leiðtoginn ályktanir um framtíðina.

  • Vitund

    Leiðtoginn er meðvitaður um eigin tilfinningar og hegðun og fylgist vel með.

  • Skuldbinding við vöxt starfsmanna

    Leiðtoginn hjálpar fólki að vaxa á breiðum grunni, ekki aðeins tengt starfinu.

  • Samfélagið

    Leiðtoginn leitast við að byggja upp hópinn og samkennd innan hans.

Lífshættuleg stjórnun

Bókin Lífshættuleg stjórnun (Livsfarlig ledelse) eftir Christian Ørsted kom út árið 2013 og heldur enn áfram að vekja mikla athygli í Danmörku og víðar um heim. Í bókinni ræðir Christian meðal annars um þrenns konar stjórnun; hefðbundna, nútímalega og sjálfbæra.
Hefðbundin stjórnun einkennist af skýrum römmum og öflugri stýringu á því hvernig hlutirnir eru gerðir. Ef þú ræður ekki við verkefnin þarftu að finna þér annað starf. Það fer ekki á milli mála að það er stjórnandinn sem ræður, en á hinn bóginn ber hann einnig alla ábyrgðina. 
Oft er óskýrt hvar ábyrgðin liggur í raun.
Nútímaleg stjórnun sem nú er útbreiddust virðist á yfirborðinu vera geðfelldari en hefðbundin stjórnun - en hún getur verið lífshættuleg að mati Christian. Í nútímalegri stjórnun er samband milli stjórnanda og starfsmanns lýðræðislegra en í þeirri hefðbundnu og byggir í ríkari mæli á jafnræði. Nútímalegi stjórnandinn er indæli stjórnandinn sem elskar starfsmenn sína og hefur áhuga á einkalífi þeirra. Allir eru spurðir álits áður en teknar eru ákvarðanir og það ríkir frelsi, bæði um ramma og hvernig hlutirnir eru gerðir. En frelsið er falskt. „Hvað finnst þér sjálfri/sjálfum“ er oft spurt og menn eru hvattir til að þora að gera mistök. Þegar öllu er á botninn hvolft eru þó gerðar sömu kröfur til árangurs og sömu afleiðingar verða ef illa tekst til. Hið vinalega andrúmsloft, sveigjanlegi vinnutíminn, möguleiki á að vinna heima og sími með aðgangi að vinnupósti allan sólarhringinn leiðir af sér að starfsmaður getur sjálfur ákveðið hvenær og hve mikið hann vinnur. Í raun er hann því aldrei í fríi og mörkin milli vinnu og einkalífs verða óljós. 

Í þessum aðstæðum telur Christian að megi finna hina lífshættulegu stjórnun því oft er óskýrt, bæði í huga starfsmanns og stjórnanda, hvar ábyrgðin liggur í raun.

Starfsmenn fara óðara að bera meiri ábyrgð en staða þeirra og áhrif segja til um. Þeir fá oft ekki nógu góða endurgjöf og vita því ekki hvort þeir hafa staðið sig vel svo að frelsið sem þeir hafa til ákvarðanatöku leiðir til stöðugrar pressu um að þróa sig og gera betur. Rannsakendur hafa aðeins nýlega áttað sig á hversu hættulegur þessi stjórnunarstíll er og hve neikvæð áhrif hann getur haft á framleiðni.

Christian bendir á heillavænlegri stjórnunarstíl sem hann kallar sjálfbæra stjórnun (d. bæredygtig ledelse) en í þeirri stjórnun eru ábyrgð, markmið og rammi á herðum stjórnandans. Frelsi innan rammans er mikið og virðing fyrir getu og reynslu hvers og eins lýsir sér í ögrandi og hvetjandi forvitni. Andinn er góður eins og í nútímalegri stjórnun en einkennist meira af virðingu en vinskap. Það er nefnilega ekki lengur frelsi til alls. Það liggur ljóst fyrir hverjar kröfurnar eru og slökum árangri fylgja afleiðingar, þær eru þó ekki persónulegar því allir geta áttað sig á hvort þeir leysa verkefni sín á fullnægjandi hátt. Í sjálfbærri stjórnun er það besta tekið frá hefðbundinni og nútímalegri stjórnun og nú bera stjórnendur ábyrgð.
Fyrirtæki með nútímalegan stjórnunarstíl einkennast af stressuðum starfsmönnum og skorti á nýsköpun en sköpunargáfa blómstrar þar sem stjórnun er sjálfbær - þar er bæði krefjandi og öruggt að vinna.   

Þegar markmiðin taka völdin

Þegar markmið náðust voru þau færð til.
Í bókinni segir Christian sögu stjórnanda hjá virtu stórfyrirtæki sem hann telur að geti endurspeglað sögu margra í svipaðri stöðu. Fyrirtækið sem stjórnandinn starfaði hjá setti markið afar hátt, miklar kröfur voru gerðar um árangur og niðurstöður árangursmælinga birtar daglega. Lengi vel gekk allt vel, markmið náðust og teymi stjórnandans fagnaði góðu gengi. En þá voru markmiðin hækkuð og væntingar um árangur urðu síst minni. Ekki náðist nokkur stund milli stríða og svo fór að stjórnandinn steytti á vegg ásamt fleirum úr teyminu eftir tímabil þar sem hann hafði unnið mikla yfirvinnu, átti bágt með svefn og glímdi við ýmis einkenni langvarandi streitu. Fyrirtækið brást vel við eftir að hann brotnaði niður en frammistöðumenningin sjálf sem sífellt gerði kröfur um að afkasta meiru, vinna hraðar og gera betur var áfram miðlæg í fyrirtækinu.
Stjórnandinn hafði verið mjög ánægður með starfið sitt og kemur það heim og saman við það að starfsmenn geta brunnið út í starfi þrátt fyrir að vera ánægðir, hamingjusamir og í spennandi störfum. Af því að honum líkaði svona vel við starfið sitt og naut sín svo vel í vinnunni kenndi hann sjálfum sér um það sem gerðist og taldi að hann hefði sjálfur átt að gera eitthvað í þessu og láta vita. Starfsmenn sem finna fyrir streitu í starfi kenna gjarnan sjálfum sér um þegar þeir kikna undan álagi, en það er ekki rétt metið hjá þeim.
Vandinn í tilfelli stjórnandans var sá að yfirstjórn innti hann álits á því hvaða árangri teymið gæti náð á næsta ársfjórðungi. Hann gaf sitt svar en yfirstjórnin bætti þá í og hækkaði markmiðið, ásamt því að bæta enn við ef markmið náðist. Yfirstjórnin átti jú að gera skýrar kröfur og setja ramma, en afleitt var að færa markmiðið. Ef markið var sett of hátt og stjórnandinn sagðist ekki ná því hóf yfirstjórnin samningaviðræður við hann og talaði hann upp í að samþykkja óraunhæft markmið sem þýddi að ekkert mátti út af bera og vinna þurfti linnulaust. Og af því að hann samþykkti óraunhæfa markmiðið tók hann jafnframt alla ábyrgðina á því. Viðræðurnar voru því upphafið af vandanum. Yfirstjórnin setti á hann ábyrgð á því sem ekki var framkvæmanlegt og hann fékk ekki nauðsynleg úrræði til að vinna verkið.

Að brenna fyrir starfinu – pössum upp á „sjálfsstjórnun“

Áður var starfið leið okkar til að greiða reikningana en er nú stór hluti af sjálfsmynd okkar.      
Við brennum oft fyrir starfi eða verkefnum sem okkur finnst við „eiga“, sem hafa tilgang og við berum ábyrgð á. Christian tekur dæmi úr eigin reynslu þegar hann fékk flókið verkefni til úrlausnar sem honum var sagt að hann „ætti“ upp frá því. Hann bar því alla ábyrgð á verkefninu og fékk tækifæri til að skapa eitthvað stórt og mikilvægt.
Hann lagði allt sitt í verkið, fannst það skipta máli, vera áhugavert, eitthvað alveg nýtt sem myndi breyta heiminum. Hann hugsaði ekki einu sinni út í hvers vegna hann var reiðubúinn að leggja svo mikið á sig og fórna frítíma og flestu öðru fyrir eitt verkefni. Honum fannst hann vera að vinna fyrir verkefnið en ekki fyrir yfirmann eða fyrirtækið.
Þegar við höfum brennandi áhuga á starfi getum við þolað miklu meira en annars væri. Hann tekur dæmi um afreksíþróttamenn sem taka áhættu á varanlegum skaða til að komast á Ólympíuleika. 
Hann heldur áfram og segir að pressan hafi komið að innan, það hafi ekki verið krafa frá fyrirtækinu að hann væri alltaf í vinnunni. Við veljum sjálf og munum réttlæta það val með því að trúa að það hafi verið rétt. Við kvörtum ef pressan kemur að utan - ekki ef hún kemur frá okkur sjálfum. Því ber fyrirtækjum að passa upp á sjálfsstjórnun (d. selvledelse) starfsmanna. Það þurfa að vera skýr markmið um vinnuframlag og niðurstöður. Og starfsmaðurinn þarf að fá nauðsynleg bjargráð til að leysa verkefnin.

Christian vitnar í Gallup könnun þar sem tæp 50% þeirra sem fundu til streitu sögðu hana stafa af eigin væntingum á vinnustað á móti 28% sem sögðu væntingar vinnuveitandans vera orsök streitu. Rúmlega 80% svaranda í könnuninni svöruðu því til að þeir hefðu áhrif á ákvarðanir sem teknar væru á vinnustað og væru mikilvægar fyrir starfið. Samábyrgðin gefur starfinu merkingu og eykur starfsánægju. Gallinn er sá að ef við tökum yfir stjórn á verkefnum er erfitt að leggja ekki líf og sál í þau. Þá er faglegt og mannlegt stolt í veði og við helgum okkur vinnunni og eigum á hættu að brenna út. Sem betur fer er hægt að koma í veg fyrir þetta.

 

Því lengur sem við erum í vinnunni því mikilvægari finnst okkur hún vera. 
Svend Brinkmann prófessor við Álaborgarháskóla hefur skoðað tengsl starfs og sjálfsmyndar og segir að því lengur sem við erum í vinnunni því meira upplifum við að hún sé það eina sem lífið hefur upp á að bjóða. Þetta stafar af því að heili okkar álítur ósjálfrátt að það sem við eyðum miklum tíma í sé mikilvægt. Við búum einfaldlega til skýringu á því af hverju við verjum svo miklum tíma í vinnunni.
Þetta er það sem gerist þegar við skoðum vinnupóst í frítíma. Við gætum verið að missa af einhverju mikilvægu og það er brýnt að við svörum hratt. En þetta svar höfum við búið til því það skýrir hegðun okkar og við erum ósjálfrátt búin að sannfæra okkur um að starfið sé mjög mikilvægt og við séum ómissandi í vinnunni.
Þetta er öfugt við það sem áður var talið, menn höfðu þá trú að hægt væri að sannfæra okkur með því að tala okkur til. Í dag er vitað að með því að breyta hegðun okkar þá breytum við ómeðvitað sannfæringu okkar. Heilinn reynir sífellt að fá hegðun og sannfæringu til að passa saman (e. cognitive dissonance).
Þetta þýðir að þó að við teljum ekki að starf sé mjög mikilvægt en lendum síðan í stífri vinnutörn og heimavinnu þá gerum við smám saman starfið mikilvægara í eigin huga. Þetta er ein áhugaverð sálfræðileg hliðarafurð þess að vinna heima í frítímanum með síma og tölvu, við gerum vinnuna ósjálfrátt mikilvægari á kostnað einkalífsins. Áður var starfið leið okkar til að greiða reikningana en er nú stór hluti af sjálfsmynd okkar.   
Við þurfum að vera meðvituð um að því meira sem við samsömum okkur starfinu því meira ómissandi finnst okkur við vera – og því erfiðara verður að leggja starfið til hliðar og fara í algert frí. En þetta er sjálfsblekking, ef við erum í raun ómissandi þá er það hlutverk stjórnandans að gera endurbætur. Við erum ekki ómissandi og við eigum að geta tekið hlé og farið í frí. 
Við eigum líka að passa okkur ef vinnan er eini tilgangur lífsins. Christian tekur dæmi um öflug dönsk fyrirtæki sem leggja ekki aðeins áherslu á hagnað heldur er umhugað um samfélags- og/eða umhverfismál. Þessi framsæknu fyrirtæki taka í mörgum tilvikum vel í og hvetja til þess að starfsmenn hugsi „öðruvísi“ og ráða stundum þá sem gagnrýnt hafa fyrirtækið í lykilstöður.

Christian Ørsted kom hingað til lands árið 2017 til að halda erindi á ráðstefnu Sensa. Hann svaraði spurningu blaðamanns Vísis um hvað sé það mikilvægasta sem stjórnandi geti gert á þennan hátt:

„Besta ráðið sem ég get gefið er að vera opinn fyrir fólki, vanda sig við að skoða allar hliðar, tala ekki alltaf við sama fólkið. Sýna starfsfólki raunverulega umhyggju. Vera forvitinn um lausnir. Líka þegar illa gengur. Þegar starfsfólki er hrósað dugar að vera einlægur og nákvæmur. Hrósa framtaki fremur en niðurstöðu eða eiginleikum. Að viðurkenna að þótt teymisvinna sé verðmæt geti hún leitt til einsleitrar hugsunar.“ 

Hann segir að áherslan sé á að auka framleiðni og að afleiðingin sé aukin streita á vinnustað, á heimili og í samfélaginu öllu.

Sjá viðtalið í heild hér.

 

Áherslan á sjálfsbetrun

Danski sálfræðingurinn og heimspekingurinn Svend Brinkmann gerir að umtalsefni í fyrirlestri að okkur sé sagt að við séum aðeins í lagi ef við erum sífellt að þróa okkur og breyta, aðlögumst vel og séum hreyfanleg. Það skiptir eiginlega engu máli hvert við erum að fara, bara að við séum á hreyfingu og að gera eitthvað. Að við séum ástríðufull og áhugasöm um persónulegan og faglegan þroska. Þetta telur Svend að geri okkur óhamingjusöm því að alveg sama hvað við gerum og hversu vel okkur gengur núna þá þurfum við að gera meira á næsta ári, gera betur og gera eitthvað annað. Svo við erum aldrei nógu góð og við getum aðeins kennt okkur sjálfum um þegar okkur mistekst.

Þegar við sjáum hve margir eiga í vanda með streitu, kvíða og þunglyndi þá gæti eitthvað af því stafað af því að við höfum þessa hugmyndafræði um stöðugar breytingar og þróun. Við fáum ekki leyfi til að festa rætur og lifa stöðugu og öruggu lífi.

