Fjarvinna
Í þessum kafla má finna greinar um fjarvinnu og fjarfundi. Fjallað er um stjórnendur fjarvinnandi teyma, hvernig virkja má fólk á fjarfundum og hvort fjarfundir séu orkusugur.
Hér á vefnum má einnig finna grein um stjórnun nýrra fjarvinnustarfsmanna, umfjöllun um heimavinnu á tímum sóttvarna, slóðir á ítarefni um fjarvinnu og umfjöllun um hvernig er að snúa aftur á vinnustað eftir að hafa unnið lengi heima.
Óskráðar reglur í fyrirtækjum
Það er í lagi að ...
- segja „ég veit ekki“
- biðja um nánari skýringar
- spyrja af hverju og af hverju ekki
- segja að þú skiljir ekki
- gleyma hlutum
- vita ekki allt
- nota heyrnartól
- dæsa
- fara á annan stað til að einbeita sér
- skoða ekki póstinn utan vinnutíma
- segja nei þegar þú ert of upptekin/n
-
vera ekki í mynd af þú þarft hlé á löngum fjarfundum
-
nýta sveigjanlegan vinnutíma vegna skuldbindinga við fjölskylduna
-
hafa barn eða gæludýr með á fundi
Nokkrir þættir sem vert er að hafa í huga þegar listi er útbúinn fyrir teymið þitt:
- Stafræn samskipti
Það getur verið krefjandi að vera á stöðugum fjarfundum. Gott er að hafa skýr viðmið um hvenær fólk er í mynd og hvenær ekki. Til dæmis getur verið gott að hafa alla sýnilega ef vinnuhópar eru litlir og umræður virkar. Á stærri fundum gæti nægt að fyrstu 10 mínúturnar væru í mynd til að koma á tengingu en síðan að slökkva á myndavélum eftir það.
Það gæti einnig verið hugmynd að tiltaka að það sé í lagi að börnin séu með, að klæðast þægilegum fatnaði, að óska eftir fundi án myndar, að svara dyrabjöllunni eða standa upp til að teygja úr sér eða sækja sér vatnsglas á löngum fundum. Þetta gæti dregið úr kvíða og jafnað aðstöðu starfsmanna.
- Tilfinningalegur stuðningur
Á krefjandi tímum er ekki hægt að reikna með að við stöndum okkur alltaf fullkomlega. Íhuga mætti að gefa það út að eðlilegt sé að við eigum misgóða daga eða tökum hlé af og til. Einnig þarf að sýna þolinmæði og gefa fólki tóm til að ná einbeitingu. Við söknum tengsla við vinnufélaga og dagarnir eru svo ólíkir því sem áður var.
- Sálrænt öryggi
Nýir starfsmenn eru líklegastir til að finna til óöryggis og skorta tilfinningu um að tilheyra hópnum. Því er mikilvægt að leggja áherslu á að þeir viti að það sé í lagi að spyrja ótal spurninga og að ekki sé reiknað með að þeir viti allt eftir fyrstu vikuna. Fjarvinna gerir það erfiðara að svara þessum litlu spurningum sem brenna á fólki. Margir telja sig heppna á þessum tímum að hafa vinnu eða eru smeykir við að missa hana og hika við að leita til yfirmanna.
En ef fólk spyr ekki spurninga þá eru það mögulega ekki að vinna eins vel og það gæti eða eyða of miklum tíma í áhyggjur af því hvernig það kemur fyrir. Með „Það er í lagi-lista“ fæst grænt ljós á að spyrja spurninga. Bæta mætti á listann að það sé í lagi að spyrja „kjánalega" eða spyrja aftur þó þú hafir þegar fengið svar.
- Við erum ólík
Við höfum mismunandi vinnulag og ólíka persónuleika. Það mætti huga að þessu atriði þegar gerðir eru listar. Það mætti t.d. minna á spjall-möguleikann á fjarfundum og að gefa fólki aukinn tíma til að taka mikilvægar ákvarðanir.
Mikilvægi góðra stjórnunarhátta
Larry C. Spears hefur skilgreint 10 einkenni þjónandi leiðtogans í ritum Greenleaf:
-
Hlustun
Það er ekki nóg að vera sterkur í ákvörðunartöku heldur þarf leiðtogi að hlusta af athygli.
-
Hluttekning
Leiðtoginn leggur áherslu á að skilja og setja sig í spor annarra.
-
Heilun
Þjónandi leiðtogi leggur áherslu á tilfinningalega velferð starfsmanna og heilsueflingu.
-
Ábyrgð
Leiðtoginn tekur ábyrgð á sjálfum sér og hópnum og hugsar fyrst og fremst um þarfir annarra.
-
Sannfæring
Þjónandi leiðtogi getur ekki reitt sig á valdboð og því þarf hann að nota sannfæringarkraft.
-
Hugmyndavinna
Leiðtoginn þarf að geta séð fyrir og rætt lausnir. Krefst yfirsýnar, sjálfsaga og þjálfunar.
-
Framsýni
Með því að skilja fortíðina dregur leiðtoginn ályktanir um framtíðina.
-
Vitund
Leiðtoginn er meðvitaður um eigin tilfinningar og hegðun og fylgist vel með.
-
Skuldbinding við vöxt starfsmanna
Leiðtoginn hjálpar fólki að vaxa á breiðum grunni, ekki aðeins tengt starfinu.
-
Samfélagið
Leiðtoginn leitast við að byggja upp hópinn og samkennd innan hans.
