Árangursríkar starfsvenjur
Starfsmótun
Margir móta starf sitt að hluta án þess að taka eftir því, þeir bregða aðeins út af rútínunni, byrja á því sem þeir eru vanir að enda á eða nota aðra aðferð en vant er til að ná sömu útkomu. Þetta gerum við ef við erum þreytt á að endurtaka sömu athafnirnar og þurfum tilbreytingu til að viðhalda áhuga og einbeitingu yfir lengri tíma.
Sum störf bjóða ekki upp á mikinn sveigjanleika til mótunar af þessu tagi en nær alltaf má einhverju smálegu breyta ef fólk fer að finna til leiða eða tilgangsleysis.
- Verkefnamótun. Að breyta gerð, umfangi, röð og fjölda verkefna sem felast í starfinu. Oftast er rætt um þessa leið því auðveldlega má sjá hvernig fólk mótar og formar hlutverk sitt. Þetta getur falist í því að bæta við sig ábyrgð eða draga úr ábyrgð á verkefnum sem skráð eru í starfslýsingunni. Dæmi um þetta er matreiðslumaður sem leggur metnað sinn í að gera réttina aðlaðandi þó ekki sé farið fram á það eða strætóbílstjóri sem tekur það upp hjá sjálfum sér að segja ferðamönnum frá því helsta sem fyrir augu ber og gæti gagnast þeim.
- Tengslamótun. Að breyta því hverja þú átt samskipti við í starfi og hvernig. Markaðsstjóri gæti rætt við forritara til að fræðast um notendaviðmót og með því fengið nýjar hugmyndir og myndað tengsl á sama tíma.
- Hugræn mótun. Að breyta hugarfarinu, hvernig þú túlkar verkefnin og/eða vinnuna sem þú sinnir. Með því að horfa á vinnuna frá öðru sjónarhorni er hægt að finna eða skapa meiri tilgang með starfinu. Sá sem skiptir um rúmföt á hótelherbergjum gæti til að mynda hugsað að starfið snerist minna um hreingerningar og meira um að gera viðdvöl ferðamannsins þægilegri og minnisstæðari.
Með þessum leiðum væri mögulegt að sjá meiri tilgang með starfinu sem við verjum jú miklum hluta vökutímans í.
- 1. Betri árangur.
Það að geta mótað eigið starf hefur góð áhrif á fólk. Það ýtir undir frumleika og sköpunarkraft og getur stuðlað að sveigjanleika og meiri aðlögunarhæfni fyrirtækja. - 2. Meiri helgun.
Með því að breyta því hvernig við lítum á starf okkar og sinnum því fáum við tilfinningu um stjórn á verkefnum og fáum meira út úr þeim tengslum sem við myndum. Við fáum fleiri bjargráð sem hvetja okkur og hjálpa til við að ná markmiðum. - 3. Áskoranir skapa leikni.
Starfsmótun þá gefur okkur tækifæri til að ná mikilli leikni í starfi sem hefur jákvæð áhrif á okkur. Við þessar breytingar leitum við kannski eftir endurgjöf og stuðningi sem bætir mögulega árangur í starfi. - 4. Hápunktur á starfsferlinum.
Með því að greina verkefnin og finna markmiðin okkar getum við nálgast þau á árangursríkari hátt með mótun. Þegar starfsmenn bæta við eða breyta verkefnum í takt við eigin styrkleika og tilgang verður betra samspil milli starfsmanns og starfsins. - 5. Meiri ánægja.
Tengsl virðast vera milli þess hve mikið starfsmenn ná að móta starf sitt og andlegrar líðanar.
- Ólík markmið.
Segja má að starfsmótun komi fyrst og fremst starfsmanninum sjálfum til góða. Ef markmið hans og fyrirtækisins fara saman hefur hún hvorki neikvæð né jákvæð áhrif á starfsemina. Ef starfsmaður er hinsvegar ráðinn í tiltekið starf en breytir því í eitthvað allt annað getur það tæpast gengið fyrir fyrirtækið. Ef matreiðslumaðurinn í dæminu hér að ofan bæri til dæmis fram listilega framreiddan mat sem væri óætur gengi dæmið ekki upp. - Ójöfnuður.
