Leiðtoginn

Deila

Þó hefðbundið sé að tala um stjórnendur eða yfirmenn á vinnustöðum þá hefur notkun á orðinu leiðtogi einnig færst í vöxt. Á ensku er algengt að vísa til stjórnenda sem leiðtoga og tala um „leadership“ sem er ekki kannski auðvelt að heimfæra yfir á íslensku án þess að merking tapist. Það má deila um hvort stjórnandi þurfi að vera góður leiðtogi og sumum finnst það jafnvel valda pressu en getur það mögulega verið af því að við erum enn ekki farin að venjast orðinu leiðtogi og okkur finnist það eiga eingöngu við um þá sem eru í fararbroddi jafnvel á landsvísu? Okkur hjá velvirk finnst vel við hæfi að nota orðið leiðtogi sem nær þá yfir bæði þá sem gegna stjórnunarstöðum og eins þá sem leiða teymi eða verkefni án þess að vera í stjórnunarstöðum. Allir þessar aðilar hafa áhrif á þá sem þeir vinna verkefnin með og þurfa að axla þá ábyrgð að leiða á þann hátt að það stuðli að vellíðan samstarfsfólks.

Mikilvægi góðra stjórnunarhátta

Stjórnun getur haft áhrif á heilsu starfsmanna.

Það er ekki sjálfgefið að okkur líði vel í vinnunni. Þó að verkefnin séu skemmtileg og samstarfsmenn jafnvel frábærir skiptir líka máli að stjórnunin á vinnustaðnum sé góð. Þegar leitað er til Google og slegið inn „góð forysta“ (good leadership) koma upp 2.810.000 leitarslóðir.

Þegar skoðað er hvort slæm stjórnun geti haft áhrif á heilsu starfsmanna koma upp einkenni eins og reiði, biturleiki, óhamingja, vonbrigði, hræðsla, pirringur, kvíði, þreyta, svefnleysi og kulnun. Einnig má sjá sláandi tölur á borð við að hægt sé að rekja meira en 120.000 dauðsföll á hverju ári í Bandaríkjunum einum til slæmrar stjórnunar.

Getur góð stjórnun gert gæfumuninn?

Ingibjörg Jónsdóttir, prófessor við Gautaborgarháskóla, er ein þeirra sem hefur rannsakað streitu árum saman og m.a. streitu í starfi. Hún er sannfærð um að búið sé að rannsaka nóg og nú þurfi aðgerðir; ekki sé nóg að „laga“ einstaklinginn og hans einkenni heldur þurfi einnig að huga að stjórnunarháttum á vinnustöðum þessara einstaklinga.

Á vef Gautarborgarháskóla má skoða lista yfir rannsóknir Ingibjargar.

En hvað er þá góð stjórnun?

Flestir virðast sammála um að stjórnun geti talist góð ef hún skapar öryggi og traust. Sá stjórnunarstíll sem oft er nefndur sem einna bestur er sá stíll sem nefndur hefur verið stíll umbreytingar (Transformational). Leiðtoginn sem fylgir umbreytingarstílnum er styðjandi fyrirmynd sem sýnir ástríðu og nýtir styrkleika starfsmannsins til að ná fram árangri umfram væntingar. Starfsmenn bera mikið traust til hugmyndafræði leiðtogans og teymið er drifið áfram af áhugahvöt og sýnir helgun í starfi. Slíkur leiðtogi reynir að finna nýjar lausnir, útskýrir verkefnin vel og gefur starfsmanninum frelsi til að vinna þau með sínum aðferðum.

Kostir þessa stjórnunarstíls virðist leiða til vellíðunar starfsmanna og þess að þeir ná að blómstra í starfi sem aftur leiðir til meiri framleiðni. Þessi stíll getur þó leitt til þess að starfsmaðurinn setji þarfir teymisins ofar sínum eigin þörfum og setji sér ekki mörk.

Þjónandi forysta er annar stjórnunarstíll sem hefur verið mikið í umræðunni á liðnum árum og hefur einnig marga kosti.

Vellíðan á vinnustað er samstarfsverkefni

Ingrid Kuhlman hjá Þekkingarmiðlun, skrifar áhugaverða grein í ársrit VIRK 2019.

Ingrid segir að hagsmunir starfsmanna og stjórnenda fari saman þegar kemur að vellíðan á vinnustað og að báðir aðilar beri ábyrgð. „Það er hlutverk stjórnenda að skapa vinnustaðarmenningu sem stuðlar að vellíðan og það er ábyrgð starfsmanna að stunda heilsusamlega lifnaðarhætti, velja sér jákvætt viðhorf til vinnunnar og vinnustaðarins og setja sér mörk.“

Hún segir að stjórnunarhættir eiga drjúgan þátt í vellíðan starfsmanna og frammistöðu í starfi. „Rannsóknir á Vesturlöndum hafa ítrekað sýnt að meginástæða þess að fólk segir upp er ekki launatengd heldur tengist slæmum samskiptum við næsta yfirmann.“

Sýnt hefur verið fram á að marktæk tengsl eru milli uppbyggilegs stjórnunarstíls og starfsánægju, vellíðunar og velgengni í starfi. Þeir stjórnendur sem hafa þann stjórnunarstíl leggja áherslu á þjálfun og þróun starfsfólks. „Þeir vænta þess að starfsmenn setji sér krefjandi en raunhæf markmið, skipuleggi hvernig þeir ætla að ná markmiðum sínum og vinni verk sín af áhuga. Þeir leggja áherslu á vinnustaðamenningu þar sem starfsmenn styðja hvern annan og sýna hugmyndum og tillögum annarra áhuga. Þeir hvetja til jákvæðra tengsla og uppbyggilegra opinna samskipta.“

„Stjórnendur með ágengan stjórnunarstíl á hinn bóginn sem ala á neikvæðri gagnrýni og refsa fyrir mistök skapa óöryggi og andúð á vinnustað. Afleiðingin er að starfsmenn hætta að þora að leggja sig fram, forðast að taka ákvarðanir og upplifa mikið andlegt álag. Ágengum stjórnunarstíl fylgir mikill kostnaður, m.a. í formi óánægju, streitu, slakrar samvinnu, veikindafjarvista og starfsmannaveltu.“

Veikindadagar færri hjá þeim sem upplifa starfið mikilvægt.

Ingrid nefnir að ætla megi að 50-70% af starfsanda á vinnustað skýrist af stjórnunarstílum. Hún tiltekur fjóra stíla sem hafa mjög jákvæð áhrif á starfsanda og tvo sem hafi almennt ekki góð áhrif.

Kim Cameron, prófessor við háskólann í Michigan, setti fram hugtakið jákvæð forystu sem á rætur að rekja til jákvæðrar sálfræði. „Hann hvetur stjórnendur til að skapa jákvætt starfsumhverfi sem gerir öllum starfsmönnum kleift að fara fram úr væntingum og ná stöðugum góðum árangri. Með því að einblína á styrkleika og hæfileika fólks fær það að blómstra og njóta sín.“ Cameron hefur sýnt fram á að þegar fólk finnur jákvæðan tilgang með því sem það er að gera nær það að blómstra í starfi auk þess sem það mælist með minni streitu. „Veikindadagar eru færri hjá þeim sem upplifa starfið mikilvægt, þeir sýna meiri áhuga, eru ánægðari og endast lengur í starfi. Þeir hafa líka hærri siðferðiskennd. Jákvæð forysta hefur því mjög jákvæð áhrif á líðan starfsmanna.“

Sjá nánar um stjórnunarstíla, jákvæða forystu og ábyrgð starfsmanna á eigin vellíðan í grein Ingrid.