Lífshættuleg stjórnun
Í þessum aðstæðum telur Christian að megi finna hina lífshættulegu stjórnun því oft er óskýrt, bæði í huga starfsmanns og stjórnanda, hvar ábyrgðin liggur í raun.
Starfsmenn fara óðara að bera meiri ábyrgð en staða þeirra og áhrif segja til um. Þeir fá oft ekki nógu góða endurgjöf og vita því ekki hvort þeir hafa staðið sig vel svo að frelsið sem þeir hafa til ákvarðanatöku leiðir til stöðugrar pressu um að þróa sig og gera betur. Rannsakendur hafa aðeins nýlega áttað sig á hversu hættulegur þessi stjórnunarstíll er og hve neikvæð áhrif hann getur haft á framleiðni.
Þegar markmiðin taka völdin
Að brenna fyrir starfinu – pössum upp á „sjálfsstjórnun“
Christian vitnar í Gallup könnun þar sem tæp 50% þeirra sem fundu til streitu sögðu hana stafa af eigin væntingum á vinnustað á móti 28% sem sögðu væntingar vinnuveitandans vera orsök streitu. Rúmlega 80% svaranda í könnuninni svöruðu því til að þeir hefðu áhrif á ákvarðanir sem teknar væru á vinnustað og væru mikilvægar fyrir starfið. Samábyrgðin gefur starfinu merkingu og eykur starfsánægju. Gallinn er sá að ef við tökum yfir stjórn á verkefnum er erfitt að leggja ekki líf og sál í þau. Þá er faglegt og mannlegt stolt í veði og við helgum okkur vinnunni og eigum á hættu að brenna út. Sem betur fer er hægt að koma í veg fyrir þetta.
Christian Ørsted kom hingað til lands árið 2017 til að halda erindi á ráðstefnu Sensa. Hann svaraði spurningu blaðamanns Vísis um hvað sé það mikilvægasta sem stjórnandi geti gert á þennan hátt:
„Besta ráðið sem ég get gefið er að vera opinn fyrir fólki, vanda sig við að skoða allar hliðar, tala ekki alltaf við sama fólkið. Sýna starfsfólki raunverulega umhyggju. Vera forvitinn um lausnir. Líka þegar illa gengur. Þegar starfsfólki er hrósað dugar að vera einlægur og nákvæmur. Hrósa framtaki fremur en niðurstöðu eða eiginleikum. Að viðurkenna að þótt teymisvinna sé verðmæt geti hún leitt til einsleitrar hugsunar.“
Hann segir að áherslan sé á að auka framleiðni og að afleiðingin sé aukin streita á vinnustað, á heimili og í samfélaginu öllu.
Sjá viðtalið í heild hér.
Vinnustaðurinn og kulnun
Kenningar Christina Maslach.
Eiga starf og starfsmaður saman?
- Vinnuálag er það sem kemur fyrst upp í hugann. Ójafnvægi er á milli krafna og þeirra úrræða sem starfsmenn hafa til að leysa verkefnin.
- Stjórn. Hversu mikið sjálfræði hefur þú í starfi, hversu mikið val eða frelsi hefurðu til að leysa úr verkefnum á sem bestan hátt og koma með nýjungar.
- Umbun. Fólk hugsar um laun, hlunnindi, fríðindi o.s.frv. en oft er félagsleg viðurkenning mikilvægari, að aðrir taki eftir og meti hvað þú ert að gera og láti þig vita að framlag þitt skipti raunverulega máli.
- Samskipti/samfélag. Átt er við samskipti sem þú átt í vinnunni, við samstarfsmenn, yfirmann þinn, viðskiptavini, hvern sem er. Eru samskiptin góð, styðjandi og byggð á trausti? Getið þið unnið úr ágreiningi, unnið vel í teymum og fundið leið fram á við.
- Sanngirni er metin mjög mikilvæg. Eru tækifærin jöfn eða er glerþak í fyrirtækinu, mismunun eða annað sem hindrar fólk í að ná lengra þegar það ætti að hafa þann möguleika?
- Gildi. Þetta er stundum það mikilvægasta, s.s. tilgangurinn - hvers vegna er ég að gera þetta, af hverju er ég hér? Hvað skiptir mig máli? Hvað er mikilvægt fyrir mig og aðra o.s.frv.? Kulnun snýst ekki aðeins um að vinna of mikið og verða þreyttur, oft er það andinn, ástríðan og merkingin sem fjarar út í stað þess að fá að vaxa og dafna.
Kulnun sem streitufyrirbrigði.
- Eitt er streituviðbragðið sem þekkt er sem tilfinningaleg örmögnun. „Ég get þetta ekki lengur, ég get ekki hugsað skýrt, ég vil fara heim“.
- Bölsýni. Þarna byrjar fólk að verða neikvætt, andsnúið og tortryggið gagnvart öðrum og vinnustaðnum. Frekar en að gera sitt besta gerir það aðeins það nauðsynlegasta til þess að hanga í starfi og fá útborgað.
- Neikvætt sjálfsmat. Þér líður ekki vel með sjálfa/n þig og telur þig ekki nógu góða/n. Menn spyrja sig hvort þeir hafi gert mistök og að þeir ættu ekki að vera þarna. Það er engin framtíð í þessu, ég er föst/fastur og get þetta ekki.
Kanarífugl í kolanámunni.
Að aðlaga starfsmann að starfi eða öfugt?