Til þess að við getum mótað störf þurfum við fyrst að sjá fram á að það sé framkvæmanlegt. Rannsóknir sýna að hærra settir starfsmenn telja sig skorta tíma og almennt starfsfólk telur sig skorta sjálfræði. Þeir sem vinna náið með öðrum telja sig ekki alltaf geta mótað starfið því það gæti verið á kostnað samstarfsfólks. Þetta gæti verið aðlögunarvandi að hluta en á hinn bóginn eru sum störf auðveldari viðfangs hvað þetta varðar. Sumir geta því notið ávinningsins á meðan aðrir sem hafa minni sveigjanleika gætu fundið fyrir mismunun. - Hægt að ganga of langt.
Það getur verið freistandi að ganga aðeins of langt í starfsmótun. Ef við bætum á okkur krefjandi verkefnum eða leggjum of mikið á okkur í ferlinu getur það haft slæm áhrif. Fólk fær heldur ekki endilega umbun fyrir þann aukatíma og fyrirhöfn sem fer í mótunina.
Í grein á Forbes.com er spurt hvort starfsmótun geti verið öflugt vopn til að auka vellíðan á vinnustað. Rætt er um kosti hennar fyrir einstaklinga og fyrirtæki:
- Ánægja.
Með því að gera litlar en áhrifamiklar breytingar á hlutverkum fara starfsmenn að horfa meira á jákvæðar hliðar starfsins en þær neikvæðu. Þeir sem hafa möguleika á að móta starf sitt upplifa að vinnuveitendur treysti þeim, meti þá og virði, sem eykur starfsánægju. - Vellíðan.
Starfsmótun eykur jákvæðni fyrir starfinu og skapar tilgang. Þar sem starfsmenn eru ánægðari og sáttari við starfið líður þeim betur og það dregur úr starfstengdri streitu. - Tengsl.
Starfsmótun getur bætt tengsl milli vinnufélaga. Þegar starfsmenn hnika til hlutverkum til að auka samvinnu við aðrar deildir og samstarfsfólk verða til fleiri tækifæri til tengsla og teymisvinnu.
- Helgun.
Starfsmenn sem taka virkari þátt í verkefnum sínum helga sig vinnunni í meira mæli en aðrir. Flestir starfsmenn vilja stuðla að því að fyrirtæki nái markmiðum sínum þegar þeir finna að borin er virðing fyrir þeim og þeim er treyst af stjórnendum. Starfsmótun hjálpar til að styrkja þessi tengsl milli starfsmanna og fyrirtækis. - Framleiðni.
Ef starfsmaður er sáttur í starfi sínu er hann líklega afkastameiri en ella væri. Með því að gefa starfsmönnum tækifæri til að móta störf gætu afköst því aukist. - Hollusta.
Ef starfsmenn eru óánægðir í starfi fara þeir stundum að líta í kringum sig. Fyrirtæki geta reynt að sporna við þessu með því að gefa fólki færi á að hafa meira um starfið að segja. - Minni streita.
Starfsmenn gætu fundið fyrir minni streitu ef þeir hafa meiri stjórn í starfi sínu. Langvarandi streita getur verið stórt vandamál fyrir starfsmenn jafnt sem fyrirtæki.
Lesefni um starfsmótun:
- Managing Yourself: Turn the Job You Have into the Job You Want eftir Amy Wrzesniewski, Justin M. Berg, og Jane E. Dutton.
- What Job Crafting Looks Like eftir Jane E. Dutton and Amy Wrzesniewski.
- Job Crafting: What HR Professionals Need to Know.
- Fyrirlestur Amy Wrzesniewski um Job Crafting.
- Stutt myndband um starfsmótun.
- Sjá einnig greinina Getum við gert starf okkar ánægjulegra? hér á síðunni sem tengist viðfangsefninu á margan hátt.
Til umhugsunar:
Það er vel þess virði að kynna sér starfsmótun nánar. Að hugleiða helstu verkefnin í starfinu og skoða hver þeirra þú kannt best að meta og hver sitja stundum á hakanum. Gætirðu fundið leið með yfirmanni til að geta gert meira af því sem þér líkar best og minna af því sem liggur ekki eins vel fyrir þér og aðrir vildu jafnvel gjarnan taka að sér? Eru önnur verkefni innan fyrirtækisins sem þú hefðir áhuga á að taka þátt í? Gæti gagnast þér að vinna að hluta til með fólki úr öðrum deildum eða starfsgrein?