Þjónandi forysta

Þjónandi forysta (e. servant leadership) er hugmyndafræði sem gengur út á að meginverkefni stjórnenda sé að þjóna starfsmönnum. Þetta er ólíkt hefðbundnu leiðtogahlutverki þar sem áhersla er fyrst og fremst lögð á velgengi fyrirtækja og stofnana. Þjónandi leiðtogi deilir völdum, setur þarfir starfsmanna í fyrsta sæti og hjálpar þeim að þróast og starfa á besta mögulega hátt. Hann á sífellt að hugsa um hvort starfsmenn séu að vaxa sem einstaklingar í starfinu, hvort þeir verði heilsuhraustari, skynsamari, frjálsari, sjálfstæðari og líklegri til að verða sjálfir þjónandi leiðtogar? Hugmyndir er sú að stjórnandinn, starfsmaðurinn og fyrirtækið allt njóti góðs af þessum vexti starfsmanna sem leiðir af sér aukna hollustu og helgun.

Robert K. Greenleaf er upphafsmaður hugmyndafræðinnar um þjónandi forystu og rit hans Servant as Leader sem út kom 1970 vakti umtalsverða athygli. Margar hugmyndanna ná þó aftur í aldir.

Í grein Sigrúnar Gunnarsdóttur og Birnu Gerðar Jónsdóttur Þjónandi forysta og rannsóknir hér á landi er rætt ítarlega um hugmyndafræðina á bakvið þjónandi forystu og rannsóknir sem gerðar hafa verið á Íslandi.

Larry C. Spears hefur skilgreint 10 einkenni þjónandi leiðtogans í ritum Greenleaf:

Hlustun

Það er ekki nóg að vera sterkur í ákvörðunartöku heldur þarf leiðtogi að hlusta af athygli.
Hluttekning

Leiðtoginn leggur áherslu á að skilja og setja sig í spor annarra.
Heilun

Þjónandi leiðtogi leggur áherslu á tilfinningalega velferð starfsmanna og heilsueflingu.
Ábyrgð

Leiðtoginn tekur ábyrgð á sjálfum sér og hópnum og hugsar fyrst og fremst um þarfir annarra.
Sannfæring

Þjónandi leiðtogi getur ekki reitt sig á valdboð og því þarf hann að nota sannfæringarkraft.
Hugmyndavinna

Leiðtoginn þarf að geta séð fyrir og rætt lausnir. Krefst yfirsýnar, sjálfsaga og þjálfunar.
Framsýni

Með því að skilja fortíðina dregur leiðtoginn ályktanir um framtíðina.
Vitund

Leiðtoginn er meðvitaður um eigin tilfinningar og hegðun og fylgist vel með.
Skuldbinding við vöxt starfsmanna

Leiðtoginn hjálpar fólki að vaxa á breiðum grunni, ekki aðeins tengt starfinu.
Samfélagið

Leiðtoginn leitast við að byggja upp hópinn og samkennd innan hans.

Meiri efni um leiðtogann er væntanlegt en hér má lesa um góð samskipti og gagnsæi sem eru mikilvægir þættir í stjórnun.

Viðurkenning og virðing í starfi

Við þurfum öll á viðurkenningu og virðingu að halda og göngum oft langt til að verða samþykkt og verja sjálfsvirðingu okkar segir í grein á vefsíðu Alþjóðaheilbrigðismálastofnunarinnar (WHO).

Nýlegar rannsóknir sýna að margar streituvekjandi upplifanir hjá starfsmönnum tengjast því að móðgast, verða að athlægi, finna til útilokunar, lenda í deilum eða að vinna óviðeigandi eða óþörf verkefni.

Sú upplifun starfsmanna að komið sé fram við þá af óvirðingu og á ósanngjarnan hátt getur haft slæm áhrif á heilsu og vellíðan. Á hinn bóginn eykur viðurkenning áhuga og starfsánægju til muna, auk þess sem hún bætir heilsu og eykur vellíðan.

Ert þú sem leiðtogi dugleg/ur að veita þínu starfsfólki verðskuldaða viðurkenningu?

Ert þú fjarverandi sem leiðtogi?

Í grein frá því í mars 2018 í Harvard Business Review má lesa um helstu einkenni slæmrar stjórnunar og skipta þeir hegðun sem tengist þessum stjórnunarstílum í þrjá flokka;

Forðunarhegðun sem skapar fjarlægð frá öðrum og einkennist af tilfinningasemi, litlum samskiptum og vantrausti.
Mótþróahegðun sem einkennist af ofríki og því að ráðskast með fólk.
Meðvirkni sem lýsir sér í því að stjórnandinn er meðfærilegur og hikandi við að taka áhættu eða verja teymi.

Verst af öllu er þó talinn stjórnunarstíll þess sem er eingöngu stjórnandi að nafninu til. Slíkur stíll hefur verið nefndur „laissez faire“ eða aðgerðarlaus stjórnun. Stjórnandinn er þá andlega ekki til staðar og forðast samskipti við undirmenn. Það kann að hljóma vel að hafa yfirmann sem lætur þig í friði en rannsókn frá árinu 2015 sýndi að aðalkvartanir vegna yfirmanna tengjast því sem þeir gerðu ekki. Svo virðist einnig sem það að upplifa afskiptaleysi frá yfirmanni sé verra en að verða fyrir slæmri hegðun af hendi yfirmanns og tengist streitu og heilsufarsvanda á meðal starfsfólks.

Streita stjórnandans

Ef þú átt í vanda vegna of mikillar streitu getur það gert þér erfitt fyrir sem stjórnanda á nokkrum sviðum:

Mikil streita getur haft áhrif á félagslega hæfni og það að geta sett sig í spor annarra. Þú átt erfiðara með að hvetja starfsmenn.
Hún getur leitt til verri frammistöðu, lakari starfsanda og hættu á að missa gott fólk.
Þú getur tekið slæmar ákvarðanir því yfirsýn minnkar og sömuleiðis hæfnin til að forgangsraða.
Þú getur „smitað“ starfsmenn ef þú nærð ekki að ráða við streitu.

Hvers vegna er hætt við að stjórnendur finni til mikillar streitu?

Starfi stjórnenda er í raun aldrei lokið.

Starf stjórnandans er spennandi, flókið og krefjandi. Það getur verið afar gefandi, hvetjandi og lærdómsríkt. En það er alltaf hægt að gera aðeins betur og meira á svo mörgum sviðum að oft er erfitt að setja mörk - starfinu er í raun aldrei lokið og ekki er til neinn tékklisti sem tekur á öllum þáttum. Eitt af því sem getur valdið streitu er að vita ekki hvenær þú ert búin/n að gera nægilega vel.

Stundum er gerð krafa um að yfirmenn séu aðgengilegir í frítíma og þó svo sé ekki er algengt að þeir fylgist með og séu með hugann við vinnuna. Flækjustigið eykst með aukinni tækni og síbreytilegu umhverfi og sjaldan hafa stjórnendur þurft að taka fleiri ákvarðanir. Sumar eru erfiðar og hafa miklar afleiðingar og stundum þarf að taka ákvarðanir sem byggðar eru á takmörkuðum upplýsingum.

Eitt af verkefnum stjórnenda snýr að frammistöðu starfsmanna, hversu miklar kröfur hægt er að gera til frammistöðu án þess að eiga á hættu að starfsmenn finni til of mikillar streitu.

Stig streitu – streitustiginn

Hugtakið „streita“ er ekki skýrt og afmarkað heldur er það notað til að lýsa margvíslegu ástandi með mismiklu álagi. Orðið er notað fyrir skammvinna spennu sem menn upplifa fyrir mikilvæg verkefnaskil, en líka til að lýsa slæmu viðvarandi ástandi sem veldur því að einstaklingur er frá vinnu um lengri tíma. Þarna er stór munur á.

Til þess að geta speglað eigin líðan og/eða rætt um streitu á skýrari hátt við starfsmenn er gott að skoða streitustigann þar sem hægt er að staðsetja sig á einu af fimm þrepum hans - frá því að ráða vel við verkefni sín og njóta sín í starfi og niður á neðsta þrep þar sem mikið álag og langvarandi streita hefur leitt til örmögnunar á löngum tíma. Hvert þrep hefur sín sérstöku einkenni.