Fólk hefur ákveðnar grunnþarfir og þegar þeim er fullnægt heima og í vinnu þá er það jákvæðara og áhugasamara um viðfangsefni sín.
Grunnþarfirnar eru sjö talsins.
- Sjálfræði. Það að hafa val og einhverja stjórn á því sem ég geri.
- Að tilheyra. Að ég sé hluti af stærri heild sem skiptir máli, t.d. skóla eða teymi.
- Hæfni. Hvað segir mér að ég sé góð/ur í þessu og á réttri leið.
- Jákvæðar tilfinningar.
- Sálfræðilegt öryggi.
- Sanngirni.
- Merking.
Sex leiðir að heilbrigðum vinnustað.
Maslach minntist áður á sex leiðir í átt að heilbrigðum vinnustað, en hún talar einnig um hvernig jákvæð nálgun gæti litið út, hvaða jákvæðu markmið mætti stefna að.
- Sjálfbært vinnuálag. Aðalatriðið er ekki hvort menn vinna mikið eða ekki, langan vinnudag eða ekki – aðalatriðið er að fólk hafi tóm til að jafna sig og ná hvíld áður en haldið er áfram.
- Val og stjórn.
- Viðurkenning og umbun.
- Styðjandi vinnuumhverfi. Það þurfa ekki allir að vera sammála en það þarf að vera hægt að vinna úr ágreiningi og finna leiðina fram á við. Fólk þarf að treysta, vita hvert það á að leita til ráðgjafar, leiðbeiningar o.s.frv.
- Sanngirni, virðing, félagslegt réttlæti.
- Skýr gildi og vinna sem hefur merkingu.
Streita stjórnandans
- Mikil streita getur haft áhrif á félagslega hæfni og það að geta sett sig í spor annarra. Þú átt erfiðara með að hvetja starfsmenn.
- Hún getur leitt til verri frammistöðu, lakari starfsanda og hættu á að missa gott fólk.
- Þú getur tekið slæmar ákvarðanir því yfirsýn minnkar og sömuleiðis hæfnin til að forgangsraða.
- Þú getur „smitað“ starfsmenn ef þú nærð ekki að ráða við streitu.
Hvers vegna er hætt við að stjórnendur finni til mikillar streitu?
Starf stjórnandans er spennandi, flókið og krefjandi. Það getur verið afar gefandi, hvetjandi og lærdómsríkt. En það er alltaf hægt að gera aðeins betur og meira á svo mörgum sviðum að oft er erfitt að setja mörk - starfinu er í raun aldrei lokið og ekki er til neinn tékklisti sem tekur á öllum þáttum. Eitt af því sem getur valdið streitu er að vita ekki hvenær þú ert búin/n að gera nægilega vel.
Stundum er gerð krafa um að yfirmenn séu aðgengilegir í frítíma og þó svo sé ekki er algengt að þeir fylgist með og séu með hugann við vinnuna. Flækjustigið eykst með aukinni tækni og síbreytilegu umhverfi og sjaldan hafa stjórnendur þurft að taka fleiri ákvarðanir. Sumar eru erfiðar og hafa miklar afleiðingar og stundum þarf að taka ákvarðanir sem byggðar eru á takmörkuðum upplýsingum.
Eitt af verkefnum stjórnenda snýr að frammistöðu starfsmanna, hversu miklar kröfur hægt er að gera til frammistöðu án þess að eiga á hættu að starfsmenn finni til of mikillar streitu.
Stig streitu – streitustiginn
Hugtakið „streita“ er ekki skýrt og afmarkað heldur er það notað til að lýsa margvíslegu ástandi með mismiklu álagi. Orðið er notað fyrir skammvinna spennu sem menn upplifa fyrir mikilvæg verkefnaskil, en líka til að lýsa slæmu viðvarandi ástandi sem veldur því að einstaklingur er frá vinnu um lengri tíma. Þarna er stór munur á.
Til þess að geta speglað eigin líðan og/eða rætt um streitu á skýrari hátt við starfsmenn er gott að skoða streitustigann þar sem hægt er að staðsetja sig á einu af fimm þrepum hans - frá því að ráða vel við verkefni sín og njóta sín í starfi og niður á neðsta þrep þar sem mikið álag og langvarandi streita hefur leitt til örmögnunar á löngum tíma. Hvert þrep hefur sín sérstöku einkenni.
Mikilvægt er fyrir stjórnendur að grípa til aðgerða ef starfsmenn sýna einkenni þess að vera lengi á þrepi 2 (volgur) og ef starfsmaður er kominn í þrep 3 eða 4 þarf strax að grípa inn í.
Þegar þú mátar sjálfa/n þig á streitustiganum taktu þá eftir litlum breytingum sem eiga sér stað. Gættu þín á að líta ekki á þær sem eðlilegan hluta starfsins og reyndu að bregðast hratt við. Því lengra sem við færumst niður stigann því erfiðara er að ná jafnvægi á ný.
Hægt er að fá hjálp hjá sérfræðingum sem sérhæfa sig í vandamálum tengdum streitu, margir sálfræðingar hafa t.d. sérhæft sig á þessu sviði. Ef þú ert í vandræðum með að finna úrræði er góð leið að leita til heimilislæknis og fá ráðgjöf um næstu skref.
Á þessari síðu (velvirk.is) eru nokkrir kaflar tengdir efninu hér að ofan. Áður hefur verið minnst á streitustigann og gott er að þekkja muninn á langvarandi streitu og kulnun.