Eitt af því sem gott er að rifja upp er tilgangur starfsins. Margir vinna heilan dag án umhugsunar um hvers vegna þeir gera það sem þeir gera.
Bjargráð og kröfur í starfi
Bjargráð*
|
Kröfur
|
Þegar fyrirtæki fara í gegnum breytingar og þegar mikið álag er á fólki er stundum auðvelt að gleyma bjargráðunum því öll orkan fer í kröfurnar. En bjargráðin halda okkur gangandi á erfiðum tímum og því er mikilvægt að sinna þeim og viðhalda. Anna segir frá rannsóknum á samspili krafna og bjargráða sem benda til þess að ef gerðar eru mjög miklar kröfur á starfsmann yfir langan tíma geti það leitt til kulnunar og slæmrar heilsu. Þetta vitum við og skiljum segir hún en það sem ekki er síður áhugavert er að bjargráðin geta minnkað líkurnar á kulnun og vanheilsu. Þau geta einnig haft áhrif á helgun í starfi og hollustu við fyrirtækið.
- Teiknið vog á töflu og merkið aðra vogarskálina Bjargráð og hina Kröfur. Skýrið út hvernig ójafnvægi yfir lengri tíma getur leitt til óhóflegs álags og streitu og því sé rétt að skoða hvernig staðan er í ykkar teymi.
- Biddu starfsmenn um að skrifa niður á gula miða hvað íþyngir þeim mest í vinnunni. Hvaða kröfur og áskoranir er sérstaklega erfitt að takast á við? Starfsmenn líma síðan miðana á töfluna undir Kröfur og þið ræðið hvaða þemu eru mest áberandi.
- Næst er skoðað hvað starfsmenn telja vera bjargráð eða úrræði sem hjálpa þeim að ráða við kröfurnar. Þeir miðar eru settir undir Bjargráð á töflunni og dregin fram atriði sem oftast eru nefnd.
- Ræðið hvort hægt sé að gera eitthvað til úrbóta þegar í stað. Er hægt að slaka á kröfum eða breyta verklagi? Er hægt að efla bjargráð eða nýta úrræði á skilvirkari hátt?
- Ef þú sem stjórnandi sérð einhver atriði sem þú vilt og getur haft áhrif á til batnaðar, láttu þá vita. Segðu samstarfsfólki einnig frá því hvaða mál þú vilt taka áfram í vinnuhóp eða á annan vettvang.
- Gott er að gera aðgerðaáætlun og ákveða í sameiningu hvernig henni verði fylgt eftir.
Helgun
Tómas Bjarnason segir frá því hvernig Gallup mælir helgun og fleiri hugtök í greininni Helgun starfsfólks á áratugi breytinga. Skoðað er hvernig vinnustaðir mæta 12 lykilþörfum starfsfólks með tilteknu mælitæki (Q12) en spurningarnar snúa að daglegri reynslu, til dæmis hvort væntingar séu skýrar, nauðsynleg bjargráð til staðar og stuðlað sé að starfsþróun. Einnig er spurt hvort umhyggja sé borin fyrir fólki, hvort það sé hvatt áfram og metið að verðleikum.
„Gallup í Bandaríkjunum metur reglulega áhrif helgunar á rekstrarlega þætti með svokallaðri allsherjargreiningu (e. meta-analysis) sem sýnir að helgað starfsfólk skilar vinnustöðum margvíslegum ávinningi í formi hagnaðar, skilvirkni, betri þjónustu, færri gæðafrávikum og minni fjarvistum.“

Niðurstöður Gallup um helgun í starfi í Bandaríkjunum árið 2022:
- Helgun í starfi hjá starfsfólki í Bandaríkjunum minnkaði um 2% stig frá fyrra ári, frá því að vera 36% í að vera 34%.
- Þeir sem vinna fjarvinnu að hluta eða öllu leyti sýna meiri helgun í starfi en þeir sem eru í staðvinnu.
- Helgun í starfi er meiri hjá stofnunum sem leggja áherslu á heilbrigða menningu og vellíðan í starfi.
Það sem meira er er að þeim sem eru óvirkir í starfi (andstaðan við helgun í starfi) fjölgar um 1% stig frá fyrra ári upp í 17%.
Viðurkenning og virðing
Við þurfum öll á viðurkenningu og virðingu að halda og göngum oft langt til að verða samþykkt og verja sjálfsvirðingu okkar segir í grein á vefsíðu Alþjóðaheilbrigðismálastofnunarinnar (WHO).