 

Fleiri úrvinda eftir vinnudaginn

Fleiri keppa um athygli okkar. 
Í grein á Visir.is ræðir Rakel Sveinsdóttir við Tómas Bjarnason sviðsstjóra hjá Gallup sem hefur áralanga reynslu af því að spyrja landsmenn um vinnutengda þætti og jafnvægi milli vinnu og einkalífs. 
Tómas segir að þegar fólk er spurt í könnunum hvort vinnuálag hafi aukist eða minnkað á síðustu mánuðum eru fleiri en áður á þeirri skoðun að það hafi aukist. En þegar tölur um vinnuálag eru bornar saman milli ára hreyfast þær furðu lítið. „Ástæðan fyrir því að fólki finnst álag vaxandi er að hluta til að áreiti hefur aukist mikið. Fleiri aðilar keppa um athygli okkar í tölvupósti eða í snjalltækjum, þá auðvitað vinnan, en líka samfélagsmiðlar og netmiðlar,“ segir Tómas og bætir við ,,Það er úr meiru að velja, mikið að gerast og til að vera með, þarf að fylgjast með. Þá er oft mikið að gerast í einkalífinu, fjölskyldumynstur eru oft flókin og það er oft mikið púsl að raða saman deginum þannig að hann gangi upp fyrir alla fjölskyldumeðlimi“.

Hann segir greinilega fjölgun vera í þeim hópi sem segist úrvinda eða örþreyttur eftir vinnudaginn. Fleiri eigi erfiðara með að höndla vinnuálag og meiri fjarvistir eru frá vinnu. Ýmislegt getur haft áhrif, störf hafa breyst, áreiti aukist, tíðar breytingar á skipulagi fyrirtækja, auknar kröfur til starfsfólks og á sumum vinnustöðum hefur verið sparnaður og niðurskurður allt frá hruni. Með tæknibreytingum og alþjóðlegri samkeppni hefur þrýstingur aukist á fyrirtækin. „Lítið starfsöryggi  og fjárhagsáhyggjur eru streituvaldar sem hafa áhrif á örþreytu og fjarvistir“. En það er ekki aðeins tæknin sem breytist því við breytumst líka og þær kröfur sem við gerum á okkur sjálf og aðra breytast með.

Niðurstöður sýna að vinnuálag mælist meira árið 2017 en 2008 þrátt fyrir að fólk sé að vinna færri vinnustundir. Þá hafa mælingar á jafnvægi vinnu og einkalífs lítið breyst í áratugi. Næstum því jafn margir segja að vinna sín og einkalíf rekist á í dag og fyrir nærri tveimur áratugum.
 
Miklu skiptir fyrir upplifun á vinnuálagi að fólk hafi tækifæri til að nota styrkleika sína. Samkvæmt niðurstöðum könnunar upplifa 63% þeirra sem vinna á styrkleikum sínum vinnuálagið hæfilegt samanborið við 43% þeirra sem fá ekki tækifæri til að vinna á styrkleikum. Þeir telja einnig síður að það hafi slæm áhrif á líðan þeirra að svara tölvupósti utan vinnutíma.

Tómas segir að álag geti verið mikið á vinnustöðum og að einstaklingar höndli það misvel. Stjórnendur þurfa að þekkja starfsfólkið og hvaða álagsstig hentar því. Álag getur verið mikið til skamms tíma án þess þó að það hafi neikvæð áhrif á fólk. Bjargirnar, eða aðstæðurnar á vinnustaðnum, skipta mestu máli um það hvaða áhrif álagið hefur: stjórnunin, skipulagið og samskiptin.

Væntingar til starfsfólks verða að vera skýrar. Ef þær eru óskýrar er ólíklegra að jafnvægi vinnu og einkalífs sé gott. Það má því ekki vanmeta hversu mikil áhrif stjórnun á vinnustað og aðstæður geta haft á upplifun fólks á álagi.

Sjá nánar í grein.

Viðurkenning og virðing

Við þurfum öll á viðurkenningu og virðingu að halda og göngum oft langt til að verða samþykkt og verja sjálfsvirðingu okkar segir í grein á vefsíðu Alþjóðaheilbrigðismálastofnunarinnar (WHO).

Nýlegar rannsóknir sýna að margar streituvekjandi upplifanir hjá starfsmönnum tengjast því að móðgast, verða að athlægi, finna til útilokunar, lenda í deilum eða að vinna óviðeigandi eða óþörf verkefni.

Sú upplifun starfsmanna að komið sé fram við þá af óvirðingu og á ósanngjarnan hátt getur haft slæm áhrif á heilsu og vellíðan. Á hinn bóginn eykur viðurkenning áhuga og starfsánægju til muna, auk þess sem hún bætir heilsu og eykur vellíðan. 

Í stórri rannsókn sem gerð var af The Energy Project og Harvard Business Review 2013-2014 kemur fram að starfsmenn sem upplifðu að yfirmenn sýndu þeim virðingu voru 63% líklegri til að vera ánægðir með störf sín, sýndu 55% meiri helgun, náðu 58% meiri einbeitingu og voru 110% líklegri til að vera áfram á sama vinnustað en þeir sem ekki upplifðu að sér væri sýnd virðing.

Ert þú sem leiðtogi dugleg/ur að veita þínu starfsfólki verðskuldaða viðurkenningu?
 

Ert þú fjarverandi sem leiðtogi?

Í grein frá því í mars 2018 í Harvard Business Review má lesa um helstu einkenni slæmrar stjórnunar og skipta þeir hegðun sem tengist þessum stjórnunarstílum í þrjá flokka;
  1. Forðunarhegðun sem skapar fjarlægð frá öðrum og einkennist af tilfinningasemi, litlum samskiptum og vantrausti.
  2. Mótþróahegðun sem einkennist af ofríki og því að ráðskast með fólk.
  3. Meðvirkni sem lýsir sér í því að stjórnandinn er meðfærilegur og hikandi við að taka áhættu eða verja teymi.

Verst af öllu er þó talinn stjórnunarstíll þess sem er eingöngu stjórnandi að nafninu til. Slíkur stíll hefur verið nefndur „laissez faire“ eða aðgerðarlaus stjórnun. Stjórnandinn er þá andlega ekki til staðar og forðast samskipti við undirmenn. Það kann að hljóma vel að hafa yfirmann sem lætur þig í friði en rannsókn frá árinu 2015 sýndi að aðalkvartanir vegna yfirmanna tengjast því sem þeir gerðu ekki. Svo virðist einnig sem það að upplifa afskiptaleysi frá yfirmanni sé verra en að verða fyrir slæmri hegðun af hendi yfirmanns og tengist streitu og heilsufarsvanda á meðal starfsfólks.

Mikilvægi trausts

Traust  bætir frammistöðu og eykur starfsánægju. 
Rannsóknir hafa sýnt að menning sem byggir á trausti getur skipt miklu máli fyrir velgengni fyrirtækja. Starfsmenn sem starfa þar sem traust ríkir eru að öðru jöfnu afkastameiri, hafa meira úthald í vinnu, eru betri í samvinnu og tolla lengur á vinnustað en þeir sem upplifa ekki traust. Þeir fyrrnefndu finna síður til langvarandi streitu og eru ánægðari með lífið, en báðir þeir þættir hafa jákvæð áhrif á frammistöðu.
Til þess að ýta undir traust á vinnustaðnum þurfa stjórnendur að veita jákvæða endurgjöf fyrir vel unnin verk, verkefnin þurfa að vera hæfilega krefjandi og hafa skýran endapunkt. Það þarf að veita fólki sjálfræði við að vinna verkin eftir að hafa fengið viðeigandi þjálfun og leyfa því í auknum mæli að velja hvaða verkefni það sinnir. Upplýsingagjöf þarf að vera góð en hún dregur úr óöryggi og því meiri tengsl sem myndast innan teymis því betra. Huga þarf að þroska einstaklingsins í stað starfsþróunar eingöngu og leiðtogar þurfa að vera óhræddir við að sýna varnarleysi og leita til starfsmanna um hjálp.            
Rannsókn sýndi að þar sem traustið var mest var mun líklegra að starfsmenn væru orkumiklir og uppteknir af starfinu. Þar var hollusta og starfsánægja meiri, auk þess sem starfsmenn voru nánari vinnufélögunum sínum. Þeir töldu sig einnig afkasta meiru en þar sem traust var minna.

Í alþjóðlegri könnun meðal 9800 starfsmanna kom í ljós að innan við helmingur svarenda bar mikið traust til fyrirtækjanna sem þeir unnu hjá. Þeir sem báru lítið traust til vinnuveitandans nefndu þessi atriði sem helstu ástæður:

  • Ósanngjörn laun
  • Ójöfn tækifæri til launa- og stöðuhækkana
  • Skortur á sterkum leiðtogum
  • Of mikil starfsmannavelta
  • Ekki hvatt til samvinnu

Greinarhöfundur telur að traust sé hornsteinn þess að skapa vinnustað þar sem starfsmenn eru áhugasamir, afkastamiklir og stöðugt skapandi.

Í allsherjargreiningu (e. meta-analysis) 106 rannsókna á meira en 20 þúsund teymum kom fram að jákvætt samband var á milli trausts innan teyma og frammistöðu. Því sjálfstæðari sem teymi voru því meira var traustið. Í grein í Forbes tímaritinu 2018 er rætt um kosti þess að vinna í umhverfi þar sem traust ríkir. Fólk deilir upplýsingum og samvinna er góð. Fólk er meira skapandi, gerir tilraunir og tekur áhættu. Fyrirtæki sem byggja á trausti sýna betri afkomu en önnur.   

Í könnun Leadership IQ komu fram sterk tengsl milli þess hvort fólk treystir næsta yfirmanni sínum og þess hvort það vill starfa áfram í fyrirtækinu.    
10 vísbendingar um að trausti sé ábótavant á vinnustaðnum:
  • Starfsmenn gera aðeins það nauðsynlegasta og það sem þeir eru beðnir sérstaklega um - ekkert umfram það.
  • Hver er í sínu horni, lítið um samvinnu og miðlun upplýsinga milli deilda. Fólk hunsar tölvupósta og beiðnir.
  • Aðeins eru teknar öruggar ákvarðanir og lítið er um nýsköpun og ígrundaða áhættu.
  • Starfsfólk kvartar og kennir öðrum um, viðurkennir ekki mistök og kemur sér undan ábyrgð.
  • Mikil og ágeng samkeppni og andstaða við hugmyndir annarra.
  • Menn sitja á upplýsingum og miðla aðeins því nauðsynlegasta þegar eftir því er leitað. Erfitt að fá heiðarlega endurgjöf og opnar umræður.  
  • Ekki alltaf samræmi milli orða og athafna, ekki heldur hjá æðstu stjórnendum.
  • Gagnsæi er ábótavant og oft rætist orðrómur vegna slakrar upplýsingagjafar.
  • Stefnur, ferlar og kerfi byggja á þeirri trú að fólki sé almennt ekki treystandi og þurfi að fylgjast með því og stýra.
  • Boðvald kemur að ofan og ræðst af starfsheitum.  

Gildi merkingar

Margt annað en launin sem hefur áhrif. 
Atferlishagfræðingurinn Dan Ariely segir frá rannsóknum sínum í TED fyrirlestri en þar ræðir hann um hvað lætur fólki líða vel í störfum sínum. Ariely segir að það sé margt annað en launin sem hefur áhrif á hvernig fólk vinnur.
Hann segir sögu af fyrrum nemanda sem vann í stórum banka og hafði unnið að glærukynningu vegna sameiningar og yfirtöku í rúmar tvær vikur. Hann hafði notið þess að sinna verkefninu og vann langt fram á kvöld alla dagana. Daginn fyrir lokaskil sendi hann yfirmanni sínum kynninguna en fékk þá svarið „fín kynning, en hætt var við yfirtökuna“. Nemandinn varð verulega þunglyndur, hann naut þess að vinna verkið en tilhugsunin um að enginn myndi sjá kynninguna sló hann illa. 

Ariely og félagar gerðu tilraun þar sem fólki var skipt í tvo hópa og það beðið um að byggja LEGO Bionicle karla, þann fyrsta fyrir örfáa dollara, þann næsta fyrir örlítið minna og svo koll af kolli þar til fólk kaus sjálft að hætta. Í fyrri hópnum voru karlarnir teknir þegar þeir voru tilbúnir og settir undir borð. Fólkinu var sagt að eftir tilraunina yrðu þeir teknir í sundur og notaðir fyrir næsta þátttakanda. Í seinni hópnum var það sama uppi á teningnum nema að þegar hver karl var fullbyggður var hann jafnharðan tekinn í sundur af rannsakendum fyrir framan þátttakendur og kubbarnir notaðir til að byggja nýjan karl - í einskonar hringrás. 

Það sem gerðist var að þátttakendur í fyrri hópnum byggðu að meðaltali 11 karla og í þeim síðari aðeins 7. Menn gátu fengið jafnmikið greitt en í síðari hópnum sáu menn enga merkingu með vinnu sinni og byggðu því minna. Ariely bendir á að merkingin í starfi fyrri hópsins hafi ekki verið mikil miðað við störf sem virkilega skipta máli, en samt hafi munurinn verið þetta mikill.
Þeir voru með aðra útgáfu af tilrauninni þar sem fólk átti einungis að spá fyrir um hver niðurstaðan yrði úr ofangreindri tilraun. Fólk spáði því að þar sem merking væri til staðar myndi vera byggður einum fleiri karl. Svo menn virðast átta sig á að tilgangur skipti máli en ekki endilega hve miklu.
Áhuginn hvarf þegar tilganginn skorti. 
Skoðað var hvort þeir sem höfðu mikinn áhuga á byggja úr LEGO-i byggðu fleiri karla en þeir sem höfðu minni eða engan áhuga og þannig var það í fyrri hópnum. Áhuginn hafði hins vegar engin áhrif í seinni hópnum svo það að brjóta karlana jafnóðum í augsýn þátttakenda virtist alveg eyðileggja þessa ánægju fyrir fólki.
Fljótlega eftir að Ariely gerði þessa tilraun var hann fenginn til ræða við hóp 200 verkfræðinga í hugbúnaðarfyrirtæki en hópnum hafði verið falið að skapa og þróa stóru vöru fyrir fyrirtækið. Vikuna áður hafði verkefnið sem þá hafði staðið yfir í tvö ár verið slegið af og hann sagðist aldrei hafa talað við niðurdregnara fólk. Hann sagði þeim frá LEGO tilraununum og þeir sögðu að þeim liði eins og þeir hefðu sjálfir verið þátttakendur. Í ljós kom í viðræðum við starfsmenn að eftir að verkefnið var lagt niður höfðu þeir farið að koma seinna í vinnuna en áður og fara fyrr. Fleira neikvætt var talið til.
Starfsmenn voru þá spurðir hvað framkvæmdastjórinn hefði getað gert til að láta fólki líða betur. Þeir sögðu að hann hefði geta beðið hópinn um að kynna verkefnið fyrir öðrum í fyrirtækinu og segja frá því ferðalagi sem þeir hefðu farið í gegnum. Hann hefði getað spurt þá hvaða hlutar af verkefninu gæti átt við í öðrum deildum fyrirtækisins eða fengið þá til að búa til næstu-kynslóðar frummyndir (prototypes) og sjá hvernig þær myndu virka. En þetta hefði kostað einhvern tíma og fyrirhöfn og líklega áttaði framkvæmdastjórinn sig ekki á gildi merkingar fyrir starfsfólkið.  