Hér má líka finna efni um þrautseigju, orkustjórnun, orlofstöku, hamingju á vinnustað og ekki síst um mikilvægi þess að ná að aftengjast og jafna sig eftir vinnu.
Fleiri efnisþættir gætu gagnast þér við stjórnun, til dæmis má nefna verkfærakistuna þar sem ætlunin er að safna efni sem gagnast stjórnendum sérstaklega.
Starfsmótun
Margir móta starf sitt að hluta án þess að taka eftir því, þeir bregða aðeins út af rútínunni, byrja á því sem þeir eru vanir að enda á eða nota aðra aðferð en vant er til að ná sömu útkomu. Þetta gerum við ef við erum þreytt á að endurtaka sömu athafnirnar og þurfum tilbreytingu til að viðhalda áhuga og einbeitingu yfir lengri tíma.
Sum störf bjóða ekki upp á mikinn sveigjanleika til mótunar af þessu tagi en nær alltaf má einhverju smálegu breyta ef fólk fer að finna til leiða eða tilgangsleysis.
- Verkefnamótun.
Að breyta gerð, umfangi, röð og fjölda verkefna sem felast í starfinu. Oftast er rætt um þessa leið því auðveldlega má sjá hvernig fólk mótar og formar hlutverk sitt. Þetta getur falist í því að bæta við sig ábyrgð eða draga úr ábyrgð á verkefnum sem skráð eru í starfslýsingunni. Dæmi um þetta er matreiðslumaður sem leggur metnað sinn í að gera réttina aðlaðandi þó ekki sé farið fram á það eða strætóbílstjóri sem tekur það upp hjá sjálfum sér að segja ferðamönnum frá því helsta sem fyrir augu ber og gæti gagnast þeim. - Tengslamótun.
Að breyta því hverja þú átt samskipti við í starfi og hvernig. Markaðsstjóri gæti rætt við forritara til að fræðast um notendaviðmót og með því fengið nýjar hugmyndir og myndað tengsl á sama tíma. - Hugræn mótun.
Að breyta hugarfarinu, hvernig þú túlkar verkefnin og/eða vinnuna sem þú sinnir. Með því að horfa á vinnuna frá öðru sjónarhorni er hægt að finna eða skapa meiri tilgang með starfinu. Sá sem skiptir um rúmföt á hótelherbergjum gæti til að mynda hugsað að starfið snerist minna um hreingerningar og meira um að gera viðdvöl ferðamannsins þægilegri og minnisstæðari.
Með þessum leiðum væri mögulegt að sjá meiri tilgang með starfinu sem við verjum jú miklum hluta vökutímans í.
- 1. Betri árangur.
Það að geta mótað eigið starf hefur góð áhrif á fólk. Það ýtir undir frumleika og sköpunarkraft og getur stuðlað að sveigjanleika og meiri aðlögunarhæfni fyrirtækja. - 2. Meiri helgun.
Með því að breyta því hvernig við lítum á starf okkar og sinnum því fáum við tilfinningu um stjórn á verkefnum og fáum meira út úr þeim tengslum sem við myndum. Við fáum fleiri bjargráð sem hvetja okkur og hjálpa til við að ná markmiðum. - 3. Áskoranir skapa leikni.
Þegar við fetum okkur lengra í gegnum starfsmótun þá gefast tækifæri til að ná mikilli leikni í því sem við erum að gera en það hefur jákvæð áhrif á okkur. Við þessar breytingar leitum við kannski eftir endurgjöf og stuðningi sem bætir mögulega árangur í starfi. - 4. Hápunktur á starfsferlinum.
Með því að greina verkefnin og finna markmiðin okkar getum við nálgast þau á árangursríkari hátt með mótun. Þegar starfsmenn bæta við eða breyta verkefnum í takt við eigin styrkleika og tilgang verður betra samspil milli starfsmanns og starfs (e. person-job-fit). - 5. Meiri ánægja.
Tengsl virðast vera milli þess hve mikið starfsmenn ná að móta starf sitt og andlegrar líðanar.
- Ólík markmið.
Segja má að starfsmótun komi fyrst og fremst starfsmanninum sjálfum til góða. Ef markmið hans og fyrirtækisins fara saman hefur hún hvorki neikvæð né jákvæð áhrif á starfsemina. Ef starfsmaður er hinsvegar ráðinn í tiltekið starf en breytir því í eitthvað allt annað getur það tæpast gengið fyrir fyrirtækið. Ef matreiðslumaðurinn í dæminu hér að ofan bæri til dæmis fram listilega framreiddan mat sem væri óætur gengi dæmið ekki upp. - Ójöfnuður.
Til þess að við getum mótað störf þurfum við fyrst að sjá fram á að það sé framkvæmanlegt. Rannsóknir sýna að hærra settir starfsmenn telja sig skorta tíma og almennt starfsfólk telur sig skorta sjálfræði. Þeir sem vinna náið með öðrum telja sig ekki alltaf geta mótað starfið því það gæti verið á kostnað samstarfsfólks. Þetta gæti verið aðlögunarvandi að hluta en á hinn bóginn eru sum störf auðveldari viðfangs hvað þetta varðar. Sumir geta því notið ávinningsins á meðan aðrir sem hafa minni sveigjanleika gætu fundið fyrir mismunun. - Hægt að ganga of langt.
