Fara í efni

Árangursríkar starfsvenjur

Starfsmótun

Að móta starf sitt að eigin frumkvæði
Í stuttu máli má segja að starfsmótun (e. job-crafting) felist í því að móta starf sitt að eigin frumkvæði til að gefa því dýpri merkingu. Við fáum reglulega fregnir af fólki sem vinnur fremur einhæf og lítils metin störf en gerir það af ástríðu og jafnvel listfengi. Það vinnur verkin eftir sínu höfði innan ákveðins ramma, ekki endilega hraðar en mögulega betur því vinnan verður áhugaverðari og mikilvægari fyrir starfsmanninn en annars væri.

Margir móta starf sitt að hluta án þess að taka eftir því, þeir bregða aðeins út af rútínunni, byrja á því sem þeir eru vanir að enda á eða nota aðra aðferð en vant er til að ná sömu útkomu. Þetta gerum við ef við erum þreytt á að endurtaka sömu athafnirnar og þurfum tilbreytingu til að viðhalda áhuga og einbeitingu yfir lengri tíma.

Sum störf bjóða ekki upp á mikinn sveigjanleika til mótunar af þessu tagi en nær alltaf má einhverju smálegu breyta ef fólk fer að finna til leiða eða tilgangsleysis.

Á síðunni Positive Psychology má finna ágæta grein um starfsmótun. Höfundurinn Catherine Moore segir að með því að hnika til því sem við gerum og endurskoða tilganginn með verkefnunum getum við fundið merkingu í starfinu. Með tilfæringum getum við búið til það starf sem við elskum að sinna, þar sem við getum nýtt hæfni okkar og gert það sem við njótum að gera. Sýnt hefur verið fram á tengsl starfsmótunar og góðrar frammistöðu og helgunar.
3 leiðir til starfsmótunar.
Jane Dutton og Amy Wrzesniewski hafa skoðað hugtakið starfsmótun í tvo áratugi og tala um þrjár leiðir sem fólk fer við mótunina.  
  • Verkefnamótun. Að breyta gerð, umfangi, röð og fjölda verkefna sem felast í starfinu. Oftast er rætt um þessa leið því auðveldlega má sjá hvernig fólk mótar og formar hlutverk sitt. Þetta getur falist í því að bæta við sig ábyrgð eða draga úr ábyrgð á verkefnum sem skráð eru í starfslýsingunni. Dæmi um þetta er matreiðslumaður sem leggur metnað sinn í að gera réttina aðlaðandi þó ekki sé farið fram á það eða strætóbílstjóri sem tekur það upp hjá sjálfum sér að segja ferðamönnum frá því helsta sem fyrir augu ber og gæti gagnast þeim.  
  • Tengslamótun. Að breyta því hverja þú átt samskipti við í starfi og hvernig. Markaðsstjóri gæti rætt við forritara til að fræðast um notendaviðmót og með því fengið nýjar hugmyndir og myndað tengsl á sama tíma.
  • Hugræn mótun. Að breyta hugarfarinu, hvernig þú túlkar verkefnin og/eða vinnuna sem þú sinnir. Með því að horfa á vinnuna frá öðru sjónarhorni er hægt að finna eða skapa meiri tilgang með starfinu. Sá sem skiptir um rúmföt á hótelherbergjum gæti til að mynda hugsað að starfið snerist minna um hreingerningar og meira um að gera viðdvöl ferðamannsins þægilegri og minnisstæðari.

Með þessum leiðum væri mögulegt að sjá meiri tilgang með starfinu sem við verjum jú miklum hluta vökutímans í.

Starfahönnun kemur að ofan en starfsmótun að frumkvæði starfsmanns
Starfahönnun (e. job design) er ekki ósvipuð verkefnamótun að því leyti að verið er á kerfisbundinn hátt að skipuleggja og endurskoða vinnuferla, hlutverk og verkefni og báðar nálganirnar ganga út frá því að þættir í starfi geti haft áhrif á ýmis atriði svo sem starfánægju og hve mikinn tilgang við finnum með starfinu. Mesti munurinn á starfahönnun og starfsmótun er að í starfahönnun koma breytingarnar oftast „að ofan“ og starfsmaðurinn er að mestu óvirkur í ferlinu, en í starfsmótun á starfsmaðurinn sjálfur frumkvæði að breytingum og þær hafa fyrst og fremst áhrif á hans vellíðan og koma fyrirtækinu ekki alltaf til góða.
5 kostir:
  • 1. Betri árangur.
    Það að geta mótað eigið starf hefur góð áhrif á fólk. Það ýtir undir frumleika og sköpunarkraft og getur stuðlað að sveigjanleika og meiri aðlögunarhæfni fyrirtækja.
  • 2. Meiri helgun.
    Með því að breyta því hvernig við lítum á starf okkar og sinnum því fáum við tilfinningu um stjórn á verkefnum og fáum meira út úr þeim tengslum sem við myndum. Við fáum fleiri bjargráð sem hvetja okkur og hjálpa til við að ná markmiðum. 
  • 3. Áskoranir skapa leikni.
    Starfsmótun þá gefur okkur tækifæri til að ná mikilli leikni í starfi sem hefur jákvæð áhrif á okkur. Við þessar breytingar leitum við kannski eftir endurgjöf og stuðningi sem bætir mögulega árangur í starfi.
  • 4. Hápunktur á starfsferlinum.
    Með því að greina verkefnin og finna markmiðin okkar getum við nálgast þau á árangursríkari hátt með mótun. Þegar starfsmenn bæta við eða breyta verkefnum í takt við eigin styrkleika og tilgang verður betra samspil milli starfsmanns og starfsins.  
  • 5. Meiri ánægja.
    Tengsl virðast vera milli þess hve mikið starfsmenn ná að móta starf sitt og andlegrar líðanar.
Það geta þó verið gallar á þessu eins og öðru og þá helstir:
  • Ólík markmið.
    Segja má að starfsmótun komi fyrst og fremst starfsmanninum sjálfum til góða. Ef markmið hans og fyrirtækisins fara saman hefur hún hvorki neikvæð né jákvæð áhrif á starfsemina. Ef starfsmaður er hinsvegar ráðinn í tiltekið starf en breytir því í eitthvað allt annað getur það tæpast gengið fyrir fyrirtækið. Ef matreiðslumaðurinn í dæminu hér að ofan bæri til dæmis fram listilega framreiddan mat sem væri óætur gengi dæmið ekki upp.
  • Ójöfnuður. 
    Til þess að við getum mótað störf þurfum við fyrst að sjá fram á að það sé framkvæmanlegt. Rannsóknir sýna að hærra settir starfsmenn telja sig skorta tíma og almennt starfsfólk telur sig skorta sjálfræði. Þeir sem vinna náið með öðrum telja sig ekki alltaf geta mótað starfið því það gæti verið á kostnað samstarfsfólks. Þetta gæti verið aðlögunarvandi að hluta en á hinn bóginn eru sum störf auðveldari viðfangs hvað þetta varðar. Sumir geta því notið ávinningsins á meðan aðrir sem hafa minni sveigjanleika gætu fundið fyrir mismunun.
  • Hægt að ganga of langt. 
    Það getur verið freistandi að ganga aðeins of langt í starfsmótun. Ef við bætum á okkur krefjandi verkefnum eða leggjum of mikið á okkur í ferlinu getur það haft slæm áhrif. Fólk fær heldur ekki endilega umbun fyrir þann aukatíma og fyrirhöfn sem fer í mótunina.