Ariely sagði frá annarri tilraun sem gekk út á að þátttakendum var skipt í þrjá hópa og þeir beðnir að leysa verkefni á blaði. Þeir fengu greiðslu fyrir fyrsta blað sem þeir skiluðu útfylltu, heldur minni upphæð fyrir næsta blað og svo koll af kolli.

Í fyrsta hópnum var fólk beðið um að skrá nafn sitt á blaðið auk þess að svara verkefninu. Rannsakandi tók við blaðinu, renndi yfir það, sagði „a ha“ (Uh huh) og lagði það í bunka. Í öðrum hópum skráði fólk ekki nafn sitt og rannsakandinn tók blaðið og lagði það í bunka án þess að skoða. Í þriðja hópnum tók rannsakandinn við blaðinu og setti það beint í tætara. 

Í ljós kom að þar sem rannsakandinn skoðaði lausnina var fólk tilbúið að vinna allt niður í 15 senta greiðslu fyrir hverja lausn en þar sem lausnin lenti beint í tætaranum gafst fólk upp við 30 sentin. Niðurstöður hjá hópnum þar sem lausninni var enginn gaumur gefinn (hópur 2) voru næstum því jafn slæmar og þar sem lausnin lenti í tætaranum, fólk var ekki reiðubúið að vinna eins mikið og þar sem einhver skoðaði og sýndi viðbrögð.
Ariely segir að þetta séu bæði jákvæðar og neikvæðar fréttir. Þær neikvæðu eru að það að hunsa vinnu fólks og gefa því ekki gaum getur verið jafn slæmt og að tæta vinnu þess beint fyrir framan það. Góðu fréttirnar eru þær að það þarf sáralitla fyrirhöfn til þess að hvetja fólk til dáða.  

IKEA-áhrifin

Dan Ariely segir frá því sem hann kallar IKEA áhrif í TED fyrirlestri, en lesa má grein um tilraun hans og félaga hér.
Fólk virðist meta meira þá hluti sem það býr til sjálft. Ariely tekur þekkt dæmi um tertumix á fimmta áratugnum sem var mjög einfalt í notkun en aðeins þurfti að bæta vatni við duftið og skella í ofninn. Þó að bragðið hafi verið fínt seldist það illa og það var ekki fyrr en framleiðendur tóku út eggja- og mjólkurduftið sem það fór að verða vinsælt. Fólk þurfti þá að hafa örlítið meira fyrir kökunni og gat fremur litið á hana sem sína „eigin“ köku.  
Hann telur að svipað eigi við um IKEA húsgögn, það þarf að hafa nokkuð fyrir því að setja þau saman en eftir að það er búið kunna menn oft betur að meta þau en húsgögn sem ekki þarf að leggja vinnu í.

Gerð var tilraun þar sem hópur fólks var fenginn til að búa til origami fígúrur. Hópurinn fékk leiðbeiningar um hvernig ætti að bera sig að en hafði enga reynslu af aðferðinni. Útkoman var fremur dapurleg en þrátt fyrir það var fólk ánægt með afraksturinn og mat fígúrurnar meira en samanburðarhópur gerði - þegar því bauðst að kaupa þær var það tilbúið að greiða fimmfalt meira en hinn hópurinn var reiðubúinn til að gera. Fólkið ofmat líka hvað samanburðarhópurinn var tilbúinn að greiða.

Verkefnið var svo gert erfiðara með því að biðja um flóknari fígúrur og fækka leiðbeiningum, svo að sköpunarverkin urðu jafnvel enn ófrýnilegri. Niðurstaðan var á svipuðum nótum og í fyrri tilraun nema að þeir sem bjuggu til fígúrurnar voru enn hrifnari af þeim og þeir hlutlausu að sama skapi síður hrifnir.

Þetta segir nokkuð um hvernig við metum hlutina segir Ariely. Við metum það sem við leggjum vinnu í og erum ánægðari með það. Og við ofmetum mögulega eigin verk. Ariely segir að þegar við hugsum um vinnuframlag er oft talað um hvatningu og laun sem sama hlut en í raun er margt sem hefur áhrif – til dæmis merking, sköpun, áskoranir, eignarhald, sjálfsmynd og stolt.  

Jákvæðni og bjartsýni

Það segir sig sjálft að stjórnandi ræður miklu um starfsanda og menningu á vinnustað. Ef hann er jákvæður og bjartsýnn á að hægt sé að leysa verkefnin getur hann hrifið fólk með sér og fyllt það eldmóði. Ef hann er svartsýnn og neikvæður er hætta á að andinn verði niðurdrepandi og framleiðni geti minnkað.

Í alþjóðlegri rannsókn meðal ríflega 20.000 starfsmanna sem gerð var af The Energy Project og Harvard Business Review 2013-2014 kom fram að þeir stjórnunareiginleikar sem höfðu mest áhrif á frammistöðubreytur voru:

  1. Að sýna starfsmönnum virðingu.
  2. Að veita þeim athygli og kunna að meta þá.
  3. Að vera jákvæð/ur og bjartsýn/n.

Jákvæðir og bjartsýnir yfirmenn smita út frá sér eins og fyrr segir. Svarendur sem höfðu jákvæða yfirmenn mátu sig ánægðari og spenntari fyrir starfinu, fundu fyrir meira trausti og öryggi og höfðu áhuga á að starfa áfram hjá fyrirtækinu. Þeir fundu merkingu og mikilvægi í starfi og einnig áttu þeir auðveldara með að einbeita sér sem sýnir að jákvæðni á einu sviði getur flætt yfir á önnur.   

 

Vinnustaðurinn og kulnun

Kenningar Christina Maslach.

Dr. Christina Maslach er prófessor (emerita) í sálfræði og rannsóknarmaður við Berkeley háskóla í Kaliforníu. Hún er þekkt fyrir rannsóknir sínar á vinnutengdri kulnun og er meðhöfundur mælitækisins Maslach Burnout Inventory (MBI). Að neðan eru valdir punktar úr fyrirlestri um kulnun sem hún hélt árið 2018 og nefnist Understanding Job Burnout. Í fyrirlestrinum greinir Maslach frá því að þegar hún var að hefja vegferð sína í rannsóknum á vinnutengdri kulnun fyrir 20 árum áttaði hún sig á að starfið sjálft var mun mikilvægara til að skilja hvað gerist við kulnun heldur en eiginleikar einstaklingsins, persónuleiki eða hvaðan hann kemur.
Það eykur ekki framleiðni að keyra fólk áfram.
Vinnumarkaðurinn hefur breyst mikið á síðustu áratugum segir hún, það er meiri samkeppni og minna traust. Starfsmenn segja síður; „ég er þreytt/ur, ég veit ekki svarið, ég vildi óska þess að ég fengi ráðleggingar“ eða „ég er langt niðri“. Þetta geti verið túlkað sem veikleikamerki og starfsmenn vilja síður gefa höggstað á sér.
Maslach ræðir óheilbrigð störf og „eitruð“ starfsskilyrði þar sem mikið er lagt á fólk og það missir sjálfsvirðingu, finnur til kvíða, þunglyndis og fær jafnvel sjálfsvígshugsanir. Stundum er rætt um að þeir sem brenna út séu ekki eins góðir starfsmenn og þeir sem halda sjó. Þetta er ekki raunin eins og tölur sýna og kemur meðal annars fram í bók Jeff Pfeffer frá Stanford háskóla (Dying for a Paycheck). Við vitum að eitraðar og mjög streituvekjandi vinnuaðstæður setja fólk í verulega hættu og geta haft áhrif á heilsu og líðan. En við heyrum líka að fólk þurfi að leggja ýmislegt á sig til að ná árangri. Í bók Jeff kemur fram að það eykur ekki framleiðni að keyra fólk áfram, að allir tapi í raun.

Eiga starf og starfsmaður saman?

Maslach segir að samsvörun og jafnvægi milli starfa og starfsmanna (e. job-person fit) skipti sköpum í sambandi við kulnun og þá aðallega út frá sex sviðum.
  • Vinnuálag er það sem kemur fyrst upp í hugann. Ójafnvægi er á milli krafna og þeirra úrræða sem starfsmenn hafa til að leysa verkefnin.
  • Stjórn. Hversu mikið sjálfræði hefur þú í starfi, hversu mikið val eða frelsi hefurðu til að leysa úr verkefnum á sem bestan hátt og koma með nýjungar.
  • Umbun. Fólk hugsar um laun, hlunnindi, fríðindi o.s.frv. en oft er félagsleg viðurkenning mikilvægari, að aðrir taki eftir og meti hvað þú ert að gera og láti þig vita að framlag þitt skipti raunverulega máli.
  • Samskipti/samfélag. Átt er við samskipti sem þú átt í vinnunni, við samstarfsmenn, yfirmann þinn, viðskiptavini, hvern sem er. Eru samskiptin góð, styðjandi og byggð á trausti? Getið þið unnið úr ágreiningi, unnið vel í teymum og fundið leið fram á við.
  • Sanngirni er metin mjög mikilvæg. Eru tækifærin jöfn eða er glerþak í fyrirtækinu, mismunun eða annað sem hindrar fólk í að ná lengra þegar það ætti að hafa þann möguleika?
  • Gildi. Þetta er stundum það mikilvægasta, s.s. tilgangurinn - hvers vegna er ég að gera þetta, af hverju er ég hér? Hvað skiptir mig máli? Hvað er mikilvægt fyrir mig og aðra o.s.frv.? Kulnun snýst ekki aðeins um að vinna of mikið og verða þreyttur, oft er það andinn, ástríðan og merkingin sem fjarar út í stað þess að fá að vaxa og dafna.
Maslach bendir á að við getum notað ofangreinda þætti í umbótavinnu, til að skapa betri og heilbrigðari vinnustaði sem styðja við þá hluti sem við viljum ná.
Því meira sem misræmið er á ofangreindum sviðum því líklegra er að kulnun geti komið upp þegar fram líða stundir, eftir ár eða tvö. Það þýðir ekki að öll atriðin þurfi að vera í fullkomnu lagi, alls ekki. Fólk getur vel þolað misræmi ef eitthvað sem skiptir það verulegu máli er í mjög góðu lagi.

Kulnun sem streitufyrirbrigði.

Kulnun er ekki viðbragð við neyðarástandi heldur er það langvarandi viðbragð við langvinnu streituálagi í starfi. Eftir ákveðinn tíma byrjar fólk að segja „ég get ekki gert þetta lengur. Ég vil ekki vera hér lengur“.
Út frá rannsóknum hefur verið bent á þrjár víddir kulnunar sem skarast að hluta til:
  • Eitt er streituviðbragðið sem þekkt er sem tilfinningaleg örmögnun. „Ég get þetta ekki lengur, ég get ekki hugsað skýrt, ég vil fara heim“.
  • Bölsýni. Þarna byrjar fólk að verða neikvætt, andsnúið og tortryggið gagnvart öðrum og vinnustaðnum. Frekar en að gera sitt besta gerir það aðeins það nauðsynlegasta til þess að hanga í starfi og fá útborgað.
  • Neikvætt sjálfsmat. Þér líður ekki vel með sjálfa/n þig og telur þig ekki nógu góða/n. Menn spyrja sig hvort þeir hafi gert mistök og að þeir ættu ekki að vera þarna. Það er engin framtíð í þessu, ég er föst/fastur og get þetta ekki. 
Kvarðinn sem Maslach þróaði Maslach Burnout Inventory (MBI) tekur á þessum þremur víddum. Ef einstaklingur skorar hátt á öllum þremur þá eru auknar líkur á kulnun, en ef hann skorar lágt á þeim öllum er hann á góðum stað og helgaður starfinu (e. engagement). Ef hátt skor mælist á einni eða tveimur víddum er ekki rétt að tala um kulnun segir Maslach.  

Kanarífugl í kolanámunni.

Ef starfsmaður finnur fyrir kulnun í starfi er það skýrt merki um að eitthvað sé að á vinnustaðnum. Líta má á kulnun sem viðvörunarmerki um „eitraðan“ vinnustað. Þá á ekki að reyna að herða starfsmanninn og ætlast til að hann harki af sér, heldur er réttara að skoða hvað sé eiginlega í gangi á vinnustaðnum sem veldur slíkum vanda hjá starfsmanni.

Að aðlaga starfsmann að starfi eða öfugt? 

Þegar starfsfólk hefur störf fær það þjálfun, kennslu og tækifæri til að öðlast reynslu. Því er sagt hvað það á að gera og hvað þarf að læra. Bent er á bjargráð til að takast á við streituvalda og ef álag er of mikið er fólki bent á að styrkja sig, fá nægan svefn, nærast vel, hugleiða og fleira sem vinnur gegn streitu. Stundum er fólki hreinlega ráðlagt að fara heim, vera fjarverandi eða taka frí um tíma til að jafna sig. Hvað segir það um vinnustaðinn, spyr Maslach?  
Ofangreind einstaklingsmiðuð bjargráð geta vissulega gagnast en þau breyta ekki starfinu eða gera það minna eitrað. Við þurfum því að athuga hvernig við getum aðlagað starfið að fólki fremur en á hinn veginn. Hvað í vinnuaðstæðunum er í raun að gera vinnustað óheilbrigðan og hefur neikvæð áhrif á fólk? Og hvernig getum við breytt því þannig að einstaklingur verði áhugasamari og meira skapandi, nái að blómstra og skili góðu verki?

Fólk hefur ákveðnar grunnþarfir og þegar þeim er fullnægt heima og í vinnu þá er það jákvæðara og áhugasamara um viðfangsefni sín.