Það getur verið freistandi að ganga aðeins of langt í starfsmótun. Ef við bætum á okkur krefjandi verkefnum eða leggjum of mikið á okkur í ferlinu getur það haft slæm áhrif. Fólk fær heldur ekki endilega umbun fyrir þann aukatíma og fyrirhöfn sem fer í mótunina.
Í grein á Forbes.com er spurt hvort starfsmótun geti verið öflugt vopn til að auka vellíðan á vinnustað. Rætt er um kosti hennar fyrir einstaklinga og fyrirtæki:
- Ánægja.
Með því að gera litlar en áhrifamiklar breytingar á hlutverkum fara starfsmenn að horfa meira á jákvæðar hliðar starfsins en þær neikvæðu. Þeir sem hafa möguleika á að móta starf sitt upplifa að vinnuveitendur treysti þeim, meti þá og virði, sem eykur starfsánægju. - Vellíðan.
Starfsmótun eykur jákvæðni fyrir starfinu og skapar tilgang. Þar sem starfsmenn eru ánægðari og sáttari við starfið líður þeim betur og það dregur úr starfstengdri streitu. - Tengsl.
Starfsmótun getur bætt tengsl milli vinnufélaga. Þegar starfsmenn hnika til hlutverkum til að auka samvinnu við aðrar deildir og samstarfsfólk verða til fleiri tækifæri til tengsla og teymisvinnu.
- Helgun.
Starfsmenn sem taka virkari þátt í verkefnum sínum helga sig vinnunni í meira mæli en aðrir. Flestir starfsmenn vilja stuðla að því að fyrirtæki nái markmiðum sínum þegar þeir finna að borin er virðing fyrir þeim og þeim er treyst af stjórnendum. Starfsmótun hjálpar til að styrkja þessi tengsl milli starfsmanna og fyrirtækis. - Framleiðni.
Ef starfsmaður er sáttur í starfi sínu er hann líklega afkastameiri en ella væri. Með því að gefa starfsmönnum tækifæri til að móta störf gætu afköst því aukist. - Hollusta.
Ef starfsmenn eru óánægðir í starfi fara þeir stundum að líta í kringum sig. Fyrirtæki geta reynt að sporna við þessu með því að gefa fólki færi á að hafa meira um starfið að segja. - Minni streita.
Starfsmenn gætu fundið fyrir minni streitu ef þeir hafa meiri stjórn í starfi sínu. Langvarandi streita getur verið stórt vandamál fyrir starfsmenn jafnt sem fyrirtæki.
Lesefni um starfsmótun:
- Managing Yourself: Turn the Job You Have into the Job You Want eftir Amy Wrzesniewski, Justin M. Berg, og Jane E. Dutton.
- What Job Crafting Looks Like eftir Jane E. Dutton and Amy Wrzesniewski.
- Job Crafting: What HR Professionals Need to Know.
- Fyrirlestur Amy Wrzesniewski um Job Crafting.
- Stutt myndband um starfsmótun.
- Sjá einnig greinina Getum við gert starf okkar ánægjulegra? hér á síðunni sem tengist viðfangsefninu á margan hátt.
Til umhugsunar:
Það er vel þess virði að kynna sér starfsmótun nánar. Að hugleiða helstu verkefnin í starfinu og skoða hver þeirra þú kannt best að meta og hver sitja stundum á hakanum. Gætirðu fundið leið með yfirmanni til að geta gert meira af því sem þér líkar best og minna af því sem liggur ekki eins vel fyrir þér og aðrir vildu jafnvel gjarnan taka að sér? Eru önnur verkefni innan fyrirtækisins sem þú hefðir áhuga á að taka þátt í? Gæti gagnast þér að vinna að hluta til með fólki úr öðrum deildum eða starfsgrein?
Eitt af því sem gott er að rifja upp er tilgangur starfsins. Margir vinna heilan dag án umhugsunar um hvers vegna þeir gera það sem þeir gera.
Nýjar leiðir á vinnustöðum
Sigríður Indriðadóttir mannauðsstjóri hjá Póstinum ræðir um stjórnunarhætti, fyrirtækjamenningu, starfsánægju og vellíðan á vinnustað. „Þegar kemur að fyrirtækjamenningu og að því að breyta henni, þá settumst við niður til að skoða hvað þarf til. Hvernig getum við fært menningu fyrirtækis úr því að vera íhaldssöm og hefðbundin, sem hefur virkað vel í langan tíma, yfir í að vera hröð, með góðan viðbragðsflýti og að geta þjónustað viðskiptavininn eins og hann vill að hann sé þjónustaður miðað við þarfir í dag. Þá sáum við að við þurftum að byrja á því að ná inn í hjartað hjá hverjum og einum starfsmanni.“ Slóð á viðtal.
Hinrik Sigurður Jóhannesson mannauðsstjóri Advania ræðir um kosti, galla og áskoranir í tengslum við fjarvinnu. „Það er ótrúlega erfitt að breyta taktinum í heilu félagi, general prufan eða Covid var ótrúlega einföld að því leyti að það þurftu allir að gera það. Það sem á eftir kemur er miklu erfiðara, þrátt fyrir að allt sé til staðar, tæknin, vilji fólksins og stjórnenda. Hvernig býrðu til stemmningu sem er þannig að eftirsóknarvert sé að vinna heima að öllu leyti eða að hluta til?“ Hinrik segir að stjórnun í fjarvinnu sé allt öðruvísi og önnur hugmyndafræði. Stjórnendur þurfa að finna út hvernig fólki líður og hvernig dýnamíkin er, það þarf að þjálfa og setja markmið og þetta þarf að gera á annan hátt en þegar stjórnandi situr inni í hópnum. Slóð á viðtal.