Mikilvægt er fyrir stjórnendur að grípa til aðgerða ef starfsmenn sýna einkenni þess að vera lengi á þrepi 2 (volgur) og ef starfsmaður er kominn í þrep 3 eða 4 þarf strax að grípa inn í.

Þegar þú mátar sjálfa/n þig á streitustiganum taktu þá eftir litlum breytingum sem eiga sér stað. Gættu þín á að líta ekki á þær sem eðlilegan hluta starfsins og reyndu að bregðast hratt við. Því lengra sem við færumst niður stigann því erfiðara er að ná jafnvægi á ný.

Hvað er hægt að gera til að koma í veg fyrir streitu? Fjórar lífsreglur

Vegna ábyrgðar og óskýrra marka getur stjórnendastarfið leitt til mikils álags og streitu. En það er ýmislegt hægt að gera til að fyrirbyggja óæskilegt ástand á vinnustað og það er til mikils að vinna til að skapa jafnvægi og yfirsýn. Hér að neðan eru fjórar „lífsreglur“ sem gætu mögulega hjálpað.

1. Finndu tíma til að forgangsraða og hafa stjórn á eigin málum.

Stjórnendur hafa oftast fjölmörg verkefni á sínu borði og bera mikla ábyrgð. Í þau fáu skipti sem þeir ná að sjá til botns í verkefnabunkanum eða í tölvupóstinum bætast við ný verkefni. Því er sérlega mikilvægt að þeir haldi yfirsýn og nýti tíma og orku í mikilvægustu verkefnin.

Hvað er til ráða:

Taktu frá fastan tíma í hverri viku til að ná stjórn á eigin málum, bókaðu „fund“ með sjálfum þér.
Notaðu tímann til að ná yfirsýn yfir verkefnin og forgangsraðaðu.
Sjáðu fyrir þér það sem mun gerast í náinni framtíð, eru einhver sérstök mál eða svið sem þarf að setja efst á forgangslistann?
Eru allir starfsmenn á réttri braut og njóta sín? Þarf að upplýsa um mikilvæg mál?
Hvenær þarftu næst að tala við yfirmann þinn og um hvað?

Forgangsröðun er mikilvægur hluti af leiðtogahlutverkinu því þú hefur aðeins takmarkaðan tíma til að vinna að verkefnum. Því verðurðu að velja verkefnin vel. Gott er að stilla þeim upp í forgangsröðunar-fylkin. Efst til hægri eru verkefni sem eru sérlega mikilvæg fyrir þig sem leiðtoga og eru líka áríðandi. Verkefnin neðst til vinstri eru þau sem þú munt eyða minnstum tíma í eða mögulega sleppa. Það er góð hugmynd að bera flokkunina þína undir yfirmann þinn, hvort sem þú ert í vafa eða ekki.

Forgangur

2. Náðu tökum á flækjunni.

Stjórnendur komast ekki hjá flækjum því þær eru hluti af starfinu. En hægt er að reyna að ná utan um þær og stýra þeim.

Sættu þig við að það er margt sem þú veist ekki og munt aldrei ná fullum skilningi á í smáatriðum. Forðastu að sogast niður í endalausa leit að upplýsingum og fá valkvíða þegar þú þarft að taka ákvarðanir. Treystu á nýjustu upplýsingar sem þú hefur fengið og metur réttar.
Einbeittu þér að meginstarfi þínu og markmiðum sem leiðtogi.
Sættu þig við að vera ekki lengur helsti sérfræðingur teymisins og ná ekki að halda þér við faglega.
Einbeittu þér að mikilvægustu viðskiptavinum og hagsmunum fyrirtækisins.

3. Gerðu raunhæfar kröfur til þín og náðu tökum á erfiðum vandamálum.

Sem stjórnandi þarftu stundum að velja á milli tveggja kosta sem báðir eru slæmir.

Fáðu stjórnendur, yfirmann, mannauðsstjóra eða aðra sem málið þekkja til að spegla með þér vandann. Það getur verið léttir að finna að þú ert ekki ein/n með slík mál.
Ekki gera óraunhæfar kröfur til þín - ekki gera ráð fyrir að geta leyst óleysanleg vandamál. Leggðu áherslu á að nálgast málin þannig að öll sjónarmið séu skoðuð og að reynt sé að gæta jafnvægis milli hagsmuna eins og hægt er.
Sættu þig við að þú getur ekki gert öllum til hæfis þegar þú þarft að taka ákvarðanir við þessar aðstæður.

4. Vertu meðvituð/aður um þín streitueinkenni streitu og gríptu til aðgerða.

Til þess að verða farsæll leiðtogi þarftu að passa upp á þig. Þú hefur hvorki endalausa orku né tíma – ert ekki ofurhetja frekar en aðrir. Því þarftu að fylgjast með því hvernig streitueinkenni birtast hjá þér og bregðast tímanlega við.

Til að kynnast þínum streitueinkennum gætirðu til dæmis haldið dagbók um vinnuna þar sem þú skrifar niður verkefni, framkvæmdir, vandamál, hugleiðingar og fleira. Þegar þú lest dagbókina sérðu mögulega mynstur í álaginu og hvernig þú brást við.

Taktu stöðuna einu sinni í viku og rifjaðu upp hvernig þú hefur haft það í vikunni, hvernig skapið hefur verið og líkamleg heilsa. Einnig hvort þú hafir verið orkumikil/l og getað slakað á?

Hugleiddu þessi atriði:

Hvernig átta ég mig á að ég finn fyrir streitu?
Hvernig bregst ég við þegar ég er undir tímapressu?
Hvað gerist þegar ég sinni mörgum stjórnunarverkefnum og álitamálum í einu?
Hvað gerist þegar ég næ ekki að klára það sem ætlast er til af mér?
Hvert er mesta álag sem ég hef upplifað? Hvernig brást ég við?

Á góðum degi - þegar þú finnur ekki fyrir álagi - spurðu þá vinnufélaga eða yfirmann hvort þeir taki eftir því hvenær þú ert stressuð/aður og hvernig það lýsi sér - hvað gerirðu eða segirðu?

Taktu eftir því hvar, hvenær og hvernig þú hleður batteríin.

Hvernig lýsir streita sér hjá stjórnendum?

Einkennin eru flest þau sömu hjá stjórnendum og öðrum starfsmönnum en oft eru þau talin hluti af starfinu og stundum er óljóst hvert á að snúa sér. Því tekur oft lengri tíma fyrir stjórnendur að leita aðstoðar.

Nokkur streitueinkenni hafa sérlega óheppileg áhrif á dómgreindina. Það er því mikilvægt að bera kennsl á þau og leita aðstoðar hjá yfirmanni, samstarfsfólki eða mannauðstjóra.

Þekkirðu þessi einkenni?

Svefnvandi - þegar þú...

... átt erfitt með að sofna

... sefur laust og órótt

... vaknar upp á nóttunni og of snemma á morgnana

... finnur fyrir þreytu

Margir stjórnendur finna fyrir tímabundnum erfiðleikum með svefn vegna mikils álags og kvíða. Oft verður til vítahringur. Þú vinnur þá of lengi sem hefur áhrif á nætursvefn, vaknar með áhyggjur og átt bágt með að sofna aftur - mætir svo illa sofin/n í vinnu og nærð ekki að gera þitt besta sem leiðir til fleiri vandamála. Það getur verið erfitt að vera góður og athugull leiðtogi ef þú nærð ekki að sofa því svefnleysi hefur áhrif á hugsanir, tilfinningar og líkamlega heilsu.

Grufl - þegar þú...

... hefur of miklar áhyggjur

... hefur hörmungarhugsanir

... átt erfitt með að sleppa neikvæðum hugsunum

Það er eðlilegt að stjórnendur hugsi mikið um starf sitt og og hugleiði áskoranir og tækifæri. Þegar hugsanirnar verða sífellt neikvæðari og þú losnar ekki við þær getur komið upp erfið staða. Þér finnast þær mögulega fari í hringi og að erfitt sé að hugsa skýrt og taka skynsamlegar ákvarðanir þegar þú hefur á sama tíma áhyggjur af því að missa vinnuna. Það fer þá lítið fyrir bjartsýni og trú á framtíðina. Neikvæðu hugsanirnar hafa einnig áhrif á dómgreind og hindra að þú getir verið til staðar fyrir hópinn.