Grunnþarfirnar eru sjö talsins.

  1. Sjálfræði. Það að hafa val og einhverja stjórn á því sem ég geri.
  2. Að tilheyra. Að ég sé hluti af stærri heild sem skiptir máli, t.d. skóla eða teymi.
  3. Hæfni. Hvað segir mér að ég sé góð/ur í þessu og á réttri leið.  
  4. Jákvæðar tilfinningar. 
  5. Sálfræðilegt öryggi.
  6. Sanngirni.
  7. Merking.
Rannsóknir sýna að taka þarf tillit til þessara grunnþarfa þegar við erum að hanna betri vinnustaði sem styðja fólk.

Sex leiðir að heilbrigðum vinnustað.

Maslach minntist áður á sex leiðir í átt að heilbrigðum vinnustað, en hún talar einnig um hvernig jákvæð nálgun gæti litið út, hvaða jákvæðu markmið mætti stefna að.

  • Sjálfbært vinnuálag. Aðalatriðið er ekki hvort menn vinna mikið eða ekki, langan vinnudag eða ekki – aðalatriðið er að fólk hafi tóm til að jafna sig og ná hvíld áður en haldið er áfram.
  • Val og stjórn.
  • Viðurkenning og umbun.
  • Styðjandi vinnuumhverfi. Það þurfa ekki allir að vera sammála en það þarf að vera hægt að vinna úr ágreiningi og finna leiðina fram á við. Fólk þarf að treysta, vita hvert það á að leita til ráðgjafar, leiðbeiningar o.s.frv.
  • Sanngirni, virðing, félagslegt réttlæti.
  • Skýr gildi og vinna sem hefur merkingu.

Hún nefnir dæmi um fyrirtæki þar sem hvert og eitt þessara atriða var skoðað vandlega og farið ofan í þau atriði sem verst komu út. Þegar unnið var með atriði á einu sviði virtist það smita yfir á önnur sem komu betur út en áður við endurmat. Hún segir að algengt sé í þessari vinnu að endurbætur á einu sviði hafi jákvæð áhrif á önnur. Hún leggur áherslu á að góð upplýsingagjöf sé mikilvæg í þessari vinnu og að sömuleiðis borgi sig að biðja alla sem koma að málum um endurgjöf. 
Hægt er að byrja á hvaða markmiði sem er og margir möguleikar eru í stöðunni fyrir hvert þeirra. Breytingarnar geta verið litlar, þurfa ekki að kosta mikið og hægt er að vinna þær í teymum.

Streita stjórnandans

Ef þú átt í vanda vegna of mikillar streitu getur það gert þér erfitt fyrir sem stjórnanda á nokkrum sviðum:
  • Mikil streita getur haft áhrif á félagslega hæfni og það að geta sett sig í spor annarra. Þú átt erfiðara með að hvetja starfsmenn. 
  • Hún getur leitt til verri frammistöðu, lakari starfsanda og hættu á að missa gott fólk.
  • Þú getur tekið slæmar ákvarðanir því yfirsýn minnkar og sömuleiðis hæfnin til að forgangsraða.
  • Þú getur „smitað“ starfsmenn ef þú nærð ekki að ráða við streitu.

Hvers vegna er hætt við að stjórnendur finni til mikillar streitu?

Starfi stjórnenda er í raun aldrei lokið.

Starf stjórnandans er spennandi, flókið og krefjandi. Það getur verið afar gefandi, hvetjandi og lærdómsríkt. En það er alltaf hægt að gera aðeins betur og meira á svo mörgum sviðum að oft er erfitt að setja mörk - starfinu er í raun aldrei lokið og ekki er til neinn tékklisti sem tekur á öllum þáttum. Eitt af því sem getur valdið streitu er að vita ekki hvenær þú ert búin/n að gera nægilega vel.

Stundum er gerð krafa um að yfirmenn séu aðgengilegir í frítíma og þó svo sé ekki er algengt að þeir fylgist með og séu með hugann við vinnuna. Flækjustigið eykst með aukinni tækni og síbreytilegu umhverfi og sjaldan hafa stjórnendur þurft að taka fleiri ákvarðanir. Sumar eru erfiðar og hafa miklar afleiðingar og stundum þarf að taka ákvarðanir sem byggðar eru á takmörkuðum upplýsingum.  

Eitt af verkefnum stjórnenda snýr að frammistöðu starfsmanna, hversu miklar kröfur hægt er að gera til frammistöðu án þess að eiga á hættu að starfsmenn finni til of mikillar streitu.

Stig streitu – streitustiginn

Hugtakið „streita“ er ekki skýrt og afmarkað heldur er það notað til að lýsa margvíslegu ástandi með mismiklu álagi. Orðið er notað fyrir skammvinna spennu sem menn upplifa fyrir mikilvæg verkefnaskil, en líka til að lýsa slæmu viðvarandi ástandi sem veldur því að einstaklingur er frá vinnu um lengri tíma. Þarna er stór munur á.

Til þess að geta speglað eigin líðan og/eða rætt um streitu á skýrari hátt við starfsmenn er gott að skoða streitustigann þar sem hægt er að staðsetja sig á einu af fimm þrepum hans - frá því að ráða vel við verkefni sín og njóta sín í starfi og niður á neðsta þrep þar sem mikið álag og langvarandi streita hefur leitt til örmögnunar á löngum tíma. Hvert þrep hefur sín sérstöku einkenni.

Mikilvægt er fyrir stjórnendur að grípa til aðgerða ef starfsmenn sýna einkenni þess að vera lengi á þrepi 2 (volgur) og ef starfsmaður er kominn í þrep 3 eða 4 þarf strax að grípa inn í.

Þegar þú mátar sjálfa/n þig á streitustiganum taktu þá eftir litlum breytingum sem eiga sér stað. Gættu þín á að líta ekki á þær sem eðlilegan hluta starfsins og reyndu að bregðast hratt við. Því lengra sem við færumst niður stigann því erfiðara er að ná jafnvægi á ný.  

Hvað er hægt að gera til að koma í veg fyrir streitu? Fjórar lífsreglur

Vegna ábyrgðar og óskýrra marka getur stjórnendastarfið leitt til mikils álags og streitu. En það er ýmislegt hægt að gera til að fyrirbyggja óæskilegt ástand á vinnustað og það er til mikils að vinna til að skapa jafnvægi og yfirsýn. Hér að neðan eru fjórar „lífsreglur“ sem gætu mögulega hjálpað.

1. Finndu tíma til að forgangsraða og hafa stjórn á eigin málum.

Stjórnendur hafa oftast fjölmörg verkefni á sínu borði og bera mikla ábyrgð. Í þau fáu skipti sem þeir ná að sjá til botns í verkefnabunkanum eða í tölvupóstinum bætast við ný verkefni. Því er sérlega mikilvægt að þeir haldi yfirsýn og nýti tíma og orku í mikilvægustu verkefnin. 

Hvað er til ráða:

  • Taktu frá fastan tíma í hverri viku til að ná stjórn á eigin málum, bókaðu „fund“ með sjálfum þér.
  • Notaðu tímann til að ná yfirsýn yfir verkefnin og forgangsraðaðu.
  • Sjáðu fyrir þér það sem mun gerast í náinni framtíð, eru einhver sérstök mál eða svið sem þarf að setja efst á forgangslistann?
  • Eru allir starfsmenn á réttri braut og njóta sín? Þarf að upplýsa um mikilvæg mál?
  • Hvenær þarftu næst að tala við yfirmann þinn og um hvað?

Forgangsröðun er mikilvægur hluti af leiðtogahlutverkinu því þú hefur aðeins takmarkaðan tíma til að vinna að verkefnum. Því verðurðu að velja verkefnin vel. Gott er að stilla þeim upp í forgangsröðunar-fylkin. Efst til hægri eru verkefni sem eru sérlega mikilvæg fyrir þig sem leiðtoga og eru líka áríðandi. Verkefnin neðst til vinstri eru þau sem þú munt eyða minnstum tíma í eða mögulega sleppa. Það er góð hugmynd að bera flokkunina þína undir yfirmann þinn, hvort sem þú ert í vafa eða ekki.

Forgangur

2. Náðu tökum á flækjunni.

Stjórnendur komast ekki hjá flækjum því þær eru hluti af starfinu. En hægt er að reyna að ná utan um þær og stýra þeim.

  • Sættu þig við að það er margt sem þú veist ekki og munt aldrei ná fullum skilningi á í smáatriðum. Forðastu að sogast niður í endalausa leit að upplýsingum og fá valkvíða þegar þú þarft að taka ákvarðanir. Treystu á nýjustu upplýsingar sem þú hefur fengið og metur réttar.
  • Einbeittu þér að meginstarfi þínu og markmiðum sem leiðtogi.
  • Sættu þig við að vera ekki lengur helsti sérfræðingur teymisins og ná ekki að halda þér við faglega.
  • Einbeittu þér að mikilvægustu viðskiptavinum og hagsmunum fyrirtækisins.

3. Gerðu raunhæfar kröfur til þín og náðu tökum á erfiðum vandamálum.

Sem stjórnandi þarftu stundum að velja á milli tveggja kosta sem báðir eru slæmir.

  • Fáðu stjórnendur, yfirmann, mannauðsstjóra eða aðra sem málið þekkja til að spegla með þér vandann. Það getur verið léttir að finna að þú ert ekki ein/n með slík mál.
  • Ekki gera óraunhæfar kröfur til þín - ekki gera ráð fyrir að geta leyst óleysanleg vandamál. Leggðu áherslu á að nálgast málin þannig að öll sjónarmið séu skoðuð og að reynt sé að gæta jafnvægis milli hagsmuna eins og hægt er.
  • Sættu þig við að þú getur ekki gert öllum til hæfis þegar þú þarft að taka ákvarðanir við þessar aðstæður.

4. Vertu meðvituð/aður um þín streitueinkenni streitu og gríptu til aðgerða.

Til þess að verða farsæll leiðtogi þarftu að passa upp á þig. Þú hefur hvorki endalausa orku né tíma – ert ekki ofurhetja frekar en aðrir. Því þarftu að fylgjast með því hvernig streitueinkenni birtast hjá þér og bregðast tímanlega við. 

Til að kynnast þínum streitueinkennum gætirðu til dæmis haldið dagbók um vinnuna þar sem þú skrifar niður verkefni, framkvæmdir, vandamál, hugleiðingar og fleira. Þegar þú lest dagbókina sérðu mögulega mynstur í álaginu og hvernig þú brást við. 

Taktu stöðuna einu sinni í viku og rifjaðu upp hvernig þú hefur haft það í vikunni, hvernig skapið hefur verið og líkamleg heilsa. Einnig hvort þú hafir verið orkumikil/l og getað slakað á?

Hugleiddu þessi atriði:

  • Hvernig átta ég mig á að ég finn fyrir streitu?
  • Hvernig bregst ég við þegar ég er undir tímapressu?
  • Hvað gerist þegar ég sinni mörgum stjórnunarverkefnum og álitamálum í einu?
  • Hvað gerist þegar ég næ ekki að klára það sem ætlast er til af mér?
  • Hvert er mesta álag sem ég hef upplifað? Hvernig brást ég við?

Á góðum degi - þegar þú finnur ekki fyrir álagi - spurðu þá vinnufélaga eða yfirmann hvort þeir taki eftir því hvenær þú ert stressuð/aður og hvernig það lýsi sér - hvað gerirðu eða segirðu? 

Taktu eftir því hvar, hvenær og hvernig þú hleður batteríin.

 

Hvernig lýsir streita sér hjá stjórnendum?

Einkennin eru flest þau sömu hjá stjórnendum og öðrum starfsmönnum en oft eru þau talin hluti af starfinu og stundum er óljóst hvert á að snúa sér. Því tekur oft lengri tíma fyrir stjórnendur að leita aðstoðar.

Nokkur streitueinkenni hafa sérlega óheppileg áhrif á dómgreindina. Það er því mikilvægt að bera kennsl á þau og leita aðstoðar hjá yfirmanni, samstarfsfólki eða mannauðstjóra.

Þekkirðu þessi einkenni?

Svefnvandi - þegar þú...

... átt erfitt með að sofna

... sefur laust og órótt

... vaknar upp á nóttunni og of snemma á morgnana

... finnur fyrir þreytu

Margir stjórnendur finna fyrir tímabundnum erfiðleikum með svefn vegna mikils álags og kvíða. Oft verður til vítahringur. Þú vinnur þá of lengi sem hefur áhrif á nætursvefn, vaknar með áhyggjur og átt bágt með að sofna aftur - mætir svo illa sofin/n í vinnu og nærð ekki að gera þitt besta sem leiðir til fleiri vandamála. Það getur verið erfitt að vera góður og athugull leiðtogi ef þú nærð ekki að sofa því svefnleysi hefur áhrif á hugsanir, tilfinningar og líkamlega heilsu.

Grufl - þegar þú...

... hefur of miklar áhyggjur

... hefur hörmungarhugsanir

... átt erfitt með að sleppa neikvæðum hugsunum

Það er eðlilegt að stjórnendur hugsi mikið um starf sitt og og hugleiði áskoranir og tækifæri. Þegar hugsanirnar verða sífellt neikvæðari og þú losnar ekki við þær getur komið upp erfið staða. Þér finnast þær mögulega fari í hringi og að erfitt sé að hugsa skýrt og taka skynsamlegar ákvarðanir þegar þú hefur á sama tíma áhyggjur af því að missa vinnuna. Það fer þá lítið fyrir bjartsýni og trú á framtíðina. Neikvæðu hugsanirnar hafa einnig áhrif á dómgreind og hindra að þú getir verið til staðar fyrir hópinn.

Athyglisbrestur - þegar þú...

... átt erfitt með að einbeita þér

... átt erfitt með að muna

... átt erfitt með að halda yfirsýn og taka ákvarðanir

Streita hefur áhrif á vitsmunalega hæfni okkar og það er stórmál fyrir stjórnendur. Það er erfitt að vera góður leiðtogi ef þú átt í erfiðleikum með að muna og taka ákvarðanir. Mikill hraði og upplýsingaflóð hefur áhrif á hæfnina og ekki bætir úr skák að menn hafa oft minni tök á að jafna sig. Sem stjórnandi þarft þú einmitt að hafa yfirsýnina og að hugsa skýrt.

Breytingar í samskiptum - þegar þú...