Ragnheiður Stefánsdóttir mannauðsstjóri á skóla- og frístundasviði Reykjavíkurborgar segir frá tilraunaverkefni á 10 starfsstöðum sviðsins þar sem unnið var markvisst að því að draga úr álagi og streitu. Í stað þess að beina sjónum eingöngu að einstaklingnum var ákveðið að horfa á starfsstaðinn allan. Meginþátttakendur í verkefninu voru stjórnendur á þessum starfsstöðum sem fengu fræðslu um ýmislegt sem getur haft áhrif á streitu og álag. Þeir fóru í kjölfarið með ákveðin verkefni inn á sína vinnustaði. Verkefninu var skipt upp í fjórar lotur og í hverri lotu var ákveðið þema: 1) Skipurit, skipulag og verkaskipting, 2) Starfslýsingar, 3) Samskipti og upplýsingamiðlun og 4) Vinnustaðamenning. Slóð á viðtal.
Ragnheiður Agnarsdóttir eigandi Heilsufélagsins og Þórdís Jóna Sigurðardóttir framkvæmdastjóri hjá Hjallastefnunni ræða um tilraunaverkefni á styttingu vinnuvikunnar um klukkustund á dag sem hefur gengið framar vonum. „Við fórum í þetta verkefni upphaflega sem tilraunaverkefni til þess að reyna að bjóða starfsfólki okkar upp á betri lífgæði og töldum að með því að stytta vinnutímann þá væru betri gæði í starfinu hjá okkur, þar sem að starfsfólk myndi þá geta nýtt þá klukkustund sem það þyrfti ekki að mæta í vinnu í að huga betur að ýmsum þáttum í sínu eigin lífi og þar með yrði starfsánægjan meiri og við myndum draga úr líkum á langtímaveikindum og líka skammtímaveikindum..“. Slóð á viðtal.
Valgerður Hrund Skúladóttir framkvæmdastjóri hjá Sensa ræðir um sameiningu, stefnu og stjórnun hjá Sensa en þau hafa verið að fara nýjar leiðir á þeim sviðum. Er skipuritið að verða úrelt fyrirbæri? „Stóra áskorunin í svona fyrirtæki sem er þekkingarfyrirtæki er hvernig tryggjum við að þekkingin og reynslan flæði um allt fyrirtækið..“ Valgerður ræðir um mikilvægi þjónustu við viðskiptavini og að starfsfólk í framlínu hafi mikla og góða þekkingu til að leysa vandamál eins fljótt og mögulegt er. Hún ræðir um teymisvinnu og starfsþróun innan teyma, áherslu á gagnsæi í fyrirtækinu og um breytingu á skipulagi fyrirtækja í takt við ný viðhorf ungu kynslóðarinnar og breytingar sem verða á vinnumarkaði á komandi árum. Slóð á viðtal.
Björk Brynjarsdóttir teymisþjálfari hjá Kolibri ræðir um framsækna stjórnunarhætti og menningu innan Kolibri. Þar eru fundir settir með því að ræða um tilfinningar áður en rædd eru vinnutengd mál. „Við höfum okkar hlutverk innan fyrirtækisins en við getum líka sagt okkur úr hlutverkunum..“ Hver einstaklingur og hvert teymi hafa sitt ákvörðunarvald út frá því hvaða hlutverki þau gegna. Björk segir að það sé mjög mikill sveigjanleiki hjá fyrirtækinu og að boðið sé upp á að fólk vinni heima eða jafnvel erlendis. Mikið sé lagt upp úr opnum samskiptum, boðið upp á markþjálfun, „úrvalstíma“ og ýmislegt í tengslum við heilsueflingu. Slóð á viðtal.
Viðtöl við stjórnendur
Sigríður Indriðadóttir mannauðsstjóri hjá Póstinum.
Hinrik Sigurður Jóhannesson mannauðsstjóri hjá Advania.
Ragnheiður Stefánsdóttir mannauðsstjóri á skóla- og frístundasviði Reykjavíkurborgar.
Ragnheiður Agnarsdóttir eigandi Heilsufélagsins og Þórdís Jóna Sigurðardóttir framkvæmdastjóri hjá Hjallastefnunni.
Valgerður Hrund Skúladóttir framkvæmdastjóri hjá Sensa.
Björk Brynjarsdóttir teymisþjálfari hjá Kolibri.
Fleiri myndbönd






„Markmið Healthline er að hver starfsmaður nái að blómstra og setji sér markmið hvað varðar vinnuna, heilsusamlegt líf og sjálfsvinnu, og mikil áhersla er á að jafnvægi náist á milli vinnu og einkalífs.“
- Adda Bjarnadóttir.
Velvirk ræddi við Öddu Bjarnadóttur, stjórnanda hjá Healthline Nutrition, um þessa nýju leið sem fyrirtækið er að fara.
Eruð þið með einhverja fyrirmynd hvað varðar breytt skipulag?
„Healthline hefur í gegnum tíðina verið með einstaklinga sem vinna fjarvinnu með góðum árangri. Skrifstofan í Bandaríkjunum hefur einnig verið með tilraunaverkefni þar sem ákveðnar deildir fóru alveg í fjarvinnu tímabundið. Notast var við samskiptaforrit og fjarfundabúnað til að funda og vera í samskiptum.