Athyglisbrestur - þegar þú...

... átt erfitt með að einbeita þér

... átt erfitt með að muna

... átt erfitt með að halda yfirsýn og taka ákvarðanir

Streita hefur áhrif á vitsmunalega hæfni okkar og það er stórmál fyrir stjórnendur. Það er erfitt að vera góður leiðtogi ef þú átt í erfiðleikum með að muna og taka ákvarðanir. Mikill hraði og upplýsingaflóð hefur áhrif á hæfnina og ekki bætir úr skák að menn hafa oft minni tök á að jafna sig. Sem stjórnandi þarft þú einmitt að hafa yfirsýnina og að hugsa skýrt.

Breytingar í samskiptum - þegar þú...

... ert pirruð/aður og óþolinmóð/ur

... rýkur upp og ert æst/ur

... dregur þig í hlé frá félagslegum samskiptum og tengslum

Þú ert í stöðugum og beinum samskiptum við starfsmenn sem stjórnandi og það er óheppilegt ef hegðun þín breytist þegar þú finnur fyrir mikilli streitu. Það er erfitt að leiða hóp ef þú dregur þig í hlé og sýnir pirring eða óþolinmæði. Starfsmenn eiga þá erfiðara með að skilja merkin og eru meira á verði gagnvart þér. Þetta getur leitt til þess að þeir segja ekki frá mikilvægum málum af ótta við hvernig þú bregst við.

Hvað er til ráða?

Lífsreglurnar fjórar sem voru kynntar hér að ofan geta aðstoðað við að koma í veg fyrir mikla streitu og eru sérlega gagnlegar þegar álag er hvað mest. Ef þú nærð ekki að losna við einkennin þarftu á aðstoð að halda við að komast í jafnvægi og takast á við streituna.

Þú þarft fyrst og fremst að tala við einhvern um ástandið, t.d. við yfirmann þinn. Félagslegur stuðningur hefur jákvæð áhrif á líðan. Yfirmaður þinn ber ábyrgð á og hefur hag af því að þú finnir ekki til mikillar streitu í starfi.

Hér eru nokkrar hugmyndir um hvernig þú getur unnið gegn dæmigerðum streitueinkennum.

Ráð við svefnvanda

Til að vinna gegn svefnvanda reyndu að róa þig niður á kvöldin og skapa bestu aðstæður fyrir hvíld (sjá fleiri ráð hér).

Forðastu að horfa á skjái áður en þú ferð í háttinn.
Farðu alltaf að sofa á sama tíma.
Stundaðu létta hreyfingu á kvöldin, farðu t.d. í göngutúr.
Forðastu áfengi og kaffi að kvöldlagi.
Ekki hugsa að þú VERÐIR að sofa, það getur haldið fyrir þér vöku. Hugsaðu frekar að þú sért að bjóða líkamanum upp á að hvílast og kannski sofnarðu.
Hægt er að finna öpp sem eiga að hjálpa fólki að sofna.

Ráð gegn einbeitingarskorti

Þegar þú sem stjórnandi finnur fyrir einbeitingarskorti er það vegna þess að þú er andlega ofhlaðinn. Það er of mikið í „innhólfinu“ og þú átt á hættu að fara á yfirsnúning til að reyna að bregðast við. Til að fá meiri ró gætirðu reynt eftirfarandi:

Taktu frá tíma til að fá yfirsýn og hugsa „hægt“ og til lengri tíma.
Skapaðu rólegt umhverfi á vinnustaðnum svo þú ráðir betur við aðstæður.
Settu rólegheit í forgang til að safna kröftum, bæði á vinnustað og heima.
Taktu hlé með öðrum og talaðu um annað en vinnuna.
Ef þú vinnur kyrrsetuvinnu, hreyfðu þig í pásum og haltu „standandi“ fundi. Ef þú vinnur líkamlega vinnu, fáðu þér þá sæti í hléum. Það hjálpar huganum að breyta til.
Gættu að því að fá góða næringu.

Ráð gegn grufli og áhyggjum

Grufl og áhyggjur taka mikla orku frá mörgum stjórnendum því hugsanirnar leysa engin mál en halda fólki föstu í neikvæðni og sjálfsásökunum. Því miður er erfitt að losna alveg við þessar hugsanir en ef þær verða til vandræða mætti til dæmis reyna þetta:

Skrifaðu niður neikvæðar hugsanir og áhyggjur og gaumgæfðu hversu raunhæfar þær eru.
Hreyfðu þig, farðu í göngutúr eða teygðu. Taktu eftir líkamanum og hvernig þér líður.
Passaðu upp á þig – gerðu eitthvað sem gleður þig.
Hugsaðu um hvað gæti gert þig að betri stjórnanda og stígðu skref í þá átt.
Ef þú átt erfitt með að losa þig við erfiðar og endurteknar hugsanir, leitaðu til fagmanna.

Sjá fleiri ráð hér.

Ráð gegn pirringi og óþolinmæði

Ef þú ert fjarlæg/ur sem stjórnandi, pirruð/aður, óþolinmóð/ur eða æst/ur, er það ekki aðeins þitt vandamál, heldur snertir það alla samstarfsmenn. Til þess að vera góður og hvetjandi leiðtogi þarftu að vera meðvitaður um eigin líðan/hegðan og huga að sjálfstjórn.

Taktu eftir í hvernig skapi þú ert og hvort það smiti út frá sér. Áður en þú ferð í vinnu að morgni hugaðu að líðan þinni og aðgættu hvað mun fylgja þér inn um dyr vinnustaðarins.
Spurðu þig með vissu millibili hvort þú verjir of litlum eða of miklum tíma með samstarfsfólkinu. Tengist það líðan þinni og er ástæða til að gera breytingar?
Þegar þú ert í sérlega erfiðum aðstæðum í vinnunni æfðu þig í að skipta um gír áður en þú bregst við á óviðeigandi hátt. Gerðu þér í hugarlund að þú sért með þrjá gíra og getir skipt á milli.
- 1. gír. Taktu eftir öndun og líkama þínum. Hverju finnurðu fyrir? Ef þetta virkar ekki, skiptu þá upp í næsta gír.
- 2. gír. Teldu upp að 10 með því að draga andann djúpt ofan í maga 10 sinnum. Þegar þú andar frá þér slepptu þá hluta af spennunni út. Ef þetta virkar ekki farðu upp í næsta gír.
- 3. gír. Taktu hlé og farðu út úr aðstæðunum, t.d. á salernið. Snúðu þér aftur að verkefninu þegar þú hefur róað þig niður.

Hver getur hjálpað?

Ef þú finnur fyrir slæmum streitueinkennum stafar það af samspili nokkurra þátta. Þú getur fundið stuðning á vinnustaðnum og utan hans.

Yfirmaður

Yfirmaður þinn ber að hluta til ábyrgð á að koma þér á réttan kjöl aftur. Það er allra hagur að hann aðstoði þig við að ná tökum á streitunni þannig að þú náir að blómstra og skila góðu verki.

Ræddu um meginhlutverk þitt við yfirmanninn og óskaðu eftir aðstoð við að forgangsraða verkefnum. Hvað er mikilvægast og hvað skiptir minna máli?
Fáðu á hreint hverjar væntingar eru um lengd vinnutíma og aðgengileika eftir vinnu.
Láttu yfirmanninn vita hvernig þú hefur það og hvað þér finnst erfiðast í stjórnandahlutverkinu. Mögulega hefur hann reynslu af streitu og getur ráðlagt þér.

Aðrir stjórnendur

Flestir stjórnendur þekkja til streitu en það er sjaldnast talað um hana í þeirra hópi. Mögulega er hún tabú og tengd ákveðinni skömm, en félagslegur stuðningur frá öðrum stjórnendum getur haft fyrirbyggjandi áhrif.