... ert pirruð/aður og óþolinmóð/ur 

... rýkur upp og ert æst/ur

... dregur þig í hlé frá félagslegum samskiptum og tengslum 

Þú ert í stöðugum og beinum samskiptum við starfsmenn sem stjórnandi og það er óheppilegt ef hegðun þín breytist þegar þú finnur fyrir mikilli streitu. Það er erfitt að leiða hóp ef þú dregur þig í hlé og sýnir pirring eða óþolinmæði. Starfsmenn eiga þá erfiðara með að skilja merkin og eru meira á verði gagnvart þér. Þetta getur leitt til þess að þeir segja ekki frá mikilvægum málum af ótta við hvernig þú bregst við.

 

Hvað er til ráða?

Lífsreglurnar fjórar sem voru kynntar hér að ofan geta aðstoðað við að koma í veg fyrir mikla streitu og eru sérlega gagnlegar þegar álag er hvað mest. Ef þú nærð ekki að losna við einkennin þarftu á aðstoð að halda við að komast í jafnvægi og takast á við streituna.

Þú þarft fyrst og fremst að tala við einhvern um ástandið, t.d. við yfirmann þinn. Félagslegur stuðningur hefur jákvæð áhrif á líðan. Yfirmaður þinn ber ábyrgð á og hefur hag af því að þú finnir ekki til mikillar streitu í starfi.

Hér eru nokkrar hugmyndir um hvernig þú getur unnið gegn dæmigerðum streitueinkennum.

Ráð við svefnvanda

Til að vinna gegn svefnvanda reyndu að róa þig niður á kvöldin og skapa bestu aðstæður fyrir hvíld (sjá fleiri ráð hér).

  • Forðastu að horfa á skjái áður en þú ferð í háttinn.
  • Farðu alltaf að sofa á sama tíma.
  • Stundaðu létta hreyfingu á kvöldin, farðu t.d. í göngutúr.
  • Forðastu áfengi og kaffi að kvöldlagi.
  • Ekki hugsa að þú VERÐIR að sofa, það getur haldið fyrir þér vöku. Hugsaðu frekar að þú sért að bjóða líkamanum upp á að hvílast og kannski sofnarðu.
  • Hægt er að finna öpp sem eiga að hjálpa fólki að sofna.

Ráð gegn einbeitingarskorti

Þegar þú sem stjórnandi finnur fyrir einbeitingarskorti er það vegna þess að þú er andlega ofhlaðinn. Það er of mikið í „innhólfinu“ og þú átt á hættu að fara á yfirsnúning til að reyna að bregðast við. Til að fá meiri ró gætirðu reynt eftirfarandi:

  • Taktu frá tíma til að fá yfirsýn og hugsa „hægt“ og til lengri tíma.
  • Skapaðu rólegt umhverfi á vinnustaðnum svo þú ráðir betur við aðstæður.
  • Settu rólegheit í forgang til að safna kröftum, bæði á vinnustað og heima.
  • Taktu hlé með öðrum og talaðu um annað en vinnuna.
  • Ef þú vinnur kyrrsetuvinnu, hreyfðu þig í pásum og haltu „standandi“ fundi. Ef þú vinnur líkamlega vinnu, fáðu þér þá sæti í hléum. Það hjálpar huganum að breyta til.
  • Gættu að því að fá góða næringu.

Ráð gegn grufli og áhyggjum

Grufl og áhyggjur taka mikla orku frá mörgum stjórnendum því hugsanirnar leysa engin mál en halda fólki föstu í neikvæðni og sjálfsásökunum. Því miður er erfitt að losna alveg við þessar hugsanir en ef þær verða til vandræða mætti til dæmis reyna þetta:

  • Skrifaðu niður neikvæðar hugsanir og áhyggjur og gaumgæfðu hversu raunhæfar þær eru.
  • Hreyfðu þig, farðu í göngutúr eða teygðu. Taktu eftir líkamanum og hvernig þér líður.
  • Passaðu upp á þig – gerðu eitthvað sem gleður þig.
  • Hugsaðu um hvað gæti gert þig að betri stjórnanda og stígðu skref í þá átt.
  • Ef þú átt erfitt með að losa þig við erfiðar og endurteknar hugsanir, leitaðu til fagmanna. 

Sjá fleiri ráð hér.

Ráð gegn pirringi og óþolinmæði

Ef þú ert fjarlæg/ur sem stjórnandi, pirruð/aður, óþolinmóð/ur eða æst/ur, er það ekki aðeins þitt vandamál, heldur snertir það alla samstarfsmenn. Til þess að vera góður og hvetjandi leiðtogi þarftu að vera meðvitaður um eigin líðan/hegðan og huga að sjálfstjórn.

  • Taktu eftir í hvernig skapi þú ert og hvort það smiti út frá sér. Áður en þú ferð í vinnu að morgni hugaðu að líðan þinni og aðgættu hvað mun fylgja þér inn um dyr vinnustaðarins.
  • Spurðu þig með vissu millibili hvort þú verjir of litlum eða of miklum tíma með samstarfsfólkinu. Tengist það líðan þinni og er ástæða til að gera breytingar?
  • Þegar þú ert í sérlega erfiðum aðstæðum í vinnunni æfðu þig í að skipta um gír áður en þú bregst við á óviðeigandi hátt. Gerðu þér í hugarlund að þú sért með þrjá gíra og getir skipt á milli.
    • 1. gír. Taktu eftir öndun og líkama þínum. Hverju finnurðu fyrir? Ef þetta virkar ekki, skiptu þá upp í næsta gír.
    • 2. gír. Teldu upp að 10 með því að draga andann djúpt ofan í maga 10 sinnum. Þegar þú andar frá þér slepptu þá hluta af spennunni út. Ef þetta virkar ekki farðu upp í næsta gír.
    • 3. gír. Taktu hlé og farðu út úr aðstæðunum, t.d. á salernið. Snúðu þér aftur að verkefninu þegar þú hefur róað þig niður.

Hver getur hjálpað?

Ef þú finnur fyrir slæmum streitueinkennum stafar það af samspili nokkurra þátta. Þú getur fundið stuðning á vinnustaðnum og utan hans.

Yfirmaður

Yfirmaður þinn ber að hluta til ábyrgð á að koma þér á réttan kjöl aftur. Það er allra hagur að hann aðstoði þig við að ná tökum á streitunni þannig að þú náir að blómstra og skila góðu verki.

  • Ræddu um meginhlutverk þitt við yfirmanninn og óskaðu eftir aðstoð við að forgangsraða verkefnum. Hvað er mikilvægast og hvað skiptir minna máli?
  • Fáðu á hreint hverjar væntingar eru um lengd vinnutíma og aðgengileika eftir vinnu.
  • Láttu yfirmanninn vita hvernig þú hefur það og hvað þér finnst erfiðast í stjórnandahlutverkinu. Mögulega hefur hann reynslu af streitu og getur ráðlagt þér.
Aðrir stjórnendur

Flestir stjórnendur þekkja til streitu en það er sjaldnast talað um hana í þeirra hópi. Mögulega er hún tabú og tengd ákveðinni skömm, en félagslegur stuðningur frá öðrum stjórnendum getur haft fyrirbyggjandi áhrif.

  • Segðu vinnufélögum þínum hvernig þú hefur það og hvað þér finnst erfiðast í stjórnendahlutverkinu. Það getur verið léttir að deila með öðrum.
  • Spurðu um þeirra reynslu af streitu í starfi og hvað þeir gerðu til að koma í veg fyrir hana.
  • Ef mikil streita er algeng í stjórnendateyminu gætuð þið snúið ykkur til yfirstjórnar/eigenda.
Mannauðsstjóri

Ef fyrirtæki þitt hefur mannauðsstjóra þá hefur hann mjög líklega reynslu af því hvernig á að bregðast við og fyrirbyggja streitu á vinnustaðnum – jafnvel sérstaklega hjá stjórnendum.

  • Það gæti verið léttir að ræða málin í trúnaði og fá góð ráð.  
  • Mannauðsstjórar geta veitt upplýsingar um reglur og viðmið fyrirtækisins um vinnutíma, álag og streitu.
  • Þeir gætu einnig þekkt til hvað aðrir stjórnendur hafa gert í sömu stöðu.

Makinn

Ef þú átt maka er mjög gott að segja honum hvernig þér líður og af hverju. Þú gætir talið að hann viti nú allt um það, en svo þarf alls ekki að vera. Hann hefur eflaust tekið eftir fjarlægð, pirringi eða leiða hjá þér og ekki endilega tengt það við starf þitt.

Segðu honum hvað er streituvaldandi í vinnunni og hve lengi það hefur haft neikvæð áhrif á þig. Ræddu um horfurnar á að málið leysist. Láttu hann einnig vita hvaða áhrif streitan hefur á þig og hver einkennin eru.

Biddu um hjálp með því að:

  • Fá aukna sveigju heima við og tímabundinn afslátt á verkefnum og kröfum.
  • Fá meiri nánd og umhyggju.
  • Fá aðstoð við að geta tekið fleiri hlé og sinnt lífsreglunum fjórum.

 

 - Kaflinn Streita stjórnandans byggir á bæklingi frá Lederne í Kaupmannahöfn en hann er skrifaður út frá bókinni ”Stop Stress – Håndbog for ledere” eftir Malene Friis Andersen og Marie Kingston. Klim (2016).     

Hægt er að fá hjálp hjá sérfræðingum sem sérhæfa sig í vandamálum tengdum streitu, margir sálfræðingar hafa t.d. sérhæft sig á þessu sviði. Ef þú ert í vandræðum með að finna úrræði er góð leið að leita til heimilislæknis og fá ráðgjöf um næstu skref.

Á þessari síðu (velvirk.is) eru nokkrir kaflar tengdir efninu hér að ofan. Áður hefur verið minnst á streitustigann og gott er að þekkja muninn á langvarandi streitu og kulnun.

Hér má líka finna efni um þrautseigju, orkustjórnun, orlofstöku, hamingju á vinnustað og ekki síst um mikilvægi þess að ná að aftengjast og jafna sig eftir vinnu. 

Fleiri efnisþættir gætu gagnast þér við stjórnun, til dæmis má nefna verkfærakistuna þar sem ætlunin er að safna efni sem gagnast stjórnendum sérstaklega.  

  • - Mynd streita stjórnandans

Nýjar leiðir á vinnustöðum

Áhugavert er að sjá að vinnustaðir eru í auknum mæli farnir að huga að nýjum leiðum við skipulag og stjórnun. Við hjá velvirk.is höfum hug á að safna hér upplýsingum um nýjungar sem hafa vakið athygli.
Hér að neðan má sjá viðtöl við nokkra stjórnendur um áhugaverð verkefni á sviði stjórnunar og mannauðsmála sem fyrirtæki þeirra hafa prófað og/eða innleitt. 

Ragnheiður Stefánsdóttir mannauðsstjóri á skóla- og frístundasviði Reykjavíkurborgar segir frá tilraunaverkefni á 10 starfsstöðum sviðsins þar sem unnið var markvisst að því að draga úr álagi og streitu. Í stað þess að beina sjónum eingöngu að einstaklingnum var ákveðið að horfa á starfsstaðinn allan. Meginþátttakendur í verkefninu voru stjórnendur á þessum starfsstöðum sem fengu fræðslu um ýmislegt sem getur haft áhrif á streitu og álag. Þeir fóru í kjölfarið með ákveðin verkefni inn á sína vinnustaði. Verkefninu var skipt upp í fjórar lotur og í hverri lotu var ákveðið þema: 1) Skipurit, skipulag og verkaskipting, 2) Starfslýsingar, 3) Samskipti og upplýsingamiðlun og 4) Vinnustaðamenning. Slóð á viðtal.

Ragnheiður Agnarsdóttir eigandi Heilsufélagsins og Þórdís Jóna Sigurðardóttir framkvæmdastjóri hjá Hjallastefnunni ræða um tilraunaverkefni á styttingu vinnuvikunnar um klukkustund á dag sem hefur gengið framar vonum. „Við fórum í þetta verkefni upphaflega sem tilraunaverkefni til þess að reyna að bjóða starfsfólki okkar upp á betri lífgæði og töldum að með því að stytta vinnutímann þá væru betri gæði í starfinu hjá okkur, þar sem að starfsfólk myndi þá geta nýtt þá klukkustund sem það þyrfti ekki að mæta í vinnu í að huga betur að ýmsum þáttum í sínu eigin lífi og þar með yrði starfsánægjan meiri og við myndum draga úr líkum á langtímaveikindum og líka skammtímaveikindum..“. Slóð á viðtal.

Valgerður Hrund Skúladóttir framkvæmdastjóri hjá Sensa ræðir um sameiningu, stefnu og stjórnun hjá Sensa en þau hafa verið að fara nýjar leiðir á þeim sviðum. Er skipuritið að verða úrelt fyrirbæri? „Stóra áskorunin í svona fyrirtæki sem er þekkingarfyrirtæki er hvernig tryggjum við að þekkingin og reynslan flæði um allt fyrirtækið..“ Valgerður ræðir um mikilvægi þjónustu við viðskiptavini og að starfsfólk í framlínu hafi mikla og góða þekkingu til að leysa vandamál eins fljótt og mögulegt er. Hún ræðir um teymisvinnu og starfsþróun innan teyma, áherslu á gagnsæi í fyrirtækinu og um breytingu á skipulagi fyrirtækja í takt við ný viðhorf ungu kynslóðarinnar og breytingar sem verða á vinnumarkaði á komandi árum. Slóð á viðtal. 

Björk Brynjarsdóttir teymisþjálfari hjá Kolibri ræðir um framsækna stjórnunarhætti og menningu innan Kolibri. Þar eru fundir settir með því að ræða um tilfinningar áður en rædd eru vinnutengd mál. „Við höfum okkar hlutverk innan fyrirtækisins en við getum líka sagt okkur úr hlutverkunum..“ Hver einstaklingur og hvert teymi hafa sitt ákvörðunarvald út frá því hvaða hlutverki þau gegna. Björk segir að það sé mjög mikill sveigjanleiki hjá fyrirtækinu og að boðið sé upp á að fólk vinni heima eða jafnvel erlendis. Mikið sé lagt upp úr opnum samskiptum, boðið upp á markþjálfun, „úrvalstíma“ og ýmislegt í tengslum við heilsueflingu. Slóð á viðtal.

Viðtöl um áhugaverð verkefni á sviði stjórnunar og mannauðsmála

Viðtöl við stjórnendur

Ragnheiður Stefánsdóttir mannauðsstjóri á skóla- og frístundasviði Reykjavíkurborgar.

Ragnheiður Agnarsdóttir eigandi Heilsufélagsins og Þórdís Jóna Sigurðardóttir framkvæmdastjóri hjá Hjallastefnunni.