Nýlegar rannsóknir sýna að margar streituvekjandi upplifanir hjá starfsmönnum tengjast því að móðgast, verða að athlægi, finna til útilokunar, lenda í deilum eða að vinna óviðeigandi eða óþörf verkefni.
Sú upplifun starfsmanna að komið sé fram við þá af óvirðingu og á ósanngjarnan hátt getur haft slæm áhrif á heilsu og vellíðan. Á hinn bóginn eykur viðurkenning áhuga og starfsánægju til muna, auk þess sem hún bætir heilsu og eykur vellíðan.
Í stórri rannsókn frá árinu 2013-2014 kemur fram að starfsmenn sem upplifðu að yfirmenn sýndu þeim virðingu voru 63% líklegri til að vera ánægðir með störf sín, sýndu 55% meiri helgun, náðu 58% meiri einbeitingu og voru 110% líklegri til að vera áfram á sama vinnustað en þeir sem ekki upplifðu að sér væri sýnd virðing.
Einfalt hrós getur skipt miklu máli
Það ætti ávallt að vera efst á forgangslista fyrirtækja að stuðla að jákvæðri fyrirtækjamenningu þar sem áhersla er lögð á að starfsmenn og stjórnendur styðji hverjir aðra. Það að hrósa og sýna þakklæti er sérlega mikilvægt til að viðhalda góðum starfsanda. Fólk telur sig metið að verðleikum ef því er þakkað og sýnt hefur verið fram á að jákvæð endurgjöf er góð leið til að að vinna gegn neikvæðum áhrifum streitu. Komið hefur í ljós að heilinn vinnur úr þessari munnlegu hvatningu á svipaðan hátt og fjárhagslegri umbun.
Það virðist því vera sálræn hindrun við að byggja upp jákvæðari menningu, nefnilega rangar væntingar sem fólk hefur. Þó að fólk telji ástæðu til að hrósa fer það að efast þegar til kastanna kemur - kann það að hrósa, verður það vandræðalegt? Og þessi kvíði gerir það óþarflega svartsýnt um áhrifin, en svartsýnin hindrar það í að veita uppörvun sem kæmi öllum til góða.
Til að gera illt verra kom fram í tilraunum að fólk átti bágt með að endurskoða mat sitt á líðan viðtakenda þegar búið var að hrósa. Fólk áttaði sig ekki á hve mikil áhrif hrósið hafði og vanmat áfram gildi þess, sem bendir til þess að þessi skekkja sé erfið viðfangs. Ein leið til að sigrast á henni er að líta á hrósið eins og viðtakandinn gerir, að einblína ekki á hversu flinkur eða klaufalegur maður er við að hrósa heldur hugsa um þá hlýju tilfinningu sem hrósið veitir öðrum.
Háttur geðfelldra yfirmanna
- Vertu vingjarnleg/ur.
Heilsaðu starfsfólki og vertu viðmótsgóð/ur og til taks eins og kostur er. Sýndu þolinmæði, hrósaðu og gefðu þér smá tíma í spjall þótt þú sért upptekin/n. Ef þið hafið öll mikið að gera hafa þessi atriði enn meira að segja. - Vertu aðgengileg/ur.
Fólk er líklegra til að koma til yfirmanna með hugmyndir og mögulegar lausnir þegar yfirmenn sýna að þeir meti skoðanir þess og vilja heyra þær. Það eflir fólk til dáða og eykur starfsánægju. Ef yfirmenn eru fjarlægir geta þeir misst af ómetanlegum upplýsingum og hugmyndum. - Vertu sveigjanleg/ur.
Sýndu sveigjanleika og skilning þegar eitthvað bjátar á hjá starfsfólki og sættu þig við að það gerir mistök. Gefðu annað tækifæri ef hægt er. Ekki láta smáatriði hafa of mikil áhrif. - Vertu jákvæð/ur.
Jákvæðni smitar út frá sér rétt eins og neikvæðni en jákvæðni hjálpar starfsfólki að sjá nýja valkosti og gerir vinnustaðinn uppbyggilegri og heilbrigðari. - Vertu áreiðanleg/ur.