Segðu vinnufélögum þínum hvernig þú hefur það og hvað þér finnst erfiðast í stjórnendahlutverkinu. Það getur verið léttir að deila með öðrum.
Spurðu um þeirra reynslu af streitu í starfi og hvað þeir gerðu til að koma í veg fyrir hana.
Ef mikil streita er algeng í stjórnendateyminu gætuð þið snúið ykkur til yfirstjórnar/eigenda.

Mannauðsstjóri

Ef fyrirtæki þitt hefur mannauðsstjóra þá hefur hann mjög líklega reynslu af því hvernig á að bregðast við og fyrirbyggja streitu á vinnustaðnum – jafnvel sérstaklega hjá stjórnendum.

Það gæti verið léttir að ræða málin í trúnaði og fá góð ráð.
Mannauðsstjórar geta veitt upplýsingar um reglur og viðmið fyrirtækisins um vinnutíma, álag og streitu.
Þeir gætu einnig þekkt til hvað aðrir stjórnendur hafa gert í sömu stöðu.

Makinn

Ef þú átt maka er mjög gott að segja honum hvernig þér líður og af hverju. Þú gætir talið að hann viti nú allt um það, en svo þarf alls ekki að vera. Hann hefur eflaust tekið eftir fjarlægð, pirringi eða leiða hjá þér og ekki endilega tengt það við starf þitt.

Segðu honum hvað er streituvaldandi í vinnunni og hve lengi það hefur haft neikvæð áhrif á þig. Ræddu um horfurnar á að málið leysist. Láttu hann einnig vita hvaða áhrif streitan hefur á þig og hver einkennin eru.

Biddu um hjálp með því að:

Fá aukna sveigju heima við og tímabundinn afslátt á verkefnum og kröfum.
Fá meiri nánd og umhyggju.
Fá aðstoð við að geta tekið fleiri hlé og sinnt lífsreglunum fjórum.

- Kaflinn Streita stjórnandans byggir á bæklingi frá Lederne í Kaupmannahöfn en hann er skrifaður út frá bókinni ”Stop Stress – Håndbog for ledere” eftir Malene Friis Andersen og Marie Kingston. Klim (2016).

Hægt er að fá hjálp hjá sérfræðingum sem sérhæfa sig í vandamálum tengdum streitu, margir sálfræðingar hafa t.d. sérhæft sig á þessu sviði. Ef þú ert í vandræðum með að finna úrræði er góð leið að leita til heimilislæknis og fá ráðgjöf um næstu skref.

Á þessari síðu (velvirk.is) eru nokkrir kaflar tengdir efninu hér að ofan. Áður hefur verið minnst á streitustigann og gott er að þekkja muninn á langvarandi streitu og kulnun.

Hér má líka finna efni um þrautseigju, orkustjórnun, orlofstöku, hamingju á vinnustað og ekki síst um mikilvægi þess að ná að aftengjast og jafna sig eftir vinnu.

Fleiri efnisþættir gætu gagnast þér við stjórnun, til dæmis má nefna verkfærakistuna þar sem ætlunin er að safna efni sem gagnast stjórnendum sérstaklega.

Nýjar leiðir á vinnustöðum

Áhugavert er að sjá að vinnustaðir eru í auknum mæli farnir að huga að nýjum leiðum við skipulag og stjórnun. Við hjá velvirk.is höfum hug á að safna hér upplýsingum um nýjungar sem hafa vakið athygli.

Stytting vinnuvikunnar

Reykjavíkurborg var með tilraunaverkefni um styttingu vinnuvikunnar án launaskerðingar frá árinu 2015. Á opnum fundi sem Reykjavíkurborg hélt í október 2018 voru kynntar niðurstöður kannana og viðtala við starfsmenn í þeim stofnunum sem verkefnið náði til. Gögnin benda til þess að styttri vinnuvika hafi auðveldað fólki að samræma vinnu og einkalíf og minnka það álag sem er á heimilinu.

Í rannsóknum mælist marktækur munur á vinnuálagi, starfsanda og jafnvægi milli vinnu og einkalífs. Í viðtölum kom í ljós að starfsánægja hafi aukist, starfsandi batnað, minna sé um útréttingar í vinnutíma og að þeir sem eigi börn á leikskóla upplifi meira svigrúm. Margir orðuðu það svo að það gengi betur að „púsla saman deginum“. Viðmælendur upplifðu líka bætta líkamlega og andlega heilsu.

Mælingar bentu til þess að styttri vinnuvika komi ekki niður á afköstum starfsfólks og að ávinningurinn af því að vinna minna sé bætt líðan og samskipti bæði í vinnu og heima.

Minni árekstar milli vinnu og einkalífs.

Tilraunaverkefni ríkisins og BSRB um styttingu vinnuvikunnar fór af stað vorið 2017. Markmiðið var að kanna hvort stytting úr 40 klst. í 36 leiddi til gagnkvæms ávinnings starfsmanna og þeirra vinnustaða sem tóku þátt í verkefninu en þeir voru Lögreglan á Vestfjörðum, Embætti ríkisskattstjóra, Útlendingastofnun og Þjóðskrá Íslands. Til samanburðar tóku fjórir aðrir vinnustaðir þátt, en þar hélst vinnutími óbreyttur.

Í skýrslu um niðurstöður segir að kannanir hafi sýnt jákvæða upplifun af styttingu vinnuvikunnar og jákvæð áhrif á líðan þátttakenda í vinnu og daglegu lífi, það hafi dregið úr upplifun af kulnun sem og andlegum og líkamlegum streitueinkennum.

„Hvað varðar viðhorf til vinnustaðar og starfs, vinnustaðarbrags og stjórnunar þá mælist upplifun af álagi í starfi almennt minni, starfsandi mælist betri, viðhorf til starfs jákvæðari og sjálfstæði í starfi er almennt meira. Þá finnst þátttakendum almennt skýrara til hvers er ætlast af þeim í starfi, finnst minna um misrétti og þeir upplifa réttlátari stjórnun og aukna hvatningu frá stjórnendum. Niðurstöður benda til aukins jafnvægi[s] milli vinnu og einkalífs og sömuleiðis minni árekstra milli vinnu og einkalífs. Almennt eru þessi viðhorf jákvæðari á vinnustöðum sem styttu vinnutíma borið saman við viðmiðunarvinnustaðina (þá sem eru með óbreytta vinnuviku) en þar eru viðhorf að mestu óbreytt milli mælinga sem framkvæmdar voru eftir sex og tólf mánuði af styttingu vinnutíma.“

Skoðaðar voru niðurstöður hagrænna mælinga (veikindafjarvistir, yfirvinnustundir, skilvirkni og árangur) og telja rannsakendur erfiðara að fullyrða um þær. „Yfirvinnustundum fækkaði á tveimur vinnustöðum en fjölgaði á tveimur. Það dró úr veikindafjarvistum á tveimur vinnustöðum en þeim fjölgaði á tveimur. Mælikvarðar á skilvirkni og árangri voru ólíkir milli vinnustaðanna og endurspegla ólíka starfsemi þeirra. Niðurstöður þeirra mælinga sem stuðst er við og liggja fyrir sýna að styttri vinnuvika hefur ekki neikvæð áhrif á skilvirkni og árangur stofnana.“

Skýrsluhöfundar benda á að flókið geti reynst að einangra styttingu vinnuvikunnar sem áhrifabreytu þar sem aðrar breytingar hafa einnig átt sér stað á tilraunatímabilinu á vinnustöðunum hvað varðar stjórnun, skipulag verkefna og starfsmannafjölda.

Er hægt að stytta vinnudaginn niður í 6 tíma?

Vinnan hefur breyst með tilkomu tækninnar.