Valgerður Hrund Skúladóttir framkvæmdastjóri hjá Sensa.

Björk Brynjarsdóttir teymisþjálfari hjá Kolibri.

Fleiri myndbönd

Ragnheiður Stefánsdóttir mannauðsstjóri á skóla- og frístundasviði Reykjavíkurborgar.
Ragnheiður Agnarsdóttir eigandi Heilsufélagsins og Þórdís Jóna Sigurðardóttir framkvæmdastjóri hjá Hjallastefnunni.
Valgerður Hrund Skúladóttir framkvæmdastjóri hjá Sensa.
Björk Brynjarsdóttir teymisþjálfari hjá Kolibri.

Stytting vinnuvikunnar

Reykjavíkurborg var með tilraunaverkefni um styttingu vinnuvikunnar án launaskerðingar frá árinu 2015. Á opnum fundi sem Reykjavíkurborg hélt í október 2018 voru kynntar niðurstöður kannana og viðtala við starfsmenn í þeim stofnunum sem verkefnið náði til. Gögnin benda til þess að styttri vinnuvika hafi auðveldað fólki að samræma vinnu og einkalíf og minnka það álag sem er á heimilinu.

Í rannsóknum mælist marktækur munur á vinnuálagi, starfsanda og jafnvægi milli vinnu og einkalífs. Í viðtölum kom í ljós að starfsánægja hafi aukist, starfsandi batnað, minna sé um útréttingar í vinnutíma og að þeir sem eigi börn á leikskóla upplifi meira svigrúm. Margir orðuðu það svo að það gengi betur að „púsla saman deginum“. Viðmælendur upplifðu líka bætta líkamlega og andlega heilsu.

Mælingar bentu til þess að styttri vinnuvika komi ekki niður á afköstum starfsfólks og að ávinningurinn af því að vinna minna sé bætt líðan og samskipti bæði í vinnu og heima.

 

Minni árekstar milli vinnu og einkalífs.
Tilraunaverkefni ríkisins og BSRB um styttingu vinnuvikunnar fór af stað vorið 2017. Markmiðið var að kanna hvort stytting úr 40 klst. í 36 leiddi til gagnkvæms ávinnings starfsmanna og þeirra vinnustaða sem tóku þátt í verkefninu en þeir voru Lögreglan á Vestfjörðum, Embætti ríkisskattstjóra, Útlendingastofnun og Þjóðskrá Íslands. Til samanburðar tóku fjórir aðrir vinnustaðir þátt, en þar hélst vinnutími óbreyttur.
Í skýrslu um niðurstöður segir að kannanir hafi sýnt jákvæða upplifun af styttingu vinnuvikunnar og jákvæð áhrif á líðan þátttakenda í vinnu og daglegu lífi, það hafi dregið úr upplifun af kulnun sem og andlegum og líkamlegum streitueinkennum.

„Hvað varðar viðhorf til vinnustaðar og starfs, vinnustaðarbrags og stjórnunar þá mælist upplifun af álagi í starfi almennt minni, starfsandi mælist betri, viðhorf til starfs jákvæðari og sjálfstæði í starfi er almennt meira. Þá finnst þátttakendum almennt skýrara til hvers er ætlast af þeim í starfi, finnst minna um misrétti og þeir upplifa réttlátari stjórnun og aukna hvatningu frá stjórnendum. Niðurstöður benda til aukins jafnvægi[s] milli vinnu og einkalífs og sömuleiðis minni árekstra milli vinnu og einkalífs. Almennt eru þessi viðhorf jákvæðari á vinnustöðum sem styttu vinnutíma borið saman við viðmiðunarvinnustaðina (þá sem eru með óbreytta vinnuviku) en þar eru viðhorf að mestu óbreytt milli mælinga sem framkvæmdar voru eftir sex og tólf mánuði af styttingu vinnutíma.“

Skoðaðar voru niðurstöður hagrænna mælinga (veikindafjarvistir, yfirvinnustundir, skilvirkni og árangur) og telja rannsakendur erfiðara að fullyrða um þær. „Yfirvinnustundum fækkaði á tveimur vinnustöðum en fjölgaði á tveimur. Það dró úr veikindafjarvistum á tveimur vinnustöðum en þeim fjölgaði á tveimur. Mælikvarðar á skilvirkni og árangri voru ólíkir milli vinnustaðanna og endurspegla ólíka starfsemi þeirra. Niðurstöður þeirra mælinga sem stuðst er við og liggja fyrir sýna að styttri vinnuvika hefur ekki neikvæð áhrif á skilvirkni og árangur stofnana.“

Skýrsluhöfundar benda á að flókið geti reynst að einangra styttingu vinnuvikunnar sem áhrifabreytu þar sem aðrar breytingar hafa einnig átt sér stað á tilraunatímabilinu á vinnustöðunum hvað varðar stjórnun, skipulag verkefna og starfsmannafjölda.

Er hægt að stytta vinnudaginn niður í 6 tíma?

Vinnan hefur breyst með tilkomu tækninnar. 
Steve Glaveski er framkvæmdastjóri nýsköpunarseturs í Ástralíu og höfundur bóka og greina um nýsköpun og stjórnun. Hann segir í grein í Harvard Business Review að fjölmargt hafi breyst frá því að átta tíma vinnudagurinn var tekinn upp á sínum tíma en þó reynist þessi átta tíma viðmiðun furðu lífsseig. Vinna í þekkingarfyrirtækjum hefur gjörbreyst með tilkomu netsins og nú krefjast störfin í auknum mæli gagnrýninnar hugsunar, lausnaleitar og sköpunargáfu. Því flóknari og meira skapandi sem störfin eru því minni ástæða er til að einblína á lengd viðveru á vinnustað.
Verkefni í þekkingarfyrirtækjum eru þess eðlis að starfsmenn þurfa að geta sökkt sér niður í vinnuna og náð fullri einbeitingu - náð því ástandi sem kallað er flæði (e. flow). Rannsókn sem gerð var meðal æðstu stjórnenda fyrirtækja leiddi í ljós að þeir töldu sig um fimm sinnum afkastameiri þegar þeir náðu flæði. Önnur rannsókn sýndi að ef nýliðar í skotfimi náðu flæði í æfingum sínum voru þeir helmingi fljótari að ná tökum á íþróttinni en viðmiðunarhópur.
Mörg fyrirtæki koma þó í veg fyrir flæði með því að nota vinnulag sem vinnur gegn því, svo sem að halda marga fundi og gera kröfu um að starfsmenn séu alltaf aðgengilegir og bregðist hratt við erindum. 
Í greininni er vitnað í könnun hugbúnaðarfyrirtækisins Adobe þar sem fram kemur að stafsmenn séu að meðaltali um sex klukkutíma á dag að sinna tölvupósti. Önnur könnun sýndi að þeir tékka að jafnaði á tölvupósti 74 sinnum á dag og snerta snjallsímann 2617 sinnum á dag. Starfsmenn lifa því við stöðugt áreiti og eru í viðbragðsstöðu megnið af tímanum.

Vinnudagur í þekkingarfyrirtækjum einkennist oft af eftirfarandi:

  • Klukkutíma fundir til að ræða mál sem hægt væri að leysa í eigin tíma.
  • Óvæntar truflanir sem magnast oft upp í opnu vinnurými, skilaboð og tilkynningar.
  • Óþarfa samráð vegna mála sem eru afturkræf og hafa engar afleiðingar.
  • Stöðug barátta við að afgreiða öll mál úr inn-hólfinu.
  • Ferðir milli staða til að funda með fólki þegar símtal myndi duga.     
  • Stöðugt verið að skipta milli verkefna sem veldur því að fólk verður uppgefið og kemur minna í verk.
  • Sóun á tíma við að fínpússa verkefni sem búið er að skila.  
  • Einhæf verkefni og verkefni tengd stjórnun.

Greinarhöfundur vitnar í Adam Grant, sálfræðing og höfund bókarinnar Originals: How Non-Conformists Move the World, sem telur að fólk sói miklum tíma í vinnunni. Hann segir að ef fólk fær gott næði geti það unnið jafn mikið á sex tímum og það nær á átta tímum með hefðbundinni truflun. Þetta gildi um flest störf. Fleiri taka undir að það sé ekki lengd vinnutímans heldur gæði vinnunnar sem skipti sköpum og gæðin fáist með því að fólk nái að sökkva sér niður í verkefnin.

Hvernig á að vinna að styttri vinnudegi með meiri afköstum?

Höfundur gerði tilraun með að stytta vinnudaginn í sex klukkustundir í eigin fyrirtæki. Vegna þessa varð teymið að forgangsraða á skilvirkan hátt, takmarka truflanir og vinna mun markvissara fyrstu tíma vinnudagsins. Hópnum tókst að viðhalda og í sumum tilvikum auka magn og gæði vinnunnar á sama tíma og andleg líðan batnaði og fólki gafst meiri tími til að sinna fjölskyldu, vinum og öðrum viðfangsefnum utan vinnu.
Hann gefur eftirfarandi ráð til stjórnenda minni teyma.
  • Forgangsraðaðu. Einbeittu þeir að þeim verkefnum sem eru verðmætust og falla vel að styrkleika hópsins og markmiðum.
  • Skerðu niður. Fækkaðu verkefnum og hættu við þau sem ekki skila neinu. Styttu hefðbundinn fundartíma niður í 30 mínútur, slökktu á tilkynningum og hvettu starfsfólk til að skoða tölvupóst í skömmtum.
  • Nýttu sjálfvirknina. Ef ekki er hægt að nýta sjálfvirkni er hægt að útvista verkum sem skila litlu og taka tíma frá öðrum sem skipta máli.
  • Ekki ofhugsa eða fjárfesta í röngum hlutum. Gerðu prófanir, mældu og gerðu viðeigandi breytingar út frá niðurstöðum.
  • Byrjaðu. Gerðu það sem þarf til að koma þér í gang. Taktu frá tíma í dagatalinu, gerðu eitt í einu og gerðu það erfiðasta fyrst.

Komdu því til skila til starfsmanna að þeir þurfi ekki að bregðast tafarlaust við erindum og geti tekið frá tíma til að ná einbeitingu og komast í flæði. Einnig er nauðsynlegt að ítreka að ekki sé í lagi að trufla samstarfsfólk án ríkrar ástæðu. Til dæmis væri það regla að trufla ekki þá sem eru með heyrnartól sem er oftast vísbending um að menn eru að reyna að einbeita sér. Minni truflun minnkar streitu á vinnustaðnum.

Höfundur telur að með því að stytta vinnudaginn og búa til vinnuumhverfi sem ýtir undir flæði sé líklegt að afköst og afkoma batni, starfsmenn verði áhugasamari, streita minnki og auðveldara verði að ráða fólk og halda því. Hann bendir á að fyrirtæki verji miklu fé í nýjustu tæki fyrir starfsmenn en hugi ekki endilega að því hvernig þeir noti tæknina og vinni verkin. En það er þess virði að stuðla að því að fólk nái að skila sínu besta á vinnustaðnum og eigi jafnframt gott líf utan hans. 

Hugbúnaðarfyrirtækið Hugsmiðjan hefur stytt vinnudaginn úr átta klukkustundum í sex án launaskerðingar. Verkefnið hefur staðið í tvö ár og gefist vel. Einbeiting er betri og framleiðni hefur aukist það mikið að starfsfólk afkastar jafn miklu á sex tímum og það gerði áður á átta. Veikindafjarvistum hefur fækkað og starfsmenn eru ánægðari í starfi. Sjá nánar á vef Hugsmiðjunnar.

VR er með umfjöllun á heimasíðu sinni um styttingu vinnuvikunnar sem samið var um í Lífskjarasamningunum 2019. Þar má meðal annars sjá tillögur að útfærslum á styttingunni en framkvæmd hennar er samkomulag félagsmanna og atvinnurekenda á hverjum vinnustað fyrir sig.  

 

Mikil áhersla á jafnvægi vinnu og einkalífs

Adda Bjarnadóttir – Healthline Nutrition

Healthline er vefsíðufyrirtæki sem veitir upplýsingar um heilsu, næringu og önnur heilsutengd málefni og fær 110 milljón heimsóknir í hverjum mánuði.

Fyrirtækið leggur áherslu á að starfsfólk haldi góðu jafnvægi milli vinnu og einkalífs, býður upp á sveigjanlegan vinnutíma og hvetur starfsfólk sitt til að vinna einnig heima. Healthline er með höfuðstöðvar í Bandaríkjunum en á Íslandi er útibú sem sér um næringarhluta síðunnar og nefnist Healthline Nutrition.

Healthline Nutrition er þessa dagana í aðlögunarferli að því að hafa ekki lengur fast aðsetur og mun sú tilhögun verða að veruleika í byrjun ársins 2019. Þá er stefnt að því að starfsfólk hittist vikulega á fundum og ýmsum uppákomum og mun fyrirtækið nýta sér aðstöðu sem er í boði hér á landi fyrir styttri vinnulotur. 

Adda Bjarnadóttir

„Markmið Healthline er að hver starfsmaður nái að blómstra og setji sér markmið hvað varðar vinnuna, heilsusamlegt líf og sjálfsvinnu, og mikil áhersla er á að jafnvægi náist á milli vinnu og einkalífs.“ 

- Adda Bjarnadóttir.

Velvirk ræddi við Öddu Bjarnadóttur, stjórnanda hjá Healthline Nutrition, um þessa nýju leið sem fyrirtækið er að fara.

Eruð þið með einhverja fyrirmynd hvað varðar breytt skipulag?
„Healthline hefur í gegnum tíðina verið með einstaklinga sem vinna fjarvinnu með góðum árangri. Skrifstofan í Bandaríkjunum hefur einnig verið með tilraunaverkefni þar sem ákveðnar deildir fóru alveg í fjarvinnu tímabundið. Notast var við samskiptaforrit og fjarfundabúnað til að funda og vera í samskiptum.

Kannanir voru svo gerðar á því hvernig fólk upplifði þessa breytingu. Flestir voru ánægðir en öðrum fannst þetta erfitt og einangrandi, sérstaklega í byrjun. Niðurstöðurnar sýndu þó að eftir um þrjár vikur voru nánast allir ánægðir með fyrirkomulagið og starfsánægja og afköst jukust. Flestar nýráðningar hjá fyrirtækinu eru nú fjarvinnandi starfsmenn, en við verðum fyrsta teymið sem færumst í að verða öll fjarvinnandi.“

Áhersla á verkefnaskil og framleiðni

Hver er vinnutíminn hjá Healtline Nutrition almennt?
„Vinnutíminn er 8 tímar á dag en litið svo á að starfsmaðurinn stýri degi sínum í kringum þau verkefni sem hann þarf að ljúka. Áherslan er á verkefnaskilin og framleiðnina, en starfsfólki er treyst til að vinna verkefnin hvar sem er. Fyrirtækið býður til dæmis öllum starfsmönnum fyrirtækisins að vinna heima á föstudögum.