Þú verður að hafa trú á starfsmönnum og þeir þurfa að geta treyst því að þú styðjir við bakið á þeim gegnum súrt og sætt. Ekki lofa upp í ermina á þér þó um smáatriði sé að ræða. Starfsmenn verða að geta treyst á þig því þeir eiga hagsmuna að gæta. Þegar stjórnandi er ístöðulaus er líklegra að starfsmenn verði óánægðir og leiti á önnur mið. - Sýndu þakklæti.
Allir vilja vita hvernig þeir standa sig svo þú verður að veita endurgjöf. Hrós er jafn mikilvægt og gagnrýni og þú ættir reglulega að hrósa fólki fyrir vel unnin störf. Mannfólkið leitar að viðurkenningu á öllum sviðum lífsins, þar á meðal í vinnunni. Sýndu þakklæti á margvíslegan hátt og vertu einlæg/ur. - Sýndu samkennd.
Reyndu að sjá þig með augum starfsmanna, myndi þér líka við sjálfa/n þig sem yfirmann? Settu þig í spor starfsmanna, ekki aðeins þegar vel gengur heldur einnig þegar vandi steðjar að. Með því að hafa og sýna samkennd er líklegt að fólk beri virðingu fyrir þér sem stjórnanda og telji þig viðkunnanlegri. Aukin hollusta og skilvirkni gætu fylgt í kjölfarið.
Mikilvægi trausts
Þeir sem báru lítið traust til vinnuveitandans nefndu þessi atriði sem helstu ástæður:
- Ósanngjörn laun
- Ójöfn tækifæri til launa- og stöðuhækkana
- Skortur á sterkum leiðtogum
- Of mikil starfsmannavelta
- Ekki hvatt til samvinnu
Í allsherjargreiningu (e. meta-analysis) 106 rannsókna á meira en 20 þúsund teymum kom fram að jákvætt samband var á milli trausts innan teyma og frammistöðu. Því sjálfstæðari sem teymi voru því meira var traustið. Í grein í Forbes tímaritinu 2018 er rætt um kosti þess að vinna í umhverfi þar sem traust ríkir. Fólk deilir upplýsingum og samvinna er góð. Fólk er meira skapandi, gerir tilraunir og tekur áhættu. Fyrirtæki sem byggja á trausti sýna betri afkomu en önnur.
Greinarhöfundur telur að traust sé hornsteinn þess að skapa vinnustað þar sem starfsmenn eru áhugasamir, afkastmiklir og stöðugt skapandi.
Í könnun Leadership IQ koma fram sterk tengsl milli þess hvort fólk treystir næsta yfirmanni sínum og þess hvort það vill starfa áfram í fyrirtækinu eða hætta.
10 vísbendingar um að trausti sé ábótavant á vinnustaðnum:
- Starfsmenn gera aðeins það nauðsynlegasta og það sem þeir eru beðnir sérstaklega um - ekkert umfram það.
- Hver er í sínu horni, lítið um samvinnu og miðlun upplýsinga milli deilda. Fólk hunsar tölvupósta og beiðnir.
- Aðeins teknar öruggar ákvarðanir og lítið um nýsköpun og ígrundaða áhættu.
- Starfsfólk kvartar og kennir öðrum um, viðurkennir ekki mistök og kemur sér undan ábyrgð.
- Mikil og ágeng samkeppni og andstaða við hugmyndir annarra.
- Menn sitja á upplýsingum og miðla aðeins því nauðsynlegasta þegar eftir því er leitað. Erfitt að fá heiðarlega endurgjöf og opnar umræður.
- Ekki alltaf samræmi milli orða og athafna, ekki heldur hjá æðstu stjórnendum.
- Gagnsæi er ábótavant og oft rætist orðrómur vegna slakrar upplýsingagjafar.
- Stefnur, ferlar og kerfi ganga út frá að fólki sé almennt ekki treystandi og þurfi að fylgjast með því og stýra.
- Boðvald kemur að ofan og ræðst af starfsheitum.
Jákvæðni og bjartsýni
Í alþjóðlegri rannsókn meðal ríflega 20.000 starfsmanna sem gerð var af The Energy Project og Harvard Business Review 2013-2014 kom fram að þeir stjórnunareiginleikar sem höfðu mest áhrif á frammistöðubreytur voru:
- Að sýna starfsmönnum virðingu.
- Að veita þeim athygli og kunna að meta þá.
- Að vera jákvæð/ur og bjartsýn/n.