Í grein á Forbes.com er spurt hvort starfsmótun geti verið öflugt vopn til að auka vellíðan á vinnustað. Rætt er um kosti hennar fyrir einstaklinga og fyrirtæki:

Kostir fyrir starfsmenn:
  • Ánægja.
    Með því að gera litlar en áhrifamiklar breytingar á hlutverkum fara starfsmenn að horfa meira á jákvæðar hliðar starfsins en þær neikvæðu. Þeir sem hafa möguleika á að móta starf sitt upplifa að vinnuveitendur treysti þeim, meti þá og virði, sem eykur starfsánægju. 
  • Vellíðan.
    Starfsmótun eykur jákvæðni fyrir starfinu og skapar tilgang. Þar sem starfsmenn eru ánægðari og sáttari við starfið líður þeim betur og það dregur úr starfstengdri streitu.
  • Tengsl.
    Starfsmótun getur bætt tengsl milli vinnufélaga. Þegar starfsmenn hnika til hlutverkum til að auka samvinnu við aðrar deildir og samstarfsfólk verða til fleiri tækifæri til tengsla og teymisvinnu.
Kostir fyrir fyrirtækin:
  • Helgun.
    Starfsmenn sem taka virkari þátt í verkefnum sínum helga sig vinnunni í meira mæli en aðrir. Flestir starfsmenn vilja stuðla að því að fyrirtæki nái markmiðum sínum þegar þeir finna að borin er virðing fyrir þeim og þeim er treyst af stjórnendum. Starfsmótun hjálpar til að styrkja þessi tengsl milli starfsmanna og fyrirtækis.
  • Framleiðni.
    Ef starfsmaður er sáttur í starfi sínu er hann líklega afkastameiri en ella væri. Með því að gefa starfsmönnum tækifæri til að móta störf gætu afköst því aukist.    
  • Hollusta.
    Ef starfsmenn eru óánægðir í starfi fara þeir stundum að líta í kringum sig. Fyrirtæki geta reynt að sporna við þessu með því að gefa fólki færi á að hafa meira um starfið að segja.
  • Minni streita.
    Starfsmenn gætu fundið fyrir minni streitu ef þeir hafa meiri stjórn í starfi sínu. Langvarandi streita getur verið stórt vandamál fyrir starfsmenn jafnt sem fyrirtæki.

Lesefni um starfsmótun: 

Til umhugsunar:

Það er vel þess virði að kynna sér starfsmótun nánar. Að hugleiða helstu verkefnin í starfinu og skoða hver þeirra þú kannt best að meta og hver sitja stundum á hakanum. Gætirðu fundið leið með yfirmanni til að geta gert meira af því sem þér líkar best og minna af því sem liggur ekki eins vel fyrir þér og aðrir vildu jafnvel gjarnan taka að sér? Eru önnur verkefni innan fyrirtækisins sem þú hefðir áhuga á að taka þátt í? Gæti gagnast þér að vinna að hluta til með fólki úr öðrum deildum eða starfsgrein? 

Eitt af því sem gott er að rifja upp er tilgangur starfsins. Margir vinna heilan dag án umhugsunar um hvers vegna þeir gera það sem þeir gera. 

 

Bjargráð og kröfur í starfi

Kröfur og bjargráð í jafnvægi
Það skiptir miklu máli að stjórnendur séu meðvitaðir um mikilvægi þess að jafnvægi sé milli krafna sem gerðar eru í störfum og þeirra bjargráða/úrræða sem í boði eru til að takast á við þessar kröfur (e. job demands-resources). Mun oftar er rætt um kröfurnar en bjargráðin sem geta þó vegið upp á móti þegar álag er mikið.
Dæmi um bjargráð og kröfur í starfi:

Bjargráð*

  • Stjórn á starfi
  • Þátttaka í ákvörðunum
  • Fjölbreytni verkefna
  • Stuðningur vinnufél./stjórnenda
  • Samvinna vinnufél./viðsk.vina
  • Virðing
  • Viðurkenning
  • Áhrif
  • Merking/tilgangur
  • Fyrirsjáanleiki

Kröfur

  • Óraunhæfar kröfur
  • Vinnuálag
  • Óskýr hlutverk
  • Miklar breytingar
  • Hátt flækjustig
  • Erfið samskipti
  • Tímapressa
  • Mikil ábyrgð
  • Skriffinnska
  • Vinnustaðapólitík
 * Hér eru ekki tiltekin persónuleg bjargráð svo sem trú fólks á eigin getu og bjartsýni sem einnig hafa áhrif á vellíðan starfsmanna.
  
Sjónum ætti að beina að bjargráðum í auknum mæli
Í fyrirlestri hjá NIVA Education í byrjun desember 2020 ræddi Anna Tienhaara sálfræðingur og ráðgjafi hjá finnsku vinnuverndarstofnuninni (FIOH) um að sjónum ætti í auknum mæli að beina að bjargráðunum. Hún segir frá markmiði og sýn stofnunarinnar um vellíðan í gegnum vinnu (Well-being through work) sem þau vilja aðstoða fyrirtæki með að stefna að. Oft þegar rætt er um vellíðan í starfi er í raun talað um vanlíðan, streitu, kulnun, áhættuþætti, veikindafjarvistir og fleira. En ef við förum bókstaflega að ræða um vellíðan þá er mjög mikilvægt að sjá að vinna getur verið og ætti að vera ein uppspretta hennar. 

Þegar fyrirtæki fara í gegnum breytingar og þegar mikið álag er á fólki er stundum auðvelt að gleyma bjargráðunum því öll orkan fer í kröfurnar. En bjargráðin halda okkur gangandi á erfiðum tímum og því er mikilvægt að sinna þeim og viðhalda. Anna segir frá rannsóknum á samspili krafna og bjargráða sem benda til þess að ef gerðar eru mjög miklar kröfur á starfsmann yfir langan tíma geti það leitt til kulnunar og slæmrar heilsu. Þetta vitum við og skiljum segir hún en það sem ekki er síður áhugavert er að bjargráðin geta minnkað líkurnar á kulnun og vanheilsu. Þau geta einnig haft áhrif á helgun í starfi og hollustu við fyrirtækið.

Gagnleg æfing
Á síðunni Arbejdsmiljøweb.dk er mælt með því að ræða þetta jafnvægi bjargráða og krafna á vinnustaðnum og finna góðar lausnir í sameiningu. Þetta má til dæmis gera með eftirfarandi æfingu:
  1. Teiknið vog á töflu og merkið aðra vogarskálina Bjargráð og hina Kröfur. Skýrið út hvernig ójafnvægi yfir lengri tíma getur leitt til óhóflegs álags og streitu og því sé rétt að skoða hvernig staðan er í ykkar teymi.
  2. Biddu starfsmenn um að skrifa niður á gula miða hvað íþyngir þeim mest í vinnunni. Hvaða kröfur og áskoranir er sérstaklega erfitt að takast á við? Starfsmenn líma síðan miðana á töfluna undir Kröfur og þið ræðið hvaða þemu eru mest áberandi.
  3. Næst er skoðað hvað starfsmenn telja vera bjargráð eða úrræði sem hjálpa þeim að ráða við kröfurnar. Þeir miðar eru settir undir Bjargráð á töflunni og dregin fram atriði sem oftast eru nefnd. 
  4. Ræðið hvort hægt sé að gera eitthvað til úrbóta þegar í stað. Er hægt að slaka á kröfum eða breyta verklagi? Er hægt að efla bjargráð eða nýta úrræði á skilvirkari hátt?
  5. Ef þú sem stjórnandi sérð einhver atriði sem þú vilt og getur haft áhrif á til batnaðar, láttu þá vita. Segðu samstarfsfólki einnig frá því hvaða mál þú vilt taka áfram í vinnuhóp eða á annan vettvang.
  6. Gott er að gera aðgerðaáætlun og ákveða í sameiningu hvernig henni verði fylgt eftir.  
 

Helgun

Að brenna fyrir starfinu sínu
Helgun (e. engagement) er hugtak sem lýsir því þegar starfsmaður er áhugasamur og niðursokkinn í starf sitt og vill efla orðspor og gæta hagsmuna fyrirtækisins. Hann telur ekki eftir sér að leggja sitthvað á sig og gefst ekki upp frammi fyrir hindrunum. Vinnutíminn líður hratt við krefjandi verkefni sem skipta máli.
Starfsmaðurinn hefur jákvætt viðhorf til fyrirtækisins, er trúr því og tengist því tilfinningaböndum. Þeir sem ekki eru helgaðir starfinu vinna frekar á lágmarksafköstum og bera síður ímynd eða hag fyrirtækisins fyrir brjósti.
Það segir sig sjálft að fyrirtæki hafa hag af því að starfsmenn séu helgaðir starfi, að þeir séu virkir, afkastamiklir og áhugasamir. Það er einnig draumastaða hvers einstaklings að hafa áhuga á starfi sínu og brenna fyrir því. Christian Ørsted bendir á í bókinni Lífshættuleg stjórnun að það þurfi þó að staldra við þegar ástríðan verður of mikil og starfið fer að taka yfir nær allan vökutímann.  
Christina Maslach fjallar um helgun sem andstæðu kulnunar í fyrirlestrinum Understanding Job Burnout sem fjallað erum hér á síðunni. Ef einstaklingur skorar hátt á öllum þremur víddum á spurningalistanum Maslach Burnout Inventory (MBI) þá eru auknar líkur ákulnun en ef hann skorar lágt á þeim öllum er hann helgaður starfinu.   