Markmið Healthline er að hver starfsmaður nái að blómstra og setji sér markmið hvað varðar vinnuna, heilsusamlegt líf og sjálfsvinnu, og mikil áhersla er á að jafnvægi náist á milli vinnu og einkalífs. Starfsmenn eru t.d. hvattir til að hreyfa sig, fara reglulega út að ganga eða skipta um umhverfi og fá styrk árlega fyrir útgjöldum tengdum heilsueflingu.“

Traust skilar sér í áreiðanlegri vinnubrögum

Hafið þið lent í því að starfsfólk misnoti traustið á vinnustaðnum?
„Mikið traust ríkir á vinnustaðnum og við höfum ekki orðið vör við að starfsfólk sé að misnota traustið heldur höfum við upplifað að traustið frá vinnustaðnum skili sér í áreiðanlegri vinnubrögðum frá starfsfólki.“  

Hvernig er skipuritið hjá Healthline Nutrition og ríkir gegnsæi í ákvarðanatökum?  
„Healthline er með hefðbundið skipulag hvað varðar yfirmenn. Allir starfsmenn vinna í opnu rými á skrifstofum fyrirtækisins, einnig yfirmennirnir. Fyrirtækið er að mér vitandi ekki með stefnu varðandi gegnsæi og ákvarðanir eru teknar á frekar hefðbundinn hátt.“

Gott skipulag og gott starsfólk

Hvernig hafið þið hugsað ykkur að halda uppi góðum starfsanda?
„Við höfum haft smá áhyggjur af því að breyting verði á starfsandanum, en við höfum verið virk í að vera með uppákomur reglulega og munum gera jafnvel meira af því þegar vinnuaðstöðunni verður sleppt. Healthline býður einnig upp á upplýsingar um hvernig sé gott að haga fyrirkomulagi og uppákomum með starfsteymi í fjarvinnu. Við eigum vissulega eftir að finna taktinn svo starfsfólki finnist það tilheyra teymi þrátt fyrir að vinna ekki saman í húsnæði. Það sem hjálpar þó mikið til er að við notumst við innra samskiptaforrit þar sem allir tengjast og er vettvangur til að ræða saman.“

Hvað með þegar starfsmenn eru veikir – er hætta á að þeir vinni heima í veikindum?
„Starfsfólk á sinn veikindarétt og tilkynnir sínum yfirmanni þegar veikindi koma upp. Það sér svo sjálft um að ákvarða hvort þau treysti sér til að vinna eða ekki, og því þeirra að setja sér takmörk þar.“

Hafið þið hugsað ykkur að setja einhver mörk varðandi t.d. tölvupóstsendingar?
„Nei, ekki eins og er. Mjög erfitt að setja mörk varðandi tíma tölvupóstsendinga þar sem mikill tímamismunur er á milli starfsstöðva. Við erum með gott skipulag og gott starfsfólk, svo við ættum ekki að þurfa að hafa áhyggjur af því að vera að vinna yfirvinnu með tölvupóstsendingum.“

Viðtal: Ingibjörg Loftsdóttir

Teymisvinna

Í september 2019 hélt Dr. Henning Bang prófessor við Oslóarháskóla erindi um teymisvinnu á morgunfundi VIRK, Embættis landlæknis og Vinnueftirlitsins en fundurinn bar yfirskriftina Fara teymisvinna og vellíðan saman. Hér eru punktar úr erindi Dr. Bang en hlusta má á það í heild sinni hér (frá mínútu 3:00).
  • Grunnstoðir.
    Mikilvægt er að grunnstoðir teymisins séu sterkar. Þar koma inn þættir eins og skýr markmið, að meðlimir viti til hvers er ætlast af hverjum og einum, að þeim líði vel í teyminu, rétt samsetning einstaklinga og þekkingar ásamt svigrúmi fyrir endurgjöf og uppbyggilegar rökræður. Brýnt er að einstaklingar hafi tæki og tól til að geta gert sitt besta innan teymisins.
  • Samskipti. 
    Mikilvægt er að teymisfundir séu skilvirkir og árangursríkir. Gott er að hafa skýr markmið fyrir fundi svo það liggi fyrir hvað á að ræða og hvað teymið vill fá út úr fundinum. Það þarf að halda sig við efnið en þó er gott að gefa svigrúm til að fara aðeins út fyrir það og vera skapandi. Mikilvægt er að meðlimir upplifi að það sé í lagi að vera ósammála, geti rökrætt og sjái mismunandi sjónarmið. Gott teymi er forvitið um skoðanir annarra og horfir með opnum hug á önnur sjónarmið. Árangursrík teymi eru í stöðugri þróun og umbótavinnu.
  • Tenging. 
    Til að góð tenging geti náðst innan teymis er mikilvægt að þar ríki félagsandi og meðlimir finni til sálfræðilegs öryggis og samheldni. Með sálfræðilegu öryggi er átt við að einstaklingur upplifi að hann geti komið með hugmyndir og/eða spurningar án þess að þurfa að skammast sín. Það snýst um að þora að vera ósammála (til dæmis yfirmanni) og geta rökrætt án þess að eiga á hættu að vera hafnað. Einnig að geta sýnt varnarleysi með því að viðurkenna að skilja ekki og/eða biðja um hjálp. Oft er mikilvægt að yfirmenn sýni þetta varnarleysi sjálfir svo að aðrir þori að sýna það. Með samheldni og félagsanda er átt við að meðlimum líki við hvern annan, séu ánægðir og stoltir af því að vera hluti af teyminu ásamt því að sýna því og markmiðum þess hollustu.
  • Afköst. 
    Það er ekki nóg að teymið sem býr til vöru/þjónustu sé ánægt með hana heldur þurfa notendur að vera það líka og mikilvægt er að fá utanaðkomandi aðila til að meta hvort varan sé verðmæt og gagnleg. Einnig er mikilvægt í tengslum við árangur að einstaklingar sjái hag sinn í því að vera í teyminu, að þeir séu að læra eitthvað nýtt, þróast, eflast og að þeim líði vel. Mælt er með að teymi spyrji sig reglulega hvort getan til að vinna saman sé að aukast eða minnka.
Dr. Bang mælir með því að teymi setjist niður einu sinni eða tvisvar á ári og ræði ofangreind atriði og hvort teymið sé að uppfylla þær kröfur. Mikilvægt er að hópurinn sjái hvað hægt er að gera betur og sé tilbúinn að ræða það ásamt því að gera umbætur. Einnig er nauðsynlegt að þora að tala um fílinn í herberginu ef það á við.
 

Óréttlæti á vinnustað

Þeir sem upplifa óréttlæti eru líklegri til að finna til álags.
Í grein Helenu Konráðsdóttur í ársriti VIRK 2019 kemur fram að árlega hverfi margir Íslendingar af vinnumarkaði sökum heilsubrests tengdum álagi í starfi og þurfi að leita sér aðstoðar. Starfsmenn sem skynja að komið er fram við þá af óréttlæti á vinnustaðnum eru líklegri til að finna til álags og búa við verri andlega heilsu en þeir sem ekki upplifa slíkt óréttlæti. Þegar álag á vinnustað er orðið of mikið hefur það áhrif á starf og líðan starfsmanna og á starfsemi fyrirtækisins. Vinnuveitendur bera því ákveðna ábyrgð á að hugað sé að þáttum sem eru álags- og streituvaldandi. „Sé það gert á farsælan hátt getur það dregið úr álagstengdum vanda.“ Helena nefnir dæmi um aðstæður í starfi sem geta aukið álag, kvíða og vanlíðan starfsmanna, auk þess að minnka einbeitingu og trú á eigin getu:
  • Starfsfólk þarf að vinna hratt til að ná að klára tilsett verkefni.
  • Starfsfólk kemst ekki yfir verkefnin sem fyrir það eru sett.
  • Gerðar eru óraunhæfar tímakröfur.
  • Krafa er gerð um yfirvinnu.
  • Starfsfólk nær ekki að taka matarhlé.
  • Verkefnum er ekki dreift á sanngjarnan hátt.
  • Ójafnvægi skapast á milli vinnu og einkalífs.
Helstu þættir í vinnuumhverfinu sem stjórnendur geta haft í huga til að gæta réttlætis gagnvart starfsfólki sem upplifir álag eru þessir:
  • Starfsfólk fái tækifæri til að koma á framfæri upplifun sinni og tilfinningum vegna álags í starfi.
  • Starfsfólk fái að hafa áhrif á það sem það telur álagsvaldandi í starfi sínu.
  • Að fyrirtækið taki á álagi á vinnustaðnum á samræmdan hátt.
  • Að ákvarðanir um aðgerðir vegna álags starfsmanna séu byggðar á viðeigandi upplýsingum.
  • Að álag starfsmanna sé eðlilegt miðað við framlag og frammistöðu í starfi.
  • Að nánasti yfirmaður starfsmanna komi fram við þá af kurteisi og virðingu vegna álags sem þeir upplifa.
  • Að nánasti yfirmaður láti ekki falla óviðeigandi athugasemdir vegna álags starfsmanna.
  • Að nánasti yfirmaður sé hreinskilinn og heiðarlegur í samskiptum við einstaklinginn sem er að upplifa álag.
  • Að nánasti yfirmaður útskýri alla verkferla (þ.e. þau bjargráð sem fyrirtækið hefur) vegna álags.
Ef rétt er unnið með álag starfsmanna getur vinnustaðurinn virkað sem almenn forvörn gegn heilsubresti starfsmanna. „Slík forvörn er öllum aðilum til hagsbóta og getur sparað atvinnurekendum og almannatryggingakerfinu háar fjárhæðir í formi óbeins og beins kostnaðar“.
Grein Helenu má finna í heild sinni hér.

Hamingja á vinnustöðum

Aðrir þættir auka hamingju en þeir sem fyrirtæki bjóða venjulega upp á. 
Alexander Kjerulf er ráðgjafi, fyrirlesari og höfundur nokkurra bóka um hamingju á vinnustöðum. Hann hefur nefnt að fyrirtæki séu oftast öll af vilja gerð til að gera eitthvað fyrir starfsmenn sína og bjóði upp á ýmis fríðindi á vinnustaðnum, en samt séu starfsmenn ekki hamingjusamir. Að hans mati eru það aðrir þættir sem auka hamingju fólks en þeir sem fyrirtæki bjóða venjulega upp á með ærnum tilkostnaði. Þættir sem ekki þurfa að kosta mikið og eru ekki sérlega tímafrekir. Fyrirtæki hafa einbeitt sér að starfsánægju eins og hún mælist í könnunum, þ.e. hvernig menn vega og meta starf sitt þegar þeir eru beðnir um að hugsa um það, en ekki endilega að því hvaða tilfinningar starfið vekur, hvernig fólki líður og hvort það sé hamingjusamt á vinnustaðnum. 
Hann nefnir í þessu sambandi fimm mikilvægar niðurstöður úr fræðum jákvæðrar sálfræði sem tengjast hamingju á vinnustöðum:   
  • Jákvæðar tilfinningar hafa margvísleg eftirsóknarverð áhrif á okkur og störf okkar. Á vinnustað er okkur ekki tamt að ræða tilfinningar, en þær hafa engu að síður mikil áhrif á líðan okkar, samskipti og störf. Jákvæðar tilfinningar tengjast aukinni framleiðni, meiri sköpunargáfu og áhugahvöt, betri heilsu, minni streitu, meira hugrekki, þrautseigju, hjálpsemi, bjartsýni, örlæti og betri samvinnu. Jákvæðar tilfinningar tengjast einnig því að vera fljótur að læra og að vera óhlutdræg/ur.
  • Jákvæðar uppákomur virka vel á okkur og ekki síst ef þær eru óvæntar. Fyrirtæki skipuleggja oft viðburði með löngum fyrirvara og oft er um mánaðarlega eða árlega viðburði að ræða. Með tímanum minnka jákvæðu áhrif þessara reglubundnu viðburða en jafnframt getur verið erfitt að hætta þeim eða breyta til. Minni viðvik geta gert heilmikið, t.d. góð og óvænt umbun til starfsmanns sem hefur staðið sig vel, óvænt morgunverðarhlaðborð, að sækja kaffibolla fyrir samstarfsmann eða skilja eftir rós á skrifborði.
  • Að gleðja aðra gerir okkur hamingjusamari. Rannsóknir sýna að það eykur hamingju okkar að gera góðverk og því gæti verið góð hugmynd fyrir stjórnendur að gera starfsfólki kleift að aðstoða aðra, hvort sem um er að ræða samstarfsmenn eða viðskiptavini.
  • Lítil inngrip geta haft mikil áhrif. Oft geta einföld atriði haft mikil áhrif eins og t.d. að skrifa þakkarbréf, punkta niður hluti sem þú ert þakklát/ur fyrir, gera góðverk eða fá hrós. Dagleg samskipti skipta jafnvel enn meira máli en stefna fyrirtækisins, gildi og ferlar. Koma yfirmenn fram við starfsmenn af virðingu og vinsemd? Ríkir traust milli vinnufélaga, hjálpa þeir hverjir öðrum og taka þeir sér tíma til að viðhalda góðum samskiptum?   
  • Tilfinningar eru smitandi. Í rannsókn kom í ljós að þar sem reynt var að „smita" þátttakendur á jákvæðan hátt batnaði samvinna innan hópsins, ágreiningur minnkaði og frammistaða batnaði. Við þekkjum flest að umgengni við hamingjusamt fólk gerir okkur ögn hamingjusamari.
Við munum frekar neikvæðar upplifanir en jákvæðar. 
Alexander hefur einnig rætt um að til þess að vera hamingjusöm þurfum við að rifja upp og beina sjónum að góðu hlutunum í lífi okkar. Annars er hætt á að við finnum mikið fyrir neikvæðni-skekkjunni (e. negativity bias) sem felst í að muna frekar og sterkar neikvæðar upplifanir en jákvæðar. Því þurfum við meðvitað að búa til svigrúm fyrir jákvæðar upplifanir í vinnunni til að vega upp þær neikvæðu sem spretta sjálfkrafa og áreynslulaust fram. Hvað er jákvæðast í starfi þínu, hver var besti samstarfsmaður þinn og yfirmaður? Þannig hugsanir koma alls ekki af sjálfu sér í daglegum verkefnum.
 