Kannanir voru svo gerðar á því hvernig fólk upplifði þessa breytingu. Flestir voru ánægðir en öðrum fannst þetta erfitt og einangrandi, sérstaklega í byrjun. Niðurstöðurnar sýndu þó að eftir um þrjár vikur voru nánast allir ánægðir með fyrirkomulagið og starfsánægja og afköst jukust. Flestar nýráðningar hjá fyrirtækinu eru nú fjarvinnandi starfsmenn, en við verðum fyrsta teymið sem færumst í að verða öll fjarvinnandi.“
Áhersla á verkefnaskil og framleiðni
Hver er vinnutíminn hjá Healtline Nutrition almennt?
„Vinnutíminn er 8 tímar á dag en litið svo á að starfsmaðurinn stýri degi sínum í kringum þau verkefni sem hann þarf að ljúka. Áherslan er á verkefnaskilin og framleiðnina, en starfsfólki er treyst til að vinna verkefnin hvar sem er. Fyrirtækið býður til dæmis öllum starfsmönnum fyrirtækisins að vinna heima á föstudögum.
Markmið Healthline er að hver starfsmaður nái að blómstra og setji sér markmið hvað varðar vinnuna, heilsusamlegt líf og sjálfsvinnu, og mikil áhersla er á að jafnvægi náist á milli vinnu og einkalífs. Starfsmenn eru t.d. hvattir til að hreyfa sig, fara reglulega út að ganga eða skipta um umhverfi og fá styrk árlega fyrir útgjöldum tengdum heilsueflingu.“
Traust skilar sér í áreiðanlegri vinnubrögum
Hafið þið lent í því að starfsfólk misnoti traustið á vinnustaðnum?
„Mikið traust ríkir á vinnustaðnum og við höfum ekki orðið vör við að starfsfólk sé að misnota traustið heldur höfum við upplifað að traustið frá vinnustaðnum skili sér í áreiðanlegri vinnubrögðum frá starfsfólki.“
Hvernig er skipuritið hjá Healthline Nutrition og ríkir gegnsæi í ákvarðanatökum?
„Healthline er með hefðbundið skipulag hvað varðar yfirmenn. Allir starfsmenn vinna í opnu rými á skrifstofum fyrirtækisins, einnig yfirmennirnir. Fyrirtækið er að mér vitandi ekki með stefnu varðandi gegnsæi og ákvarðanir eru teknar á frekar hefðbundinn hátt.“
Gott skipulag og gott starsfólk
Hvernig hafið þið hugsað ykkur að halda uppi góðum starfsanda?
„Við höfum haft smá áhyggjur af því að breyting verði á starfsandanum, en við höfum verið virk í að vera með uppákomur reglulega og munum gera jafnvel meira af því þegar vinnuaðstöðunni verður sleppt. Healthline býður einnig upp á upplýsingar um hvernig sé gott að haga fyrirkomulagi og uppákomum með starfsteymi í fjarvinnu. Við eigum vissulega eftir að finna taktinn svo starfsfólki finnist það tilheyra teymi þrátt fyrir að vinna ekki saman í húsnæði. Það sem hjálpar þó mikið til er að við notumst við innra samskiptaforrit þar sem allir tengjast og er vettvangur til að ræða saman.“
Hvað með þegar starfsmenn eru veikir – er hætta á að þeir vinni heima í veikindum?
„Starfsfólk á sinn veikindarétt og tilkynnir sínum yfirmanni þegar veikindi koma upp. Það sér svo sjálft um að ákvarða hvort þau treysti sér til að vinna eða ekki, og því þeirra að setja sér takmörk þar.“
Hafið þið hugsað ykkur að setja einhver mörk varðandi t.d. tölvupóstsendingar?
„Nei, ekki eins og er. Mjög erfitt að setja mörk varðandi tíma tölvupóstsendinga þar sem mikill tímamismunur er á milli starfsstöðva. Við erum með gott skipulag og gott starfsfólk, svo við ættum ekki að þurfa að hafa áhyggjur af því að vera að vinna yfirvinnu með tölvupóstsendingum.“
Viðtal: Ingibjörg Loftsdóttir
Hann hvetur til þess að við leggjum minni áherslu á að finna og laga vandamál en meiri áherslu á að hjálpa starfsmönnum við að koma auga á það sem vel er gert og virkar vel. Ef við kunnum ekki að meta það góða sem við höfum nú þegar skiptir ekki máli hve marga góða hluti við fáum, við verðum aldrei sátt.
Hann nefnir dæmi um einfalda leið til að hjálpa fólki að rifja upp það jákvæða, en fyrirtæki sem hann vann fyrir setti upp snúru í öll rými í tiltekinn tíma og fólk var beðið um að skrifa á miða jákvæðar upplifanir dagsins og hengja á snúruna. Þetta fékk fólk til að hugsa um þessi jákvæðu atriði og muna þau betur.
Hann mælir með að við einbeitum okkur minna að starfsánægju eins og hún er mæld í könnunum, umbun, titlum og hlunnindum en skoðum frekar tilfinningar, sambönd og árangur.