Tómas Bjarnason segir frá því hvernig Gallup mælir helgun og fleiri hugtök í greininni Helgun starfsfólks á áratugi breytinga. Skoðað er hvernig vinnustaðir mæta 12 lykilþörfum starfsfólks með tilteknu mælitæki (Q12) en spurningarnar snúa að daglegri reynslu, til dæmis hvort væntingar séu skýrar, nauðsynleg bjargráð til staðar og stuðlað sé að starfsþróun. Einnig er spurt hvort umhyggja sé borin fyrir fólki, hvort það sé hvatt áfram og metið að verðleikum.

„Gallup í Bandaríkjunum metur reglulega áhrif helgunar á rekstrarlega þætti með svokallaðri allsherjargreiningu (e. meta-analysis) sem sýnir að helgað starfsfólk skilar vinnustöðum margvíslegum ávinningi í formi hagnaðar, skilvirkni, betri þjónustu, færri gæðafrávikum og minni fjarvistum.“

Niðurstöður Gallup um helgun í starfi í Bandaríkjunum árið 2022:

  • Helgun í starfi hjá starfsfólki í Bandaríkjunum minnkaði um 2% stig frá fyrra ári, frá því að vera 36% í að vera 34%.
  • Þeir sem vinna fjarvinnu að hluta eða öllu leyti sýna meiri helgun í starfi en þeir sem eru í staðvinnu.
  • Helgun í starfi er meiri hjá stofnunum sem leggja áherslu á heilbrigða menningu og vellíðan í starfi.


Það sem meira er er að þeim sem eru óvirkir í starfi (andstaðan við helgun í starfi) fjölgar um 1% stig frá fyrra ári upp í 17%. 

Viðurkenning og virðing

Við þurfum öll á viðurkenningu og virðingu að halda og göngum oft langt til að verða samþykkt og verja sjálfsvirðingu okkar segir í grein á vefsíðu Alþjóðaheilbrigðismálastofnunarinnar (WHO).

Nýlegar rannsóknir sýna að margar streituvekjandi upplifanir hjá starfsmönnum tengjast því að móðgast, verða að athlægi, finna til útilokunar, lenda í deilum eða að vinna óviðeigandi eða óþörf verkefni.

Sú upplifun starfsmanna að komið sé fram við þá af óvirðingu og á ósanngjarnan hátt getur haft slæm áhrif á heilsu og vellíðan. Á hinn bóginn eykur viðurkenning áhuga og starfsánægju til muna, auk þess sem hún bætir heilsu og eykur vellíðan. 

Í stórri rannsókn frá árinu 2013-2014 kemur fram að starfsmenn sem upplifðu að yfirmenn sýndu þeim virðingu voru 63% líklegri til að vera ánægðir með störf sín, sýndu 55% meiri helgun, náðu 58% meiri einbeitingu og voru 110% líklegri til að vera áfram á sama vinnustað en þeir sem ekki upplifðu að sér væri sýnd virðing.

Ert þú sem leiðtogi dugleg/ur að veita þínu starfsfólki verðskuldaða viðurkenningu?
Hér er t.d. hægt að finna nokkrar leiðir til að skapa menningu á vinnustaðnum sem ýtir undir að starfsfólki finnist það vera metið að verðleikum.

Einfalt hrós getur skipt miklu máli

Hrós og auðsýnt þakklæti er mikilvægt fyrir góðan starfsanda.
Þó vitað sé að hrós og þakklæti séu mikilvægir þættir í okkar lífi og þá ekki síður í jákvæðri fyrirtækjamenningu hafa rannsóknir sýnt að fólk veigrar sér stundum við að vera uppörvandi á þennan hátt því það vanmetur þau jákvæðu áhrif sem hlýleg orð hafa. Erica Boothby, sálfræðingur sem kennir m.a. við Wharton háskóla í Pennsylvania, og Vanessa K. Bohns, félagssálfræðingur og prófessor við Cornell háskóla í New York, hafa gert áhugaverðar rannsóknir á því að gefa og taka á móti hrósi. Helstu niðurstöður voru þær að fólk vanmetur þau jákvæðu áhrif sem hlýleg orð hafa og telur jafnvel að hrósið geti verið óþægilegt fyrir viðtakandann. Þrátt fyrir áhyggjur hrósarans af afleiðingum þess að gefa hrós þá kom í ljós að fólki líður betur eftir að hafa látið til skarar skríða. Það sýndi sig líka að allir sem fengu hrós kunnu betur að meta það en þeir sem hrósuðu reiknuðu með. Það birti til hjá viðtakendum, þeim leið betur og þeir fundu ekki fyrir þeim óþægindum sem þeir sem hrósuðu bjuggust við.
Getum við nýtt hrós meira í vinnunni?
Það ætti ávallt að vera efst á forgangslista fyrirtækja að stuðla að jákvæðri fyrirtækjamenningu þar sem áhersla er lögð á að starfsmenn og stjórnendur styðji hverjir aðra. Það að hrósa og sýna þakklæti er sérlega mikilvægt til að viðhalda góðum starfsanda. Fólk telur sig metið að verðleikum ef því er þakkað og sýnt hefur verið fram á að jákvæð endurgjöf er góð leið til að að vinna gegn neikvæðum áhrifum streitu. Komið hefur í ljós að heilinn vinnur úr þessari munnlegu hvatningu á svipaðan hátt og fjárhagslegri umbun.
Því fylgir því góð tilfinning að fá hrós en við erum almennt ekki dugleg við að hrósa. Nærri 90% svarenda í könnun töldu að þeir ættu að hrósa meira. Í rannsókn þar sem fólk var beðið um að skrifa niður hrós til vina sendi aðeins um helmingur þátttakenda hrósið til vinanna þrátt fyrir að hafa lokið því tímafrekasta í ferlinu; að rifja upp og skrifa niður. Þó að vilji sé fyrir hendi veigrar fólk sér við að skila hrósinu, sem þó er ódýr aðferð við að láta fólki finnast það metið að verðleikum.

Það virðist því vera sálræn hindrun við að byggja upp jákvæðari menningu, nefnilega rangar væntingar sem fólk hefur. Þó að fólk telji ástæðu til að hrósa fer það að efast þegar til kastanna kemur - kann það að hrósa, verður það vandræðalegt? Og þessi kvíði gerir það óþarflega svartsýnt um áhrifin, en svartsýnin hindrar það í að veita uppörvun sem kæmi öllum til góða.  

Til að gera illt verra kom fram í tilraunum að fólk átti bágt með að endurskoða mat sitt á líðan viðtakenda þegar búið var að hrósa. Fólk áttaði sig ekki á hve mikil áhrif hrósið hafði og vanmat áfram gildi þess, sem bendir til þess að þessi skekkja sé erfið viðfangs. Ein leið til að sigrast á henni er að líta á hrósið eins og viðtakandinn gerir, að einblína ekki á hversu flinkur eða klaufalegur maður er við að hrósa heldur hugsa um þá hlýju tilfinningu sem hrósið veitir öðrum.

Áhrifin þynnast ekki út.
Við gætum haft áhyggjur af því að ef við hrósum of mikið þá þynnist jákvæðu áhrifin út og einlægnin sömuleiðis. En rannsóknir höfunda leiða hið gagnstæða í ljós, vinaleg orð missa ekki áhrifamátt sinn yfir tíma. Á sama hátt og fólk þarf að borða reglulega til að fullnægja líffræðilegri þörf þá höfum við grundvallarþörf fyrir að sjást, fá viðurkenningu og vera metin að verðleikum í vinnu og einkalífi.
Það hefur verið sýnt fram á að það að veita öðrum uppörvun, annað hvort með því að þakka þeim eða hrósa léttir lundina og stuðlar að vellíðan. Þetta þýðir að allir græða, þeir sem veita uppörvunina og þeir sem þiggja hana. Að byggja upp jákvæða fyrirtækjamenningu er mikilvægt, ekki síst á erfiðum tímum. En við höldum oft aftur af okkur að óþörfu því við áttum okkur ekki á þeim áhrifum sem þessi jákvæðu skilaboð hafa og gott fyrir stjórnendur að hafa það í huga á sínum vinnustað. 