Jákvæðir og bjartsýnir yfirmenn smita út frá sér eins og fyrr segir. Svarendur sem höfðu jákvæða yfirmenn mátu sig ánægðari og spenntari fyrir starfinu, fundu fyrir meira trausti og öryggi og höfðu áhuga á að starfa áfram hjá fyrirtækinu. Þeir fundu merkingu og mikilvægi í starfi og einnig áttu þeir auðveldara með að einbeita sér sem sýnir að jákvæðni á einu sviði getur flætt yfir á önnur.
Teymisvinna
- Grunnstoðir.
Mikilvægt er að grunnstoðir teymisins séu sterkar. Þar koma inn þættir eins og skýr markmið, að meðlimir viti til hvers er ætlast af hverjum og einum, að þeim líði vel í teyminu, rétt samsetning einstaklinga og þekkingar ásamt svigrúmi fyrir endurgjöf og uppbyggilegar rökræður. Brýnt er síðan að einstaklingar hafi tæki og tól til að geta gert sitt besta innan teymisins. - Samskipti.
Mikilvægt er að teymisfundir séu skilvirkir og árangursríkir. Gott er að hafa skýr markmið fyrir fundi svo það liggi fyrir hvað á að ræða og hvað teymið vill fá út úr fundinum. Það þarf að halda sig við efnið en þó er gott að gefa svigrúm til að fara aðeins út fyrir það og vera skapandi. Mikilvægt er að meðlimir upplifi að það sé í lagi að vera ósammála, geti rökrætt og sjái mismunandi sjónarmið. Gott teymi er forvitið um skoðanir annarra og horfir með opnum hug á önnur sjónarmið. Árangursrík teymi eru í stöðugri þróun og umbótavinnu. - Tenging.
Til að góð tenging geti náðst innan teymis er mikilvægt að þar ríki félagsandi og meðlimir finni til sálfræðilegs öryggis og samheldni. Með sálfræðilegu öryggi er átt við að einstaklingur upplifi að hann geti komið með hugmyndir og/eða spurningar án þess að þurfa að skammast sín. Það snýst um að þora að vera ósammála (til dæmis yfirmanni) og geta rökrætt án þess að eiga á hættu að vera hafnað. Einnig að geta sýnt varnarleysi með því að viðurkenna að skilja ekki og/eða biðja um hjálp. Oft er mikilvægt að yfirmenn sýni þetta varnarleysi sjálfir svo að aðrir þori að sýna það. Með samheldni og félagsanda er átt við að meðlimum líki við hvern annan, séu ánægðir og stoltir af því að vera hluti af teyminu ásamt því að sýna því og markmiðum þess hollustu. - Afköst.
Það er ekki nóg að teymið sem býr til vöru/þjónustu sé ánægt með hana heldur þurfa notendur að vera það líka og mikilvægt er að fá utanaðkomandi aðila til að meta hvort varan sé verðmæt og gagnleg. Einnig er mikilvægt í tengslum við árangur að einstaklingar sjái hag sinn í því að vera í teyminu, að þeir séu að læra eitthvað nýtt, þróast, eflast og að þeim líði vel. Mælt er með að teymi spyrji sig reglulega hvort getan til að vinna saman sé að aukast eða minnka.

Kosturinn við pásur
Misjafnt er hvernig pásur við þurfum, hve margar og hve langar og fer það eftir því hvað við erum að gera og hver við erum. Ef við verðum að vinna hratt eða leggja mikið á okkur þurfum við að slaka á eða gera eitthvað minna krefjandi. Ef við vinnum kyrrsetuvinnu verðum við að hreyfa okkur. Ef við þurfum að eiga við margt fólk í starfi gætum við þurft að vera svolítið út af fyrir okkur en ef við vinnum ein þurfum við tíma með samstarfsfólki.
Flestir vilja taka pásu með öðrum. Þær samverustundir gefa orku og eru mikilvægar við lausn verkefna því fólk getur deilt reynslu og veitt stuðning. Mikilvægt er því að skipuleggja störf þannig að mögulegt sé fyrir fólk að hitta vinnufélaga.