Þegar stjórnendur valda (óvart) streitu
1. Neikvætt tal. Oft er rætt um mikilvægi óyrtra samskipta þegar við tjáum tilfinningar, til dæmis hvernig við hreyfum hendurnar og svipbrigðin sem við notum, en þó eru það orðin sjálf sem eru líklegri til að miðla tilfinningum okkar og skoðunum. Það eru sterk tengsl milli þess hvernig okkur líður og þess hvaða orð við notum. Stjórnendur ættu að gera ráð fyrir að orðin hafi enn meiri tilfinningaleg áhrif á prenti, fólk hefur tilhneigingu til að lesa mikilvæg skilaboð oftar en einu sinni.
Rannsóknir hafa sýnt að til þess að forðast að vekja kvíða með orðum þarf að forðast neikvæð orð (t.d. „skelfilegt“, „átakanlegt“ og „hættulegt“). Þó að tveir leiðtogar séu að útskýra sama vanda geta þeir haft ólík áhrif á hlustendur með því að tala um „von“ og „úrbætur“ í stað „dánartíðni“ og „kreppu“.
2. Óvenjulegt eða óstöðugt háttalag. Flestir vilja lágmarka óvissu og ófyrirsjáanleika í lífi sínu til að minnka kvíða. Þetta hefur komið skýrt í ljós í COVID-faraldrinum sem einkennist af óöryggi. Leiðtogar geta betur komið í veg fyrir streitu ef þeir eru samkvæmir sjálfum sér. Ef þú ert stjórnandi ekki láta starfsmenn giska á hvað þú munt gera næst. Vertu áreiðanleg/ur og jafnvel leiðinleg/ur ef þörf krefur.
Settu skýran ramma fyrir fundi og samskipti, deildu væntingum fyrirfram, forðastu breytingar eða að hætta við eitthvað á síðustu stundu og reyndu að halda sömu rútínu og fyrir faraldurinn/aðrar stórar breytingar.
3. Tilfinningalegur óstöðugleiki. Örgeðja yfirmenn eru eins og rússíbani og geta valdið streitu hjá nær öllum öðrum en þeim sem eru spennufíknir. Það að vera leiðtogi krefst ákveðinnar hæfni til að höndla álag þó það sé hægara sagt en gert. Þetta á ekki síst við þegar vandi steðjar að, því streita stjórnandans smitast yfir til starfsmanna. Því þarf að halda aftur af tilfinningunum og jafnvel stundum að setja upp pókerandlitið.
Ef þú ert að öðru jöfnu róleg/ur og stöðug/ur haltu því áfram eins og kostur er. Ef þú ert ör og fljót/ur að bregðast við væri ráð að sýna ró og sjálfstjórn á erfiðum tíma þó það sé þér ekki tamt. Með tímanum mun þetta hjálpa þér að takast á við eigin kvíða og þegar starfsmenn taka eftir þessari breytingu munu þeir slaka meira á.
Það sem sýnt hefur verið fram á að dragi úr tilfinningalegum óstöðugleika er til dæmis núvitundariðkun, regluleg hreyfing og bætt svefngæði.
4. Óhófleg svartsýni. Neikvæðni og svartsýni eru ekki háttskrifaðar dyggðir á Vesturlöndum. Svartsýni er almennt vanmetin í stjórnun en hún getur hjálpað leiðtogum að sjá og koma í veg fyrir mögulegar ógnanir, lágmarka áhættu og forðast óraunsæjar ákvarðanir. Þegar óvissuástand ríkir getur svartsýni þó verið skaðleg og ýtt undir kvíða. Þó þú eigir erfitt með að sýna bjartsýni skaltu í lengstu lög forðast að tjá svartsýni þó þér sé það eðlislægt. Starf þitt er jú að hjálpa starfsmönnum en ekki að auka kvíða meðal þeirra eða letja þá. Hafa má í huga að starfsmenn reikna með ákveðinni bjartsýni frá þér svo ef þú segir að eitthvað muni ganga illa munu þeir væntanlega túlka stöðuna á enn verri veg.
5. Að hunsa tilfinningar fólks. Stærstu mistökin á streituvekjandi tímum eru að hunsa tilfinningar hópsins. Þetta gerist stundum þegar yfirmaður er að einbeita sér að eigin tilfinningum. Ef starfsmenn skynja að þú hafir ekki stjórn munu þeir ekki treysta því að þú getir stjórnað þeim. Lykillinn hér er samkennd, þú munt aðeins ná árangri ef þú einbeitir þér að fólkinu í kringum þig. Leiðtogar sem hafa mikla tilfinningagreind (e. emotional intelligence) eiga auðveldara með að skilja og hafa áhrif á tilfinningar annarra auk þess að geta stjórnað sínum eigin.
Sumir eru betri í þessu en aðrir að eðlisfari en hægt er reyna að skilja annað fólk betur ef viljinn er fyrir hendi.
Á erfiðum tímum er mikilvægara að fylgjast með skapi og streitu starfsfólks en að skoða frammistöðu og framlegð. Þetta má gera með því að ræða meira við hvern starfsmann fyrir sig, auka samskipti, spyrja opinna spurninga sem gefa fólki tækifæri til að taka þátt og sýna samkennd eins oft og hægt er.
Thomas segir að þú sért ólíklegri til að auka kvíða hjá öðrum ef þú hugsar meira um hvernig hegðun þín hefur áhrif á fólk. Sem leiðtogi hefur þú áhrif á tilfinningar starfsfólks - ef þú gerir hlutina rétt geturðu náð fram því besta fram hjá fólki, þó aðstæður séu erfiðar, en ef þú gerir hlutina rangt getur það komið niður á starfsanda og framleiðni, þó að aðstæður séu góðar.