Háttur geðfelldra yfirmanna

Margt bendir til þess að starfsmenn nái betri árangri ef þeim líkar vel við yfirmann sinn. Í grein á Inc.com er rætt um þætti sem einkenna geðfellda yfirmenn og gefin ráð um hvernig megi bæta sig í þeim efnum.
  • Vertu vingjarnleg/ur.
    Heilsaðu starfsfólki og vertu viðmótsgóð/ur og til taks eins og kostur er. Sýndu þolinmæði, hrósaðu og gefðu þér smá tíma í spjall þótt þú sért upptekin/n. Ef þið hafið öll mikið að gera hafa þessi atriði enn meira að segja.
  • Vertu aðgengileg/ur.
    Fólk er líklegra til að koma til yfirmanna með hugmyndir og mögulegar lausnir þegar yfirmenn sýna að þeir meti skoðanir þess og vilja heyra þær. Það eflir fólk til dáða og eykur starfsánægju. Ef yfirmenn eru fjarlægir geta þeir misst af ómetanlegum upplýsingum og hugmyndum.
  • Vertu sveigjanleg/ur.
    Sýndu sveigjanleika og skilning þegar eitthvað bjátar á hjá starfsfólki og sættu þig við að það gerir mistök. Gefðu annað tækifæri ef hægt er. Ekki láta smáatriði hafa of mikil áhrif.
  • Vertu jákvæð/ur.
    Jákvæðni smitar út frá sér rétt eins og neikvæðni en jákvæðni hjálpar starfsfólki að sjá nýja valkosti og gerir vinnustaðinn uppbyggilegri og heilbrigðari.
  • Vertu áreiðanleg/ur.
    Þú verður að hafa trú á starfsmönnum og þeir þurfa að geta treyst því að þú styðjir við bakið á þeim gegnum súrt og sætt. Ekki lofa upp í ermina á þér þó um smáatriði sé að ræða. Starfsmenn verða að geta treyst á þig því þeir eiga hagsmuna að gæta. Þegar stjórnandi er ístöðulaus er líklegra að starfsmenn verði óánægðir og leiti á önnur mið.
  • Sýndu þakklæti.
    Allir vilja vita hvernig þeir standa sig svo þú verður að veita endurgjöf. Hrós er jafn mikilvægt og gagnrýni og þú ættir reglulega að hrósa fólki fyrir vel unnin störf. Mannfólkið leitar að viðurkenningu á öllum sviðum lífsins, þar á meðal í vinnunni. Sýndu þakklæti á margvíslegan hátt og vertu einlæg/ur.
  • Sýndu samkennd.
    Reyndu að sjá þig með augum starfsmanna, myndi þér líka við sjálfa/n þig sem yfirmann? Settu þig í spor starfsmanna, ekki aðeins þegar vel gengur heldur einnig þegar vandi steðjar að. Með því að hafa og sýna samkennd er líklegt að fólk beri virðingu fyrir þér sem stjórnanda og telji þig viðkunnanlegri. Aukin hollusta og skilvirkni gætu fylgt í kjölfarið.

Mikilvægi trausts

Traust skiptir sköpum
Rannsóknir hafa sýnt að fyrirtækjamenning sem byggir á trausti getur skipt miklu máli fyrir velgengni fyrirtækja. Starfsmenn í fyrirtækjum þar sem traust ríkir eru að öðru jöfnu afkastameiri, hafa meira úthald í vinnu, eru betri í samvinnu og tolla lengur á vinnustað en þeir sem upplifa ekki traust. Þeir fyrrnefndu finna síður til langvarandi streitu og eru ánægðari með lífið, en báðir þeir þættir hafa jákvæð áhrif á frammistöðu.
Til þess að ýta undir traust á vinnustaðnum þurfa stjórnendur að veita jákvæða endurgjöf fyrir vel unnin verk, verkefnin þurfa að vera hæfilega krefjandi og hafa skýran endapunkt. Það þarf að veita fólki sjálfræði við að vinna verkin eftir að hafa fengið viðeigandi þjálfun og leyfa því í auknum mæli að velja hvaða verkefni það sinnir. Upplýsingagjöf þarf að vera góð þar sem hún dregur úr óöryggi og því meiri tengsl sem myndast innan teymis því betra. Huga þarf að þroska einstaklingsins í stað starfsþróunar eingöngu og leiðtogar þurfa að vera óhræddir við að sýna varnarleysi og leita til starfsmanna um hjálp.
Þrátt fyrir þessa vitneskju sýndi alþjóðlegri könnun meðal 9800 starfsmanna að innan við helmingur svarenda bar mikið traust til fyrirtækjanna sem þeir unnu hjá. 

Þeir sem báru lítið traust til vinnuveitandans nefndu þessi atriði sem helstu ástæður:

  • Ósanngjörn laun
  • Ójöfn tækifæri til launa- og stöðuhækkana
  • Skortur á sterkum leiðtogum
  • Of mikil starfsmannavelta
  • Ekki hvatt til samvinnu

Í allsherjargreiningu (e. meta-analysis) 106 rannsókna á meira en 20 þúsund teymum kom fram að jákvætt samband var á milli trausts innan teyma og frammistöðu. Því sjálfstæðari sem teymi voru því meira var traustið. Í grein í Forbes tímaritinu 2018 er rætt um kosti þess að vinna í umhverfi þar sem traust ríkir. Fólk deilir upplýsingum og samvinna er góð. Fólk er meira skapandi, gerir tilraunir og tekur áhættu. Fyrirtæki sem byggja á trausti sýna betri afkomu en önnur.

Greinarhöfundur telur að traust sé hornsteinn þess að skapa vinnustað þar sem starfsmenn eru áhugasamir, afkastmiklir og stöðugt skapandi.

Í könnun Leadership IQ koma fram sterk tengsl milli þess hvort fólk treystir næsta yfirmanni sínum og þess hvort það vill starfa áfram í fyrirtækinu eða hætta.

10 vísbendingar um að trausti sé ábótavant á vinnustaðnum:

  1. Starfsmenn gera aðeins það nauðsynlegasta og það sem þeir eru beðnir sérstaklega um - ekkert umfram það.
  2. Hver er í sínu horni, lítið um samvinnu og miðlun upplýsinga milli deilda. Fólk hunsar tölvupósta og beiðnir.
  3. Aðeins teknar öruggar ákvarðanir og lítið um nýsköpun og ígrundaða áhættu.
  4. Starfsfólk kvartar og kennir öðrum um, viðurkennir ekki mistök og kemur sér undan ábyrgð.
  5. Mikil og ágeng samkeppni og andstaða við hugmyndir annarra.
  6. Menn sitja á upplýsingum og miðla aðeins því nauðsynlegasta þegar eftir því er leitað. Erfitt að fá heiðarlega endurgjöf og opnar umræður.
  7. Ekki alltaf samræmi milli orða og athafna, ekki heldur hjá æðstu stjórnendum.
  8. Gagnsæi er ábótavant og oft rætist orðrómur vegna slakrar upplýsingagjafar.
  9. Stefnur, ferlar og kerfi ganga út frá að fólki sé almennt ekki treystandi og þurfi að fylgjast með því og stýra.
  10. Boðvald kemur að ofan og ræðst af starfsheitum.

 

Jákvæðni og bjartsýni

Það segir sig sjálft að stjórnandi ræður miklu um starfsanda og menningu á vinnustað. Ef hann er jákvæður og bjartsýnn á að hægt sé að leysa verkefnin getur hann hrifið fólk með sér og fyllt það eldmóði. Ef hann er svartsýnn og neikvæður er hætta á að andinn verði niðurdrepandi og framleiðni geti minnkað.