Steve Glaveski er framkvæmdastjóri nýsköpunarseturs í Ástralíu og höfundur bóka og greina um nýsköpun og stjórnun. Hann segir í grein í Harvard Business Review að fjölmargt hafi breyst frá því að átta tíma vinnudagurinn var tekinn upp á sínum tíma en þó reynist þessi átta tíma viðmiðun furðu lífsseig. Vinna í þekkingarfyrirtækjum hefur gjörbreyst með tilkomu netsins og nú krefjast störfin í auknum mæli gagnrýninnar hugsunar, lausnaleitar og sköpunargáfu. Því flóknari og meira skapandi sem störfin eru því minni ástæða er til að einblína á lengd viðveru á vinnustað.

Verkefni í þekkingarfyrirtækjum eru þess eðlis að starfsmenn þurfa að geta sökkt sér niður í vinnuna og náð fullri einbeitingu - náð því ástandi sem kallað er flæði (e. flow). Rannsókn sem gerð var meðal æðstu stjórnenda fyrirtækja leiddi í ljós að þeir töldu sig um fimm sinnum afkastameiri þegar þeir náðu flæði. Önnur rannsókn sýndi að ef nýliðar í skotfimi náðu flæði í æfingum sínum voru þeir helmingi fljótari að ná tökum á íþróttinni en viðmiðunarhópur.

Mörg fyrirtæki koma þó í veg fyrir flæði með því að nota vinnulag sem vinnur gegn því, svo sem að halda marga fundi og gera kröfu um að starfsmenn séu alltaf aðgengilegir og bregðist hratt við erindum.

Í greininni er vitnað í könnun hugbúnaðarfyrirtækisins Adobe þar sem fram kemur að stafsmenn séu að meðaltali um sex klukkutíma á dag að sinna tölvupósti. Önnur könnun sýndi að þeir tékka að jafnaði á tölvupósti 74 sinnum á dag og snerta snjallsímann 2617 sinnum á dag. Starfsmenn lifa því við stöðugt áreiti og eru í viðbragðsstöðu megnið af tímanum.

Vinnudagur í þekkingarfyrirtækjum einkennist oft af eftirfarandi:

Klukkutíma fundir til að ræða mál sem hægt væri að leysa í eigin tíma.
Óvæntar truflanir sem magnast oft upp í opnu vinnurými, skilaboð og tilkynningar.
Óþarfa samráð vegna mála sem eru afturkræf og hafa engar afleiðingar.
Stöðug barátta við að afgreiða öll mál úr inn-hólfinu.
Ferðir milli staða til að funda með fólki þegar símtal myndi duga.
Stöðugt verið að skipta milli verkefna sem veldur því að fólk verður uppgefið og kemur minna í verk.
Sóun á tíma við að fínpússa verkefni sem búið er að skila.
Einhæf verkefni og verkefni tengd stjórnun.

Greinarhöfundur vitnar í Adam Grant, sálfræðing og höfund bókarinnar Originals: How Non-Conformists Move the World, sem telur að fólk sói miklum tíma í vinnunni. Hann segir að ef fólk fær gott næði geti það unnið jafn mikið á sex tímum og það nær á átta tímum með hefðbundinni truflun. Þetta gildi um flest störf. Fleiri taka undir að það sé ekki lengd vinnutímans heldur gæði vinnunnar sem skipti sköpum og gæðin fáist með því að fólk nái að sökkva sér niður í verkefnin.

Hvernig á að vinna að styttri vinnudegi með meiri afköstum?

Höfundur gerði tilraun með að stytta vinnudaginn í sex klukkustundir í eigin fyrirtæki. Vegna þessa varð teymið að forgangsraða á skilvirkan hátt, takmarka truflanir og vinna mun markvissara fyrstu tíma vinnudagsins. Hópnum tókst að viðhalda og í sumum tilvikum auka magn og gæði vinnunnar á sama tíma og andleg líðan batnaði og fólki gafst meiri tími til að sinna fjölskyldu, vinum og öðrum viðfangsefnum utan vinnu.

Hann gefur eftirfarandi ráð til stjórnenda minni teyma.

Forgangsraðaðu. Einbeittu þeir að þeim verkefnum sem eru verðmætust og falla vel að styrkleika hópsins og markmiðum.
Skerðu niður. Fækkaðu verkefnum og hættu við þau sem ekki skila neinu. Styttu hefðbundinn fundartíma niður í 30 mínútur, slökktu á tilkynningum og hvettu starfsfólk til að skoða tölvupóst í skömmtum.
Nýttu sjálfvirknina. Ef ekki er hægt að nýta sjálfvirkni er hægt að útvista verkum sem skila litlu og taka tíma frá öðrum sem skipta máli.
Ekki ofhugsa eða fjárfesta í röngum hlutum. Gerðu prófanir, mældu og gerðu viðeigandi breytingar út frá niðurstöðum.
Byrjaðu. Gerðu það sem þarf til að koma þér í gang. Taktu frá tíma í dagatalinu, gerðu eitt í einu og gerðu það erfiðasta fyrst.

Komdu því til skila til starfsmanna að þeir þurfi ekki að bregðast tafarlaust við erindum og geti tekið frá tíma til að ná einbeitingu og komast í flæði. Einnig er nauðsynlegt að ítreka að ekki sé í lagi að trufla samstarfsfólk án ríkrar ástæðu. Til dæmis væri það regla að trufla ekki þá sem eru með heyrnartól sem er oftast vísbending um að menn eru að reyna að einbeita sér. Minni truflun minnkar streitu á vinnustaðnum.

Höfundur telur að með því að stytta vinnudaginn og búa til vinnuumhverfi sem ýtir undir flæði sé líklegt að afköst og afkoma batni, starfsmenn verði áhugasamari, streita minnki og auðveldara verði að ráða fólk og halda því. Hann bendir á að fyrirtæki verji miklu fé í nýjustu tæki fyrir starfsmenn en hugi ekki endilega að því hvernig þeir noti tæknina og vinni verkin. En það er þess virði að stuðla að því að fólk nái að skila sínu besta á vinnustaðnum og eigi jafnframt gott líf utan hans.

Hugbúnaðarfyrirtækið Hugsmiðjan hefur stytt vinnudaginn úr átta klukkustundum í sex án launaskerðingar. Verkefnið hefur staðið í tvö ár og gefist vel. Einbeiting er betri og framleiðni hefur aukist það mikið að starfsfólk afkastar jafn miklu á sex tímum og það gerði áður á átta. Veikindafjarvistum hefur fækkað og starfsmenn eru ánægðari í starfi. Sjá nánar á vef Hugsmiðjunnar.

VR er með umfjöllun á heimasíðu sinni um styttingu vinnuvikunnar sem samið var um í Lífskjarasamningunum 2019. Þar má meðal annars sjá tillögur að útfærslum á styttingunni en framkvæmd hennar er samkomulag félagsmanna og atvinnurekenda á hverjum vinnustað fyrir sig.

Mikil áhersla á jafnvægi vinnu og einkalífs

Adda Bjarnadóttir – Healthline Nutrition

Healthline er vefsíðufyrirtæki sem veitir upplýsingar um heilsu, næringu og önnur heilsutengd málefni og fær 110 milljón heimsóknir í hverjum mánuði.

Fyrirtækið leggur áherslu á að starfsfólk haldi góðu jafnvægi milli vinnu og einkalífs, býður upp á sveigjanlegan vinnutíma og hvetur starfsfólk sitt til að vinna einnig heima. Healthline er með höfuðstöðvar í Bandaríkjunum en á Íslandi er útibú sem sér um næringarhluta síðunnar og nefnist Healthline Nutrition.

Healthline Nutrition er þessa dagana í aðlögunarferli að því að hafa ekki lengur fast aðsetur og mun sú tilhögun verða að veruleika í byrjun ársins 2019. Þá er stefnt að því að starfsfólk hittist vikulega á fundum og ýmsum uppákomum og mun fyrirtækið nýta sér aðstöðu sem er í boði hér á landi fyrir styttri vinnulotur.

Adda Bjarnadóttir

„Markmið Healthline er að hver starfsmaður nái að blómstra og setji sér markmið hvað varðar vinnuna, heilsusamlegt líf og sjálfsvinnu, og mikil áhersla er á að jafnvægi náist á milli vinnu og einkalífs.“

- Adda Bjarnadóttir.