Gildi merkingar
Ariely og félagar gerðu tilraun þar sem fólki var skipt í tvo hópa og það beðið um að byggja LEGO Bionicle karla, þann fyrsta fyrir örfáa dollara, þann næsta fyrir örlítið minna og svo koll af kolli þar til fólk kaus sjálft að hætta. Í fyrri hópnum voru karlarnir teknir þegar þeir voru tilbúnir og settir undir borð. Fólkinu var sagt að eftir tilraunina yrðu þeir teknir í sundur og notaðir fyrir næsta þátttakanda. Í seinni hópnum var það sama uppi á teningnum nema að þegar hver karl var fullbyggður var hann jafnharðan tekinn í sundur af rannsakendum fyrir framan þátttakendur og kubbarnir notaðir til að byggja nýjan karl - í einskonar hringrás.
Ariely sagði frá annarri tilraun sem gekk út á að þátttakendum var skipt í þrjá hópa og þeir beðnir að leysa verkefni á blaði. Þeir fengu greiðslu fyrir fyrsta blað sem þeir skiluðu útfylltu, heldur minni upphæð fyrir næsta blað og svo koll af kolli.
Í fyrsta hópnum var fólk beðið um að skrá nafn sitt á blaðið auk þess að svara verkefninu. Rannsakandi tók við blaðinu, renndi yfir það, sagði „a ha“ (Uh huh) og lagði það í bunka. Í öðrum hópum skráði fólk ekki nafn sitt og rannsakandinn tók blaðið og lagði það í bunka án þess að skoða. Í þriðja hópnum tók rannsakandinn við blaðinu og setti það beint í tætara.
IKEA-áhrifin
Gerð var tilraun þar sem hópur fólks var fenginn til að búa til origami fígúrur. Hópurinn fékk leiðbeiningar um hvernig ætti að bera sig að en hafði enga reynslu af aðferðinni. Útkoman var fremur dapurleg en þrátt fyrir það var fólk ánægt með afraksturinn og mat fígúrurnar meira en samanburðarhópur gerði - þegar því bauðst að kaupa þær var það tilbúið að greiða fimmfalt meira en hinn hópurinn var reiðubúinn til að gera. Fólkið ofmat líka hvað samanburðarhópurinn var tilbúinn að greiða.
Verkefnið var svo gert erfiðara með því að biðja um flóknari fígúrur og fækka leiðbeiningum, svo að sköpunarverkin urðu jafnvel enn ófrýnilegri. Niðurstaðan var á svipuðum nótum og í fyrri tilraun nema að þeir sem bjuggu til fígúrurnar voru enn hrifnari af þeim og þeir hlutlausu að sama skapi síður hrifnir.
Hamingja á vinnustöðum
- Jákvæðar tilfinningar hafa margvísleg eftirsóknarverð áhrif á okkur og störf okkar. Á vinnustað er okkur ekki tamt að ræða tilfinningar, en þær hafa engu að síður mikil áhrif á líðan okkar, samskipti og störf. Jákvæðar tilfinningar tengjast aukinni framleiðni, meiri sköpunargáfu og áhugahvöt, betri heilsu, minni streitu, meira hugrekki, þrautseigju, hjálpsemi, bjartsýni, örlæti og betri samvinnu. Jákvæðar tilfinningar tengjast einnig því að vera fljótur að læra og að vera óhlutdræg/ur.
- Jákvæðar uppákomur virka vel á okkur og ekki síst ef þær eru óvæntar. Fyrirtæki skipuleggja oft viðburði með löngum fyrirvara og oft er um mánaðarlega eða árlega viðburði að ræða. Með tímanum minnka jákvæðu áhrif þessara reglubundnu viðburða en jafnframt getur verið erfitt að hætta þeim eða breyta til. Minni viðvik geta gert heilmikið, t.d. góð og óvænt umbun til starfsmanns sem hefur staðið sig vel, óvænt morgunverðarhlaðborð, að sækja kaffibolla fyrir samstarfsmann eða skilja eftir rós á skrifborði.
- Að gleðja aðra gerir okkur hamingjusamari. Rannsóknir sýna að það eykur hamingju okkar að gera góðverk og því gæti verið góð hugmynd fyrir stjórnendur að gera starfsfólki kleift að aðstoða aðra, hvort sem um er að ræða samstarfsmenn eða viðskiptavini.