Í alþjóðlegri rannsókn meðal ríflega 20.000 starfsmanna sem gerð var af The Energy Project og Harvard Business Review 2013-2014 kom fram að þeir stjórnunareiginleikar sem höfðu mest áhrif á frammistöðubreytur voru:

  1. Að sýna starfsmönnum virðingu.
  2. Að veita þeim athygli og kunna að meta þá.
  3. Að vera jákvæð/ur og bjartsýn/n.

Jákvæðir og bjartsýnir yfirmenn smita út frá sér eins og fyrr segir. Svarendur sem höfðu jákvæða yfirmenn mátu sig ánægðari og spenntari fyrir starfinu, fundu fyrir meira trausti og öryggi og höfðu áhuga á að starfa áfram hjá fyrirtækinu. Þeir fundu merkingu og mikilvægi í starfi og einnig áttu þeir auðveldara með að einbeita sér sem sýnir að jákvæðni á einu sviði getur flætt yfir á önnur.   

Teymisvinna

Í september 2019 hélt Dr. Henning Bang prófessor við Oslóarháskóla erindi um teymisvinnu á morgunfundi VIRK, Embættis landlæknis og Vinnueftirlitsins en fundurinn bar yfirskriftina Fara teymisvinna og vellíðan saman. Hér eru punktar úr erindi Dr. Bang en hlusta má á það í heild sinni hér (frá mínútu 3:00).
  • Grunnstoðir.
    Mikilvægt er að grunnstoðir teymisins séu sterkar. Þar koma inn þættir eins og skýr markmið, að meðlimir viti til hvers er ætlast af hverjum og einum, að þeim líði vel í teyminu, rétt samsetning einstaklinga og þekkingar ásamt svigrúmi fyrir endurgjöf og uppbyggilegar rökræður. Brýnt er síðan að einstaklingar hafi tæki og tól til að geta gert sitt besta innan teymisins.
  • Samskipti. 
    Mikilvægt er að teymisfundir séu skilvirkir og árangursríkir. Gott er að hafa skýr markmið fyrir fundi svo það liggi fyrir hvað á að ræða og hvað teymið vill fá út úr fundinum. Það þarf að halda sig við efnið en þó er gott að gefa svigrúm til að fara aðeins út fyrir það og vera skapandi. Mikilvægt er að meðlimir upplifi að það sé í lagi að vera ósammála, geti rökrætt og sjái mismunandi sjónarmið. Gott teymi er forvitið um skoðanir annarra og horfir með opnum hug á önnur sjónarmið. Árangursrík teymi eru í stöðugri þróun og umbótavinnu.
  • Tenging. 
    Til að góð tenging geti náðst innan teymis er mikilvægt að þar ríki félagsandi og meðlimir finni til sálfræðilegs öryggis og samheldni. Með sálfræðilegu öryggi er átt við að einstaklingur upplifi að hann geti komið með hugmyndir og/eða spurningar án þess að þurfa að skammast sín. Það snýst um að þora að vera ósammála (til dæmis yfirmanni) og geta rökrætt án þess að eiga á hættu að vera hafnað. Einnig að geta sýnt varnarleysi með því að viðurkenna að skilja ekki og/eða biðja um hjálp. Oft er mikilvægt að yfirmenn sýni þetta varnarleysi sjálfir svo að aðrir þori að sýna það. Með samheldni og félagsanda er átt við að meðlimum líki við hvern annan, séu ánægðir og stoltir af því að vera hluti af teyminu ásamt því að sýna því og markmiðum þess hollustu.
  • Afköst. 
    Það er ekki nóg að teymið sem býr til vöru/þjónustu sé ánægt með hana heldur þurfa notendur að vera það líka og mikilvægt er að fá utanaðkomandi aðila til að meta hvort varan sé verðmæt og gagnleg. Einnig er mikilvægt í tengslum við árangur að einstaklingar sjái hag sinn í því að vera í teyminu, að þeir séu að læra eitthvað nýtt, þróast, eflast og að þeim líði vel. Mælt er með að teymi spyrji sig reglulega hvort getan til að vinna saman sé að aukast eða minnka.
Dr. Bang mælir með því að teymi setjist niður einu sinni eða tvisvar á ári og ræði ofangreind atriði og hvort teymið sé að uppfylla þær kröfur. Mikilvægt er að hópurinn sjái hvað hægt er að gera betur og sé tilbúinn að ræða það ásamt því að gera umbætur. Einnig er nauðsynlegt að þora að tala um fílinn í herberginu ef það á við.
 

Kosturinn við pásur

Við þurfum að geta skipt á milli virkni og hvíldar af og til - að breyta til.
Mikilvægt er að hlaða batteríin og ná hvíld í frítíma en einnig í vinnunni sjálfri. Það er nauðsynlegt fyrir heilsuna, til að ná árangri við lausn verkefna og vegna öryggissjónarmiða. Ef vinnustaður vill leggja áherslu á framleiðni, gæði og heilsu starfsmanna er mikilvægt að þeir nái að taka pásur.
Mannfólkið er ekki hannað til að vera í fullri virkni allan vökutímann. Það gengur nærri því og hefur neikvæð áhrif á frammistöðu og gæði vinnunnar. Við þurfum á því að halda að geta skipt á milli virkni og hvíldar og því er mikilvægt að taka hlé við og við og breyta til. Hvíld og tilbreyting gefur orku og þannig náum við að jafna okkur.
Danski sálfræðingurinn Henrik Tingleff heldur því fram að á nútíma vinnustöðum verði heilinn fyrir stöðugu áreiti upplýsinga sem leiði til minni afkastagetu. Ef heilinn fær ekki hvíld geti það leitt til þess að við tökum óskynsamlegar ákvarðanir. Hann bendir á að þriggja mínútna pása minnki magn adrenalíns um 30% og að með því að draga andann djúpt eða eiga í heilbrigðum samskiptum við aðra í þessar þrjár mínútur minnki magnið um 50%.
Ósjálfráða taugakerfið skiptist í tvennt, sympatíska kerfið sem virkar eins og bensíngjöf líkamans og fer í gang þegar við þurfum að vera virk og parasympatíska kerfið sem virkar eins og bremsa og sér um endurbætur og meltingu. Bensíngjöfin veldur því að hjartað slær hraðar, blóðþrýstingur eykst og púls hækkar sem gerir okkur kleift að takast á við verkefni dagsins. Bremsan virkar alveg á hinn veginn, hún hægir á okkur og hjálpar til við að finna ró og fá hvíld.
Á einum sólarhring þurfum við eitt langt tímabil þar sem bensíngjöfin kemur ekki við sögu og svefninn tekur völdin. Að auki þurfum við nokkur styttri tímabil þar sem við sleppum bensíngjöfinni svo að líkami og hugur fái ró. Við jöfnum okkur ekki aðeins þegar við sofum eða erum í algerri slökun, heldur líka ef við stöldrum við og gerum eitthvað annað, eða hægjum á okkur, lokum til dæmis augum um stund og öndum djúpt.

Misjafnt er hvernig pásur við þurfum, hve margar og hve langar og fer það eftir því hvað við erum að gera og hver við erum. Ef við verðum að vinna hratt eða leggja mikið á okkur þurfum við að slaka á eða gera eitthvað minna krefjandi. Ef við vinnum kyrrsetuvinnu verðum við að hreyfa okkur. Ef við þurfum að eiga við margt fólk í starfi gætum við þurft að vera svolítið út af fyrir okkur en ef við vinnum ein þurfum við tíma með samstarfsfólki. 

Flestir vilja taka pásu með öðrum. Þær samverustundir gefa orku og eru mikilvægar við lausn verkefna því fólk getur deilt reynslu og veitt stuðning. Mikilvægt er því að skipuleggja störf þannig að mögulegt sé fyrir fólk að hitta vinnufélaga. 