Velvirk ræddi við Öddu Bjarnadóttur, stjórnanda hjá Healthline Nutrition, um þessa nýju leið sem fyrirtækið er að fara.

Eruð þið með einhverja fyrirmynd hvað varðar breytt skipulag?
„Healthline hefur í gegnum tíðina verið með einstaklinga sem vinna fjarvinnu með góðum árangri. Skrifstofan í Bandaríkjunum hefur einnig verið með tilraunaverkefni þar sem ákveðnar deildir fóru alveg í fjarvinnu tímabundið. Notast var við samskiptaforrit og fjarfundabúnað til að funda og vera í samskiptum.

Kannanir voru svo gerðar á því hvernig fólk upplifði þessa breytingu. Flestir voru ánægðir en öðrum fannst þetta erfitt og einangrandi, sérstaklega í byrjun. Niðurstöðurnar sýndu þó að eftir um þrjár vikur voru nánast allir ánægðir með fyrirkomulagið og starfsánægja og afköst jukust. Flestar nýráðningar hjá fyrirtækinu eru nú fjarvinnandi starfsmenn, en við verðum fyrsta teymið sem færumst í að verða öll fjarvinnandi.“

Áhersla á verkefnaskil og framleiðni

Hver er vinnutíminn hjá Healtline Nutrition almennt?
„Vinnutíminn er 8 tímar á dag en litið svo á að starfsmaðurinn stýri degi sínum í kringum þau verkefni sem hann þarf að ljúka. Áherslan er á verkefnaskilin og framleiðnina, en starfsfólki er treyst til að vinna verkefnin hvar sem er. Fyrirtækið býður til dæmis öllum starfsmönnum fyrirtækisins að vinna heima á föstudögum.

Markmið Healthline er að hver starfsmaður nái að blómstra og setji sér markmið hvað varðar vinnuna, heilsusamlegt líf og sjálfsvinnu, og mikil áhersla er á að jafnvægi náist á milli vinnu og einkalífs. Starfsmenn eru t.d. hvattir til að hreyfa sig, fara reglulega út að ganga eða skipta um umhverfi og fá styrk árlega fyrir útgjöldum tengdum heilsueflingu.“

Traust skilar sér í áreiðanlegri vinnubrögum

Hafið þið lent í því að starfsfólk misnoti traustið á vinnustaðnum?
„Mikið traust ríkir á vinnustaðnum og við höfum ekki orðið vör við að starfsfólk sé að misnota traustið heldur höfum við upplifað að traustið frá vinnustaðnum skili sér í áreiðanlegri vinnubrögðum frá starfsfólki.“

Hvernig er skipuritið hjá Healthline Nutrition og ríkir gegnsæi í ákvarðanatökum?
„Healthline er með hefðbundið skipulag hvað varðar yfirmenn. Allir starfsmenn vinna í opnu rými á skrifstofum fyrirtækisins, einnig yfirmennirnir. Fyrirtækið er að mér vitandi ekki með stefnu varðandi gegnsæi og ákvarðanir eru teknar á frekar hefðbundinn hátt.“

Gott skipulag og gott starsfólk

Hvernig hafið þið hugsað ykkur að halda uppi góðum starfsanda?
„Við höfum haft smá áhyggjur af því að breyting verði á starfsandanum, en við höfum verið virk í að vera með uppákomur reglulega og munum gera jafnvel meira af því þegar vinnuaðstöðunni verður sleppt. Healthline býður einnig upp á upplýsingar um hvernig sé gott að haga fyrirkomulagi og uppákomum með starfsteymi í fjarvinnu. Við eigum vissulega eftir að finna taktinn svo starfsfólki finnist það tilheyra teymi þrátt fyrir að vinna ekki saman í húsnæði. Það sem hjálpar þó mikið til er að við notumst við innra samskiptaforrit þar sem allir tengjast og er vettvangur til að ræða saman.“

Hvað með þegar starfsmenn eru veikir – er hætta á að þeir vinni heima í veikindum?
„Starfsfólk á sinn veikindarétt og tilkynnir sínum yfirmanni þegar veikindi koma upp. Það sér svo sjálft um að ákvarða hvort þau treysti sér til að vinna eða ekki, og því þeirra að setja sér takmörk þar.“

Hafið þið hugsað ykkur að setja einhver mörk varðandi t.d. tölvupóstsendingar?
„Nei, ekki eins og er. Mjög erfitt að setja mörk varðandi tíma tölvupóstsendinga þar sem mikill tímamismunur er á milli starfsstöðva. Við erum með gott skipulag og gott starfsfólk, svo við ættum ekki að þurfa að hafa áhyggjur af því að vera að vinna yfirvinnu með tölvupóstsendingum.“

Viðtal: Ingibjörg Loftsdóttir

Óréttlæti á vinnustað

Þeir sem upplifa óréttlæti eru líklegri til að finna til álags.

Í grein Helenu Konráðsdóttur í ársriti VIRK 2019 kemur fram að árlega hverfi margir Íslendingar af vinnumarkaði sökum heilsubrests tengdum álagi í starfi og þurfi að leita sér aðstoðar. Starfsmenn sem skynja að komið er fram við þá af óréttlæti á vinnustaðnum eru líklegri til að finna til álags og búa við verri andlega heilsu en þeir sem ekki upplifa slíkt óréttlæti. Þegar álag á vinnustað er orðið of mikið hefur það áhrif á starf og líðan starfsmanna og á starfsemi fyrirtækisins. Vinnuveitendur bera því ákveðna ábyrgð á að hugað sé að þáttum sem eru álags- og streituvaldandi. „Sé það gert á farsælan hátt getur það dregið úr álagstengdum vanda.“ Helena nefnir dæmi um aðstæður í starfi sem geta aukið álag, kvíða og vanlíðan starfsmanna, auk þess að minnka einbeitingu og trú á eigin getu:

Starfsfólk þarf að vinna hratt til að ná að klára tilsett verkefni.
Starfsfólk kemst ekki yfir verkefnin sem fyrir það eru sett.
Gerðar eru óraunhæfar tímakröfur.
Krafa er gerð um yfirvinnu.
Starfsfólk nær ekki að taka matarhlé.
Verkefnum er ekki dreift á sanngjarnan hátt.
Ójafnvægi skapast á milli vinnu og einkalífs.

Helstu þættir í vinnuumhverfinu sem stjórnendur geta haft í huga til að gæta réttlætis gagnvart starfsfólki sem upplifir álag eru þessir:

Starfsfólk fái tækifæri til að koma á framfæri upplifun sinni og tilfinningum vegna álags í starfi.
Starfsfólk fái að hafa áhrif á það sem það telur álagsvaldandi í starfi sínu.
Að fyrirtækið taki á álagi á vinnustaðnum á samræmdan hátt.
Að ákvarðanir um aðgerðir vegna álags starfsmanna séu byggðar á viðeigandi upplýsingum.
Að álag starfsmanna sé eðlilegt miðað við framlag og frammistöðu í starfi.
Að nánasti yfirmaður starfsmanna komi fram við þá af kurteisi og virðingu vegna álags sem þeir upplifa.
Að nánasti yfirmaður láti ekki falla óviðeigandi athugasemdir vegna álags starfsmanna.
Að nánasti yfirmaður sé hreinskilinn og heiðarlegur í samskiptum við einstaklinginn sem er að upplifa álag.
Að nánasti yfirmaður útskýri alla verkferla (þ.e. þau bjargráð sem fyrirtækið hefur) vegna álags.

Ef rétt er unnið með álag starfsmanna getur vinnustaðurinn virkað sem almenn forvörn gegn heilsubresti starfsmanna. „Slík forvörn er öllum aðilum til hagsbóta og getur sparað atvinnurekendum og almannatryggingakerfinu háar fjárhæðir í formi óbeins og beins kostnaðar“.

Grein Helenu má finna í heild sinni hér.