Hann hvetur til þess að við leggjum minni áherslu á að finna og laga vandamál en meiri áherslu á að hjálpa starfsmönnum við að koma auga á það sem vel er gert og virkar vel. Ef við kunnum ekki að meta það góða sem við höfum nú þegar skiptir ekki máli hve marga góða hluti við fáum, við verðum aldrei sátt.

Hann nefnir dæmi um einfalda leið til að hjálpa fólki að rifja upp það jákvæða, en fyrirtæki sem hann vann fyrir setti upp snúru í öll rými í tiltekinn tíma og fólk var beðið um að skrifa á miða jákvæðar upplifanir dagsins og hengja á snúruna. Þetta fékk fólk til að hugsa um þessi jákvæðu atriði og muna þau betur.

Hann mælir með að við einbeitum okkur minna að starfsánægju eins og hún er mæld í könnunum, umbun, titlum og hlunnindum en skoðum frekar tilfinningar, sambönd og árangur.

 

Góðbendingar

Ingrid Kuhlman, framkvæmdastjóri, þjálfari og ráðgjafi, skrifaði nýlega grein um það að ýta mjúklega við fólki, eitthvað sem kallað hefur verið „góðbending“ eða „hnipping“ á íslensku (e. nudge). Þá er mönnum beint að ákveðinni hegðun án þess að banna aðra möguleika. 

Ingrid nefnir áhugaverð dæmi um góðbendingar, meðal annars þetta: 

„Í Kaupmannahöfn var farið í átak til að minnka rusl á götunum með því að mála fótspor á göturnar sem vörðuðu leiðina að ruslafötunum. Þeir gáfu 1000 fótgangandi [einstaklingum] karamellur í bréfi og fylgdust síðan með því hversu margir fylgdu fótsporunum að ruslafötunum.

Niðurstöðurnar sýndu að það voru 46% færri karamelluumbúðir á þeim stöðum þar sem fótsporin voru. Fótsporin gerðu fólk meðvitað um ruslið auk þess sem hugsanlega er ómeðvituð tilhneiging hjá fólki að fylgja fótsporum.“

 

Stjórnendur hafa sumir tekið góðbendingar upp meðvitað eða ómeðvitað í tengslum við heilsueflingu á vinnustað þegar fólki er beint að hollari möguleikum en það myndi annars velja án umhugsunar í erli dagsins. Sumir bjóða upp á hollt fæði í mötuneytinu og jafnvel aðgang að niðurskornum ávöxtum og grænmeti við kaffivélar.
Við tökum oft vanhugsaðar ákvarðanir.
Hagfræðingurinn Richard Thaler sem skrifað hefur um góðbendingar leggur mikla áherslu á að það verði að vera auðvelt að velja skynsamlegasta kostinn. Hann segir að við mannfólkið tökum oft rangar og vanhugsaðar ákvarðanir sem við furðum okkur jafnvel á þegar frá líður. Þetta gerum við af því að við erum mannleg og erum útsett fyrir misvísandi eða bjöguðum upplýsingum.     
Góðbendingar eru oft notaðar í auglýsingum og markaðssetningu. Opinberar stofnanir reyna einnig að hafa áhrif á fólk í ákveðna átt með upplýsingagjöf (t.d. mataræði, tóbaksvarnir, umferðaröryggi) og með því að bjóða áþreifanlegar og aðgengilegar lausnir, svo sem ruslafötur við strætóskýli og gönguleiðir.
Í ítarlegu fræðsluefni um góðbendingar á vinnustað sem aðgengilegt er á síðu BrancheFællesskabet for Arbejdsmiljø for Velfærd og Offentlig administration eru teknar saman 5 aðferðir eða yfirflokkar góðbendinga. Tekið er fram að góðbendingar koma ekki í stað reglna, stefnu eða stjórnunar á vinnustaðnum og að með þeim er ekki verið að ráðskast með fólk gegn vilja þess, enda væri slíkt ekki vænlegt til árangurs. Frekar er um að ræða áminningu um eitthvað sem við vitum nú þegar að er skynsamlegt fyrir okkur að gera eins og t.d. að teygja úr okkur og standa upp frá tölvu með vissu millibili.   

Veita endurgjöf sem getur vísað veginn. Endurgjöf getur minnt okkur á það sem við eigum að gera, staðfest að við séum að gera það rétta eða varað okkur við ef við förum út af sporinu. Dæmi: Hraðaskilti benda okkur á ef við erum á of miklum hraða – og þau virka!

Sjá fyrir að fólk geti gert mistök. Ef hægt er að sjá fyrir hvar mistök geta orðið má nota góðbendingar til að reyna að koma í veg fyrir þau. Dæmi: Margir gleyma hvenær þeir eiga að mæta til tannlæknis eða í klippingu en fleiri koma á réttum tíma ef sent er sms.

Nota sjálfval. Fólk velur yfirleitt þá leið sem er auðveldust og sjálfgefin í gefnum kringumstæðum. Dæmi: Við bókun veitinga á fundum hafið það holla sem sjálfval og hafið sjálfgefið að prentað sé báðum megin.

Koma með góðar tillögur. Oft geta kurteislegar tillögur og framsetning hluta/hugmynda haft áhrif á okkur, við borðum t. d. meira ef diskarnir eru stórir og drekkum meira ef þjónninn fyllir sífellt í glasið. Dæmi: Stilla ávaxtaskálinni upp við hliðina á kaffivélinni.

Koma upp viðmiðum. Við hegðum okkur ósjálfrátt í samræmi við viðmiðin á vinnustaðnum og því hvernig vinnufélagar bera sig að. Dæmi: Ef standandi og gangandi fundir eru daglegur viðburður eru meiri líkur á að fleiri velji slíkt fundarform. Ef stjórnendur mæta á réttum tíma á fundi er líklegra að aðrir geri það líka.

 

Um opin vinnurými

Eftir að skipt var yfir í opin vinnurými minnkuðu samskipti augliti til auglitis um 70%.
Í nýlegri grein Ethan Bernstein og Ben Waber í Harward Business Review er rætt um opin vinnurými og hvernig þau geta dregið úr merkingarbærum samskiptum og hvernig fyrirtæki geta hannað rými sem best henta starfsmönnum. Bernstein hafði áður skrifaði grein með Stephen Turban sem vakti mikla athygli en þar var sagt frá rannsóknum á samskiptum starfsmanna í tveimur Fortune 500 fyrirtækjum áður og eftir að skipt var úr lokuðum yfir í opin vinnurými. Skoðuð voru öll hefðbundin (augliti til auglitis) og stafræn samskipti starfsmanna í nokkrar vikur áður en breytingarnar áttu sér stað og svo í nokkrar vikur eftir að fólk var komið í opið vinnurými. Það kom á óvart að samskipti fólks augliti til auglitis minnkuðu um 70% eftir að skipt var yfir í opið rými en stafræn samskipti jukust á sama tíma. En hvers vegna gerist þetta?
Bernstein og Waber tala um franska heimspekinginn Diderot sem sagði að sviðslistamenn ættu að ímynda sér risastóran vegg fremst á sviðinu sem aðgreindi þá frá áhorfendum og haga sér nákvæmlega eins og tjaldið hafi aldrei verið dregið frá. Diderot kallaði þetta fjórða vegginn, en hann kemur í veg fyrir að leikararnir verði fyrir truflunum frá áhorfendum og leyfir þeim að skilja sig frá því sem þeir geta ekki stjórnað og einbeita sér að því sem þeir geta ráðið við. Því fleiri sem áhorfendur eru því mikilvægari er þessi fjórði veggur.
Fólk í opnum rýmum byggir fjórða vegginn segja Bernstein og Waber og vinnufélagar læra að virða hann. Ef einhver er niðursokkinn í vinnu truflar fólk ekki. Ef einhver byrjar að tala og fær illt auga fyrir vikið gerir hann það ekki aftur. Normin sem skapast dreifast hratt í opnu rými.    
Fjarlægð skiptir máli

Því lengri sem vegalengdin er milli starfsmanna því ólíklegra er að þeir hafi samskipti. Til þess að auka samskipti ætti fólk að vinna í sama húsi, helst á sömu hæð.

Það að vinna í fjarvinnu virðist einnig geta dregið úr samskiptum. Því hentar illa að starfsmenn séu í fjarvinnu ef þeir þurfa að reiða sig á samskipti við aðra til að ná áfanga á tilsettum tíma.  

 

Að næra samvinnu
Ef skrifstofur eru hannaðar með þarfir einstakra starfsmanna í huga er ólíklegt að þær henti þörfum teymisins í heild eða allra þeirra teyma sem þurfa að vinna saman. Ef allir fá að velja það rými sem þeim hentar gæti fólk allt eins verið í fjarvinnu.
Stjórnendur þurfa að ákveða hvaða sameiginlegu hegðun á að styrkja eða þarf að draga úr. Það þarf að taka tillit til verkefna, hlutverka og menningar, ekki aðeins hönnunar vinnusvæða og tækni.
Ef huga þarf að kostnaði er best að stjórnendur séu heiðarlegir við sjálfa sig og starfsmenn. Oftast er endurhönnun vinnurýma ekki gerð til að bæta samvinnu. Oft þarf að bæta við hópi fólks í rými sem fyrir er. Mikil þróun hefur orðið í hönnun á skrifstofum svo hægt sé að koma fleira fólki fyrir á tilteknu svæði. Það er ekki endilega slæmt, oft er hægt að nýta fjármuni sem sparast í annað mikilvægt.
Ef ætlunin er að auka samvinnu þarf að skilja núverandi mynstur í samskiptum og meta hverju á að breyta. Skiptir meira máli að einstaklingar vinni vel saman innan teymis eða er mikilvægara að teymin hafi betri samvinnu sín á milli? Ef fólk þarf að geta einbeitt sér eru truflanir kostnaðarsamar og þá er kostnaður við að auka samvinnu mögulega ekki að skila sér.
Höfundar segja frá tilraun sem japanska fyrirtækið Mori-Building gerði 2016. Það vildi auka samskipti milli teyma í aðalstöðvum fyrirtækisins en með því að nota sérstaka tækni gátu menn séð að starfsfólk hafði einkum samskipti við vinnufélaga í eigin teymi og hélt sig á svæði teymisins. Tilraunin fólst í að athuga hvort hægt væri að breyta samskiptunum með skipulagi húsnæðis. Á hluta einnar hæðar höfuðstöðvanna var skipan haldið óbreyttri (opið rými, teymi sátu saman) en annar hluti var alveg opinn þannig að fólk gat sest við hvaða borð sem er. Þegar mæld voru samskipti augliti til auglitis í tilraunaaðstæðunum kom í ljós að þó að samskipti milli teyma hefðu aukist minnkuðu samskipti innan teyma verulega og tíminn sem fólk vann einsamalt jókst.
Í upphafi voru stjórnendur ánægðir með niðurstöðurnar. Það að samskipti jukust milli teyma þýddi að fólk leitaði beint til annarra til að leysa mál og fóru fram hjá yfirmönnum sem voru samkvæmt gögnunum „flöskuhálsar“ í samskiptum. Lengri fundum fækkaði því fólk leitaði í auknum mæli beint til þeirra sem það þurfti að tala við.
En það var skuggahlið á þessari breytingu - með því að ganga fram hjá stjórnendum dró úr gæðum vinnunnar því eitt af hlutverkum stjórnenda er að fylgjast með gæðamálum. Innan sex mánaða höfðu afköst minnkað og kvörtunum viðskiptavina fjölgað. Og þó að styttri fundartími hefði virst eftirsóknarverður hefði eftir á að hyggja gagnast þeim sem unnu nú lengur einir að fá meiri leiðsögn. Jafnframt hefðu þeir sem í auknum mæli var leitað til óformlega haft gagn af fundum til að losna við truflanir utan þeirra. Í lok tilraunarinnar ákvað fyrirtækið að halda fyrra fyrirkomulagi með því að láta teymin sitja saman.
Með því að gera svipaða tilraun sá stórt hugbúnaðarfyrirtæki að um 90% samskipta augliti til auglitis fór fram við skrifborð starfsfólks, 3% í almenningsrýmum og rest í fundarherbergjum. Fyrirtækið hafði ætlað að færa sig yfir í frjálst sætaval til að auka samskipti milli teyma en hætti við því það gæti truflað samvinnu.
Fyrirtæki hafa sum varið miklum tíma og fjármunum í að reyna að finna rétta skipulagið með misjöfnum árangri. Það mun aldrei verða neitt eitt sem hentar öllum því meiri samskipti geta bæði verið til bóta og til ógagns. Markmiðið ætti að vera að fá rétta fólkið til að eiga samskipti á réttum tímum. 
Stundum þarf þó ekki mikið til að gera samvinnu betri. Lítil breyting á húsbúnaði eða uppröðun gæti haft áhrif, t.d. að bæta tússtöflum í opin fundarrými, að færa kaffikönnuna eða að breyta um stærð eða staðsetningu á skrifborðum. Stundum eru bestu lausnirnar ekki efnislegar, gætu t.d. verið vinnustofur eða grillpartý til að styrkja samskipti milli tiltekinna starfsmanna eða teyma og koma nýliðum inn í hópinn.
Margar algengar hugmyndir um hönnun skrifstofurýma og samvinnu eru úreltar eða rangar að mati höfunda. Þó að opna skrifstofurýminu sé ætlað að hvetja okkur til að eiga samskipti augliti til auglitis þá gefur það okkur leyfi til að eiga ekki samskipti. Það leiðir ekki alltaf til árangursríkrar samvinnu að rekast óvart á eða vera í sama rými og vinnufélagar.
Þegar kemur að lausnum hvetja Bernstein og Waber til samvinnu og þess að gera tilraunir. Það er ekki ákjósanlegt að láta starfsmenn einfaldlega velja sjálfa því sumir munu velja lokaða skrifstofu, aðrir opið rými og enn aðrir að vinna að heiman – sem þýðir að starfsmenn verða enn ólíklegri til að vinna saman en áður.
Visir.is var með umfjöllun um opin vinnurými og verkefnamiðaða vinnuaðstöðu í ársbyrjun 2020 og sjá má viðtal við Hauk Sigurðsson sálfræðing hér. Slóðir á greinar um sama efni á Vísi má finna neðst í þeirri grein.  
Ráð dagsins

Mikilvægt er að taka frá tíma fyrir sjálfa/n sig, með því fáum við orku til að fást við verkefni dagsins. 

Nánar