 

Ef við skoðum póst eða samfélagsmiðla í frítíma hvílum við mögulega líkamann en heilinn hvílist ekki, hann er þvert á móti í yfirvinnu. Læknirinn og rithöfundurinn Imran Rashid lýsir því sem hann kallar „stafræna mengun“ en það er eilíf togstreita milli þess að nota tímann í það sem maður ætti að gera og það sem maður gæti líka verið að gera. Þessi togstreita hefur áhrif á afköst á vinnustað og það að geta verið til staðar fyrir fólkið sem við berum ábyrgð á að hjálpa. 
Mikilvægt er að tala um pásur á vinnustað, þörfina og tækifærin. Að koma málum þannig fyrir að tóm gefist fyrir tilbreytingu, hvíld og samskipti við vinnufélaga. Pásurnar þurfa ekki að vera langar og stundum getur það að skipta úr flóknu verkefni yfir í létt virkað sem einskonar pása.
Umfjöllun um mikilvægi þess að aftengja sig og jafna sig eftir vinnu má finna hér.

Gildi merkingar

Margt annað en launin sem hefur áhrif. 
Atferlishagfræðingurinn Dan Ariely segir frá rannsóknum sínum í TED fyrirlestri en þar ræðir hann um hvað lætur fólki líða vel í störfum sínum. Ariely segir að það sé margt annað en launin sem hefur áhrif á hvernig fólk vinnur.
Hann segir sögu af fyrrum nemanda sem vann í stórum banka og hafði unnið að glærukynningu vegna sameiningar og yfirtöku í rúmar tvær vikur. Hann hafði notið þess að sinna verkefninu og vann langt fram á kvöld alla dagana. Daginn fyrir lokaskil sendi hann yfirmanni sínum kynninguna en fékk þá svarið „fín kynning, en hætt var við yfirtökuna“. Nemandinn varð verulega þunglyndur, hann naut þess að vinna verkið en tilhugsunin um að enginn myndi sjá kynninguna sló hann illa. 

Ariely og félagar gerðu tilraun þar sem fólki var skipt í tvo hópa og það beðið um að byggja LEGO Bionicle karla, þann fyrsta fyrir örfáa dollara, þann næsta fyrir örlítið minna og svo koll af kolli þar til fólk kaus sjálft að hætta. Í fyrri hópnum voru karlarnir teknir þegar þeir voru tilbúnir og settir undir borð. Fólkinu var sagt að eftir tilraunina yrðu þeir teknir í sundur og notaðir fyrir næsta þátttakanda. Í seinni hópnum var það sama uppi á teningnum nema að þegar hver karl var fullbyggður var hann jafnharðan tekinn í sundur af rannsakendum fyrir framan þátttakendur og kubbarnir notaðir til að byggja nýjan karl - í einskonar hringrás. 

Það sem gerðist var að þátttakendur í fyrri hópnum byggðu að meðaltali 11 karla og í þeim síðari aðeins 7. Menn gátu fengið jafnmikið greitt en í síðari hópnum sáu menn enga merkingu með vinnu sinni og byggðu því minna. Ariely bendir á að merkingin í starfi fyrri hópsins hafi ekki verið mikil miðað við störf sem virkilega skipta máli, en samt hafi munurinn verið þetta mikill.
Þeir voru með aðra útgáfu af tilrauninni þar sem fólk átti einungis að spá fyrir um hver niðurstaðan yrði úr ofangreindri tilraun. Fólk spáði því að þar sem merking væri til staðar myndi vera byggður einum fleiri karl. Svo menn virðast átta sig á að tilgangur skipti máli en ekki endilega hve miklu.
Áhuginn hvarf þegar tilganginn skorti. 
Skoðað var hvort þeir sem höfðu mikinn áhuga á byggja úr LEGO-i byggðu fleiri karla en þeir sem höfðu minni eða engan áhuga og þannig var það í fyrri hópnum. Áhuginn hafði hins vegar engin áhrif í seinni hópnum svo það að brjóta karlana jafnóðum í augsýn þátttakenda virtist alveg eyðileggja þessa ánægju fyrir fólki.
Fljótlega eftir að Ariely gerði þessa tilraun var hann fenginn til ræða við hóp 200 verkfræðinga í hugbúnaðarfyrirtæki en hópnum hafði verið falið að skapa og þróa stóru vöru fyrir fyrirtækið. Vikuna áður hafði verkefnið sem þá hafði staðið yfir í tvö ár verið slegið af og hann sagðist aldrei hafa talað við niðurdregnara fólk. Hann sagði þeim frá LEGO tilraununum og þeir sögðu að þeim liði eins og þeir hefðu sjálfir verið þátttakendur. Í ljós kom í viðræðum við starfsmenn að eftir að verkefnið var lagt niður höfðu þeir farið að koma seinna í vinnuna en áður og fara fyrr. Fleira neikvætt var talið til.
Starfsmenn voru þá spurðir hvað framkvæmdastjórinn hefði getað gert til að láta fólki líða betur. Þeir sögðu að hann hefði geta beðið hópinn um að kynna verkefnið fyrir öðrum í fyrirtækinu og segja frá því ferðalagi sem þeir hefðu farið í gegnum. Hann hefði getað spurt þá hvaða hlutar af verkefninu gæti átt við í öðrum deildum fyrirtækisins eða fengið þá til að búa til næstu-kynslóðar frummyndir (prototypes) og sjá hvernig þær myndu virka. En þetta hefði kostað einhvern tíma og fyrirhöfn og líklega áttaði framkvæmdastjórinn sig ekki á gildi merkingar fyrir starfsfólkið.  

Ariely sagði frá annarri tilraun sem gekk út á að þátttakendum var skipt í þrjá hópa og þeir beðnir að leysa verkefni á blaði. Þeir fengu greiðslu fyrir fyrsta blað sem þeir skiluðu útfylltu, heldur minni upphæð fyrir næsta blað og svo koll af kolli.

Í fyrsta hópnum var fólk beðið um að skrá nafn sitt á blaðið auk þess að svara verkefninu. Rannsakandi tók við blaðinu, renndi yfir það, sagði „a ha“ (Uh huh) og lagði það í bunka. Í öðrum hópum skráði fólk ekki nafn sitt og rannsakandinn tók blaðið og lagði það í bunka án þess að skoða. Í þriðja hópnum tók rannsakandinn við blaðinu og setti það beint í tætara. 

Í ljós kom að þar sem rannsakandinn skoðaði lausnina var fólk tilbúið að vinna allt niður í 15 senta greiðslu fyrir hverja lausn en þar sem lausnin lenti beint í tætaranum gafst fólk upp við 30 sentin. Niðurstöður hjá hópnum þar sem lausninni var enginn gaumur gefinn (hópur 2) voru næstum því jafn slæmar og þar sem lausnin lenti í tætaranum, fólk var ekki reiðubúið að vinna eins mikið og þar sem einhver skoðaði og sýndi viðbrögð.
Ariely segir að þetta séu bæði jákvæðar og neikvæðar fréttir. Þær neikvæðu eru að það að hunsa vinnu fólks og gefa því ekki gaum getur verið jafn slæmt og að tæta vinnu þess beint fyrir framan það. Góðu fréttirnar eru þær að það þarf sáralitla fyrirhöfn til þess að hvetja fólk til dáða.  
Það að vinna hafi merkingu fyrir starfsfólk er þekkt fyrirbæri og eitthvað sem Christina Maslach, sálfræðingur og brautryðjandi í kulnunarfræðum, tiltekur sem eitt af atriðunum sem verði að vera til staðar svo fólki líði vel í starfi, sjá nánar hér

IKEA-áhrifin

Dan Ariely, prófessor í sálfræði við Duke háskóla í BNA, segir frá því sem hann kallar IKEA áhrif í TED fyrirlestri, en lesa má grein um tilraun hans og félaga hér.
Þannig er að fólk virðist meta meira þá hluti sem það býr til sjálft. Ariely tekur þekkt dæmi um tertumix á fimmta áratugnum sem var mjög einfalt í notkun en aðeins þurfti að bæta vatni við duftið og skella í ofninn. Þó að bragðið hafi verið fínt seldist það illa og það var ekki fyrr en framleiðendur tóku út eggja- og mjólkurduftið sem það fór að verða vinsælt. Fólk þurfti þá að hafa örlítið meira fyrir kökunni og gat fremur litið á hana sem sína „eigin“ köku.  
Hann telur að svipað eigi við um IKEA húsgögn, það þarf að hafa nokkuð fyrir því að setja þau saman en eftir að það er búið kunna menn oft betur að meta þau en húsgögn sem ekki þarf að leggja vinnu í.