Hamingja á vinnustöðum

Aðrir þættir auka hamingju en þeir sem fyrirtæki bjóða venjulega upp á.

Alexander Kjerulf er ráðgjafi, fyrirlesari og höfundur nokkurra bóka um hamingju á vinnustöðum. Hann hefur nefnt að fyrirtæki séu oftast öll af vilja gerð til að gera eitthvað fyrir starfsmenn sína og bjóði upp á ýmis fríðindi á vinnustaðnum, en samt séu starfsmenn ekki hamingjusamir. Að hans mati eru það aðrir þættir sem auka hamingju fólks en þeir sem fyrirtæki bjóða venjulega upp á með ærnum tilkostnaði. Þættir sem ekki þurfa að kosta mikið og eru ekki sérlega tímafrekir. Fyrirtæki hafa einbeitt sér að starfsánægju eins og hún mælist í könnunum, þ.e. hvernig menn vega og meta starf sitt þegar þeir eru beðnir um að hugsa um það, en ekki endilega að því hvaða tilfinningar starfið vekur, hvernig fólki líður og hvort það sé hamingjusamt á vinnustaðnum.

Hann nefnir í þessu sambandi fimm mikilvægar niðurstöður úr fræðum jákvæðrar sálfræði sem tengjast hamingju á vinnustöðum:

Jákvæðar tilfinningar hafa margvísleg eftirsóknarverð áhrif á okkur og störf okkar. Á vinnustað er okkur ekki tamt að ræða tilfinningar, en þær hafa engu að síður mikil áhrif á líðan okkar, samskipti og störf. Jákvæðar tilfinningar tengjast aukinni framleiðni, meiri sköpunargáfu og áhugahvöt, betri heilsu, minni streitu, meira hugrekki, þrautseigju, hjálpsemi, bjartsýni, örlæti og betri samvinnu. Jákvæðar tilfinningar tengjast einnig því að vera fljótur að læra og að vera óhlutdræg/ur.
Jákvæðar uppákomur virka vel á okkur og ekki síst ef þær eru óvæntar. Fyrirtæki skipuleggja oft viðburði með löngum fyrirvara og oft er um mánaðarlega eða árlega viðburði að ræða. Með tímanum minnka jákvæðu áhrif þessara reglubundnu viðburða en jafnframt getur verið erfitt að hætta þeim eða breyta til. Minni viðvik geta gert heilmikið, t.d. góð og óvænt umbun til starfsmanns sem hefur staðið sig vel, óvænt morgunverðarhlaðborð, að sækja kaffibolla fyrir samstarfsmann eða skilja eftir rós á skrifborði.

Að gleðja aðra gerir okkur hamingjusamari. Rannsóknir sýna að það eykur hamingju okkar að gera góðverk og því gæti verið góð hugmynd fyrir stjórnendur að gera starfsfólki kleyft að aðstoða aðra, hvort sem um er að ræða samstarfsmenn eða viðskiptavini.
Lítil inngrip geta haft mikil áhrif. Oft geta einföld atriði haft mikil áhrif eins og t.d. að skrifa þakkarbréf, punkta niður hluti sem þú ert þakklát/ur fyrir, gera góðverk eða fá hrós. Dagleg samskipti skipta jafnvel enn meira máli en stefna fyrirtækisins, gildi og ferlar. Koma yfirmenn fram við starfsmenn af virðingu og vinsemd? Ríkir traust milli vinnufélaga, hjálpa þeir hverjir öðrum og taka þeir sér tíma til að viðhalda góðum samskiptum?
Tilfinningar eru smitandi. Í rannsókn kom í ljós að þar sem reynt var að „smita" þátttakendur á jákvæðan hátt batnaði samvinna innan hópsins, ágreiningur minnkaði og frammistaða batnaði. Við þekkjum flest að umgengni við hamingjusamt fólk gerir okkur ögn hamingjusamari.

Við munum frekar neikvæðar upplifanir en jákvæðar.

Alexander hefur einnig rætt um að til þess að vera hamingjusöm þurfum við að rifja upp og beina sjónum að góðu hlutunum í lífi okkar. Annars er hætt á að við finnum mikið fyrir neikvæðni-skekkjunni (e. negativity bias) sem felst í að muna frekar og sterkar neikvæðar upplifanir en jákvæðar. Því þurfum við meðvitað að búa til svigrúm fyrir jákvæðar upplifanir í vinnunni til að vega upp þær neikvæðu sem spretta sjálfkrafa og áreynslulaust fram. Hvað er jákvæðast í starfi þínu, hver var besti samstarfsmaður þinn og yfirmaður? Þannig hugsanir koma alls ekki af sjálfu sér í daglegum verkefnum.

Hann hvetur til þess að við leggjum minni áherslu á að finna og laga vandamál en meiri áherslu á að hjálpa starfsmönnum við að koma auga á það sem vel er gert og virkar vel. Ef við kunnum ekki að meta það góða sem við höfum nú þegar skiptir ekki máli hve marga góða hluti við fáum, við verðum aldrei sátt.

Hann nefnir dæmi um einfalda leið til að hjálpa fólki að rifja upp það jákvæða, en fyrirtæki sem hann vann fyrir setti upp snúru í öll rými í tiltekinn tíma og fólk var beðið um að skrifa á miða jákvæðar upplifanir dagsins og hengja á snúruna. Þetta fékk fólk til að hugsa um þessi jákvæðu atriði og muna þau betur.

Hann mælir með að við einbeitum okkur minna að starfsánægju eins og hún er mæld í könnunum, umbun, titlum og hlunnindum en skoðum frekar tilfinningar, sambönd og árangur.

Góðbendingar

Ingrid Kuhlman, framkvæmdastjóri, þjálfari og ráðgjafi, skrifaði nýlega grein um það að ýta mjúklega við fólki, eitthvað sem kallað hefur verið „góðbending“ eða „hnipping“ á íslensku (e. nudge). Þá er mönnum beint að ákveðinni hegðun án þess að banna aðra möguleika. Ingrid nefnir áhugaverð dæmi um góðbendingar, meðal annars þetta:

„Í Kaupmannahöfn var farið í átak til að minnka rusl á götunum með því að mála fótspor á göturnar sem vörðuðu leiðina að ruslafötunum. Þeir gáfu 1000 fótgangandi [einstaklingum] karamellur í bréfi og fylgdust síðan með því hversu margir fylgdu fótsporunum að ruslafötunum.

Niðurstöðurnar sýndu að það voru 46% færri karamelluumbúðir á þeim stöðum þar sem fótsporin voru. Fótsporin gerðu fólk meðvitað um ruslið auk þess sem hugsanlega er ómeðvituð tilhneiging hjá fólki að fylgja fótsporum.“

Stjórnendur hafa sumir tekið góðbendingar upp meðvitað eða ómeðvitað í tengslum við heilsueflingu á vinnustað þegar fólki er beint að hollari möguleikum en það myndi annars velja án umhugsunar í erli dagsins. Sumir bjóða upp á hollt fæði í mötuneytinu og jafnvel aðgang að niðurskornum ávöxtum og grænmeti við kaffivélar.

Við tökum oft vanhugsaðar ákvarðanir.

Hagfræðingurinn Richard Thaler sem skrifað hefur um góðbendingar leggur mikla áherslu á að það verði að vera auðvelt að velja skynsamlegasta kostinn. Hann segir að við mannfólkið tökum oft rangar og vanhugsaðar ákvarðanir sem við furðum okkur jafnvel á þegar frá líður. Þetta gerum við af því að við erum mannleg og erum útsett fyrir misvísandi eða bjöguðum upplýsingum.

Góðbendingar eru oft notaðar í auglýsingum og markaðssetningu. Opinberar stofnanir reyna einnig að hafa áhrif á fólk í ákveðna átt með upplýsingagjöf (t.d. mataræði, tóbaksvarnir, umferðaröryggi) og með því að bjóða áþreifanlegar og aðgengilegar lausnir, svo sem ruslafötur við strætóskýli og gönguleiðir.

„{q}“

Ert þú góður leiðtogi?