Gerð var tilraun þar sem hópur fólks var fenginn til að búa til origami fígúrur. Hópurinn fékk leiðbeiningar um hvernig ætti að bera sig að en hafði enga reynslu af aðferðinni. Útkoman var fremur dapurleg en þrátt fyrir það var fólk ánægt með afraksturinn og mat fígúrurnar meira en samanburðarhópur gerði - þegar því bauðst að kaupa þær var það tilbúið að greiða fimmfalt meira en hinn hópurinn var reiðubúinn til að gera. Fólkið ofmat líka hvað samanburðarhópurinn var tilbúinn að greiða.

Verkefnið var svo gert erfiðara með því að biðja um flóknari fígúrur og fækka leiðbeiningum, svo að sköpunarverkin urðu jafnvel enn ófrýnilegri. Niðurstaðan var á svipuðum nótum og í fyrri tilraun nema að þeir sem bjuggu til fígúrurnar voru enn hrifnari af þeim og þeir hlutlausu að sama skapi síður hrifnir.

Þetta segir nokkuð um hvernig við metum hlutina segir Ariely. Við metum það sem við leggjum vinnu í og erum ánægðari með það. Og við ofmetum mögulega eigin verk. Ariely segir að þegar við hugsum um vinnuframlag er oft talað um hvatningu og laun sem sama hlut en í raun er margt sem hefur áhrif – til dæmis merking, sköpun, áskoranir, eignarhald, sjálfsmynd og stolt.  

Hamingja á vinnustöðum

Aðrir þættir auka hamingju en þeir sem fyrirtæki bjóða venjulega upp á. 
Alexander Kjerulf er ráðgjafi, fyrirlesari og höfundur nokkurra bóka um hamingju á vinnustöðum. Hann hefur nefnt að fyrirtæki séu oftast öll af vilja gerð til að gera eitthvað fyrir starfsmenn sína og bjóði upp á ýmis fríðindi á vinnustaðnum, en samt séu starfsmenn ekki hamingjusamir. Að hans mati eru það aðrir þættir sem auka hamingju fólks en þeir sem fyrirtæki bjóða venjulega upp á með ærnum tilkostnaði. Þættir sem ekki þurfa að kosta mikið og eru ekki sérlega tímafrekir. Fyrirtæki hafa einbeitt sér að starfsánægju eins og hún mælist í könnunum, þ.e. hvernig menn vega og meta starf sitt þegar þeir eru beðnir um að hugsa um það, en ekki endilega að því hvaða tilfinningar starfið vekur, hvernig fólki líður og hvort það sé hamingjusamt á vinnustaðnum. 
Hann nefnir í þessu sambandi fimm mikilvægar niðurstöður úr fræðum jákvæðrar sálfræði sem tengjast hamingju á vinnustöðum:   
  • Jákvæðar tilfinningar hafa margvísleg eftirsóknarverð áhrif á okkur og störf okkar. Á vinnustað er okkur ekki tamt að ræða tilfinningar, en þær hafa engu að síður mikil áhrif á líðan okkar, samskipti og störf. Jákvæðar tilfinningar tengjast aukinni framleiðni, meiri sköpunargáfu og áhugahvöt, betri heilsu, minni streitu, meira hugrekki, þrautseigju, hjálpsemi, bjartsýni, örlæti og betri samvinnu. Jákvæðar tilfinningar tengjast einnig því að vera fljótur að læra og að vera óhlutdræg/ur.
  • Jákvæðar uppákomur virka vel á okkur og ekki síst ef þær eru óvæntar. Fyrirtæki skipuleggja oft viðburði með löngum fyrirvara og oft er um mánaðarlega eða árlega viðburði að ræða. Með tímanum minnka jákvæðu áhrif þessara reglubundnu viðburða en jafnframt getur verið erfitt að hætta þeim eða breyta til. Minni viðvik geta gert heilmikið, t.d. góð og óvænt umbun til starfsmanns sem hefur staðið sig vel, óvænt morgunverðarhlaðborð, að sækja kaffibolla fyrir samstarfsmann eða skilja eftir rós á skrifborði.
  • Að gleðja aðra gerir okkur hamingjusamari. Rannsóknir sýna að það eykur hamingju okkar að gera góðverk og því gæti verið góð hugmynd fyrir stjórnendur að gera starfsfólki kleift að aðstoða aðra, hvort sem um er að ræða samstarfsmenn eða viðskiptavini.
  • Lítil inngrip geta haft mikil áhrif. Oft geta einföld atriði haft mikil áhrif eins og t.d. að skrifa þakkarbréf, punkta niður hluti sem þú ert þakklát/ur fyrir, gera góðverk eða fá hrós. Dagleg samskipti skipta jafnvel enn meira máli en stefna fyrirtækisins, gildi og ferlar. Koma yfirmenn fram við starfsmenn af virðingu og vinsemd? Ríkir traust milli vinnufélaga, hjálpa þeir hverjir öðrum og taka þeir sér tíma til að viðhalda góðum samskiptum?   
  • Tilfinningar eru smitandi. Í rannsókn kom í ljós að þar sem reynt var að „smita" þátttakendur á jákvæðan hátt batnaði samvinna innan hópsins, ágreiningur minnkaði og frammistaða batnaði. Við þekkjum flest að umgengni við hamingjusamt fólk gerir okkur ögn hamingjusamari.

 

Við munum frekar neikvæðar upplifanir en jákvæðar.
Alexander hefur einnig rætt um að til þess að vera hamingjusöm þurfum við að rifja upp og beina sjónum að góðu hlutunum í lífi okkar. Annars er hætta á að við finnum mikið fyrir neikvæðni-skekkjunni (e. negativity bias) sem felst í að muna frekar og sterkar neikvæðar upplifanir en jákvæðar. Því þurfum við meðvitað að búa til svigrúm fyrir jákvæðar upplifanir í vinnunni til að vega upp þær neikvæðu sem spretta sjálfkrafa og áreynslulaust fram. Hvað er jákvæðast í starfi þínu, hver var besti samstarfsmaður þinn og yfirmaður? Þannig hugsanir koma alls ekki af sjálfu sér í daglegum verkefnum.
 

Hann hvetur til þess að við leggjum minni áherslu á að finna og laga vandamál en meiri áherslu á að hjálpa starfsmönnum við að koma auga á það sem vel er gert og virkar vel. Ef við kunnum ekki að meta það góða sem við höfum nú þegar skiptir ekki máli hve marga góða hluti við fáum, við verðum aldrei sátt.

Hann nefnir dæmi um einfalda leið til að hjálpa fólki að rifja upp það jákvæða, en fyrirtæki sem hann vann fyrir setti upp snúru í öll rými í tiltekinn tíma og fólk var beðið um að skrifa á miða jákvæðar upplifanir dagsins og hengja á snúruna. Þetta fékk fólk til að hugsa um þessi jákvæðu atriði og muna þau betur.

Hann mælir með að við einbeitum okkur minna að starfsánægju eins og hún er mæld í könnunum, umbun, titlum og hlunnindum en skoðum frekar tilfinningar, sambönd og árangur.

 

Vellíðan á vinnustað er samstarfsverkefni

Ingrid Kuhlman hjá Þekkingarmiðlun, skrifar áhugaverða grein í ársrit VIRK 2019.
Ingrid segir að hagsmunir starfsmanna og stjórnenda fari saman þegar kemur að vellíðan á vinnustað og að báðir aðilar beri ábyrgð. „Það er hlutverk stjórnenda að skapa vinnustaðamenningu sem stuðlar að vellíðan og það er ábyrgð starfsmanna að stunda heilsusamlega lifnaðarhætti, velja sér jákvætt viðhorf til vinnunnar og vinnustaðarins og setja sér mörk.“

Hún segir að stjórnunarhættir eiga drjúgan þátt í vellíðan starfsmanna og frammistöðu í starfi. „Rannsóknir á Vesturlöndum hafa ítrekað sýnt að meginástæða þess að fólk segir upp er ekki launatengd heldur tengist slæmum samskiptum við næsta yfirmann.“

Sýnt hefur verið fram á að marktæk tengsl eru milli uppbyggilegs stjórnunarstíls og starfsánægju, vellíðunar og velgengni í starfi. Þeir stjórnendur sem hafa þann stjórnunarstíl leggja áherslu á þjálfun og þróun starfsfólks. „Þeir vænta þess að starfsmenn setji sér krefjandi en raunhæf markmið, skipuleggi hvernig þeir ætla að ná markmiðum sínum og vinni verk sín af áhuga. Þeir leggja áherslu á vinnustaðamenningu þar sem starfsmenn styðja hvern annan og sýna hugmyndum og tillögum annarra áhuga. Þeir hvetja til jákvæðra tengsla og uppbyggilegra opinna samskipta.“

„Stjórnendur með ágengan stjórnunarstíl á hinn bóginn sem ala á neikvæðri gagnrýni og refsa fyrir mistök skapa óöryggi og andúð á vinnustað. Afleiðingin er að starfsmenn hætta að þora að leggja sig fram, forðast að taka ákvarðanir og upplifa mikið andlegt álag. Ágengum stjórnunarstíl fylgir mikill kostnaður, m.a. í formi óánægju, streitu, slakrar samvinnu, veikindafjarvista og starfsmannaveltu.“

 

Veikindadagar færri hjá þeim sem upplifa starfið mikilvægt. 
Ingrid nefnir að ætla megi að 50-70% af starfsanda á vinnustað skýrist af stjórnunarstílum. Hún tiltekur fjóra stíla sem hafa mjög jákvæð áhrif á starfsanda og tvo sem hafi almennt ekki góð áhrif.
Kim Cameron, prófessor við háskólann í Michigan, setti fram hugtakið jákvæð forystu sem á rætur að rekja til jákvæðrar sálfræði. „Hann hvetur stjórnendur til að skapa jákvætt starfsumhverfi sem gerir öllum starfsmönnum kleift að fara fram úr væntingum og ná stöðugum góðum árangri. Með því að einblína á styrkleika og hæfileika fólks fær það að blómstra og njóta sín.“ Cameron hefur sýnt fram á að þegar fólk finnur jákvæðan tilgang með því sem það er að gera nær það að blómstra í starfi auk þess sem það mælist með minni streitu. „Veikindadagar eru færri hjá þeim sem upplifa starfið mikilvægt, þeir sýna meiri áhuga, eru ánægðari og endast lengur í starfi. Þeir hafa líka hærri siðferðiskennd. Jákvæð forysta hefur því mjög jákvæð áhrif á líðan starfsmanna.“
Sjá nánar um stjórnunarstíla, jákvæða forystu og ábyrgð starfsmanna á eigin vellíðan í grein Ingrid

Góðbendingar

Ingrid Kuhlman, framkvæmdastjóri, þjálfari og ráðgjafi, skrifar grein um það að ýta mjúklega við fólki, eitthvað sem kallað hefur verið „góðbending“ eða „hnipping“ á íslensku (e. nudge). Þá er mönnum beint að ákveðinni hegðun án þess að banna aðra möguleika. 

Ingrid nefnir áhugaverð dæmi um góðbendingar, meðal annars þetta: 

„Í Kaupmannahöfn var farið í átak til að minnka rusl á götunum með því að mála fótspor á göturnar sem vörðuðu leiðina að ruslafötunum. Þeir gáfu 1000 fótgangandi [einstaklingum] karamellur í bréfi og fylgdust síðan með því hversu margir fylgdu fótsporunum að ruslafötunum.

Niðurstöðurnar sýndu að það voru 46% færri karamelluumbúðir á þeim stöðum þar sem fótsporin voru. Fótsporin gerðu fólk meðvitað um ruslið auk þess sem hugsanlega er ómeðvituð tilhneiging hjá fólki að fylgja fótsporum.“

 

Stjórnendur hafa sumir tekið góðbendingar upp meðvitað eða ómeðvitað í tengslum við heilsueflingu á vinnustað þegar fólki er beint að hollari möguleikum en það myndi annars velja án umhugsunar í erli dagsins. Sumir bjóða upp á hollt fæði í mötuneytinu og jafnvel aðgang að niðurskornum ávöxtum og grænmeti við kaffivélar.
Við tökum oft vanhugsaðar ákvarðanir.
Hagfræðingurinn Richard Thaler sem skrifað hefur um góðbendingar leggur mikla áherslu á að það verði að vera auðvelt að velja skynsamlegasta kostinn. Hann segir að við mannfólkið tökum oft rangar og vanhugsaðar ákvarðanir sem við furðum okkur jafnvel á þegar frá líður. Þetta gerum við af því að við erum mannleg og erum útsett fyrir misvísandi eða bjöguðum upplýsingum.     
Góðbendingar eru oft notaðar í auglýsingum og markaðssetningu. Opinberar stofnanir reyna einnig að hafa áhrif á fólk í ákveðna átt með upplýsingagjöf (t.d. mataræði, tóbaksvarnir, umferðaröryggi) og með því að bjóða áþreifanlegar og aðgengilegar lausnir, svo sem ruslafötur við strætóskýli og gönguleiðir.
Í ítarlegu fræðsluefni um góðbendingar á vinnustað sem aðgengilegt er á síðu BrancheFællesskabet for Arbejdsmiljø for Velfærd og Offentlig administration eru teknar saman 5 aðferðir eða yfirflokkar góðbendinga. Tekið er fram að góðbendingar koma ekki í stað reglna, stefnu eða stjórnunar á vinnustaðnum og að með þeim er ekki verið að ráðskast með fólk gegn vilja þess, enda væri slíkt ekki vænlegt til árangurs. Frekar er um að ræða áminningu um eitthvað sem við vitum nú þegar að er skynsamlegt fyrir okkur að gera eins og t.d. að teygja úr okkur og standa upp frá tölvu með vissu millibili.   

Veita endurgjöf sem getur vísað veginn. Endurgjöf getur minnt okkur á það sem við eigum að gera, staðfest að við séum að gera það rétta eða varað okkur við ef við förum út af sporinu. Dæmi: Hraðaskilti benda okkur á ef við erum á of miklum hraða – og þau virka!

Sjá fyrir að fólk geti gert mistök. Ef hægt er að sjá fyrir hvar mistök geta orðið má nota góðbendingar til að reyna að koma í veg fyrir þau. Dæmi: Margir gleyma hvenær þeir eiga að mæta til tannlæknis eða í klippingu en fleiri koma á réttum tíma ef sent er sms.

Nota sjálfval. Fólk velur yfirleitt þá leið sem er auðveldust og sjálfgefin í gefnum kringumstæðum. Dæmi: Við bókun veitinga á fundum hafið það holla sem sjálfval og hafið sjálfgefið að prentað sé báðum megin.

Koma með góðar tillögur. Oft geta kurteislegar tillögur og framsetning hluta/hugmynda haft áhrif á okkur, við borðum t. d. meira ef diskarnir eru stórir og drekkum meira ef þjónninn fyllir sífellt í glasið. Dæmi: Stilla ávaxtaskálinni upp við hliðina á kaffivélinni.

Koma upp viðmiðum. Við hegðum okkur ósjálfrátt í samræmi við viðmiðin á vinnustaðnum og því hvernig vinnufélagar bera sig að. Dæmi: Ef standandi og gangandi fundir eru daglegur viðburður eru meiri líkur á að fleiri velji slíkt fundarform. Ef stjórnendur mæta á réttum tíma á fundi er líklegra að aðrir geri það líka.


Leiðarvísir að vellíðan í vinnu

Á vefsíðu Vinnueftirlitsins má finna leiðarvísi sem Evrópska vinnuverndarstofnunin hefur gefið út fyrir lítil og meðalstór fyrirtæki. Þar er kynnt hagnýt nálgun við að koma í veg fyrir og stjórna vinnutengdri sálfélagslegri áhættu og stoðkerfissjúkdómum. „Þó að leiðarvísirinn sé aðallega ætlaður atvinnurekendum og stjórnendum er hann líka gagnlegur fyrir starfsfólk, öryggistrúnaðarmenn og öryggisverði, ráðgjafa og aðra sérfræðinga í vinnuvernd“ segir á síðunni.

Sjá nánari umfjöllun um leiðarvísinn á síðu Vinnueftirlitsins.

 

Nýir straumar

Heilsueflandi vinnustaður