- Lítil inngrip geta haft mikil áhrif. Oft geta einföld atriði haft mikil áhrif eins og t.d. að skrifa þakkarbréf, punkta niður hluti sem þú ert þakklát/ur fyrir, gera góðverk eða fá hrós. Dagleg samskipti skipta jafnvel enn meira máli en stefna fyrirtækisins, gildi og ferlar. Koma yfirmenn fram við starfsmenn af virðingu og vinsemd? Ríkir traust milli vinnufélaga, hjálpa þeir hverjir öðrum og taka þeir sér tíma til að viðhalda góðum samskiptum?
- Tilfinningar eru smitandi. Í rannsókn kom í ljós að þar sem reynt var að „smita" þátttakendur á jákvæðan hátt batnaði samvinna innan hópsins, ágreiningur minnkaði og frammistaða batnaði. Við þekkjum flest að umgengni við hamingjusamt fólk gerir okkur ögn hamingjusamari.
Hann hvetur til þess að við leggjum minni áherslu á að finna og laga vandamál en meiri áherslu á að hjálpa starfsmönnum við að koma auga á það sem vel er gert og virkar vel. Ef við kunnum ekki að meta það góða sem við höfum nú þegar skiptir ekki máli hve marga góða hluti við fáum, við verðum aldrei sátt.
Hann nefnir dæmi um einfalda leið til að hjálpa fólki að rifja upp það jákvæða, en fyrirtæki sem hann vann fyrir setti upp snúru í öll rými í tiltekinn tíma og fólk var beðið um að skrifa á miða jákvæðar upplifanir dagsins og hengja á snúruna. Þetta fékk fólk til að hugsa um þessi jákvæðu atriði og muna þau betur.
Hann mælir með að við einbeitum okkur minna að starfsánægju eins og hún er mæld í könnunum, umbun, titlum og hlunnindum en skoðum frekar tilfinningar, sambönd og árangur.
Vellíðan á vinnustað er samstarfsverkefni
Hún segir að stjórnunarhættir eiga drjúgan þátt í vellíðan starfsmanna og frammistöðu í starfi. „Rannsóknir á Vesturlöndum hafa ítrekað sýnt að meginástæða þess að fólk segir upp er ekki launatengd heldur tengist slæmum samskiptum við næsta yfirmann.“
Sýnt hefur verið fram á að marktæk tengsl eru milli uppbyggilegs stjórnunarstíls og starfsánægju, vellíðunar og velgengni í starfi. Þeir stjórnendur sem hafa þann stjórnunarstíl leggja áherslu á þjálfun og þróun starfsfólks. „Þeir vænta þess að starfsmenn setji sér krefjandi en raunhæf markmið, skipuleggi hvernig þeir ætla að ná markmiðum sínum og vinni verk sín af áhuga. Þeir leggja áherslu á vinnustaðamenningu þar sem starfsmenn styðja hvern annan og sýna hugmyndum og tillögum annarra áhuga. Þeir hvetja til jákvæðra tengsla og uppbyggilegra opinna samskipta.“
„Stjórnendur með ágengan stjórnunarstíl á hinn bóginn sem ala á neikvæðri gagnrýni og refsa fyrir mistök skapa óöryggi og andúð á vinnustað. Afleiðingin er að starfsmenn hætta að þora að leggja sig fram, forðast að taka ákvarðanir og upplifa mikið andlegt álag. Ágengum stjórnunarstíl fylgir mikill kostnaður, m.a. í formi óánægju, streitu, slakrar samvinnu, veikindafjarvista og starfsmannaveltu.“
Góðbendingar
Ingrid nefnir áhugaverð dæmi um góðbendingar, meðal annars þetta:
„Í Kaupmannahöfn var farið í átak til að minnka rusl á götunum með því að mála fótspor á göturnar sem vörðuðu leiðina að ruslafötunum. Þeir gáfu 1000 fótgangandi [einstaklingum] karamellur í bréfi og fylgdust síðan með því hversu margir fylgdu fótsporunum að ruslafötunum.
Niðurstöðurnar sýndu að það voru 46% færri karamelluumbúðir á þeim stöðum þar sem fótsporin voru. Fótsporin gerðu fólk meðvitað um ruslið auk þess sem hugsanlega er ómeðvituð tilhneiging hjá fólki að fylgja fótsporum.“
Veita endurgjöf sem getur vísað veginn. Endurgjöf getur minnt okkur á það sem við eigum að gera, staðfest að við séum að gera það rétta eða varað okkur við ef við förum út af sporinu. Dæmi: Hraðaskilti benda okkur á ef við erum á of miklum hraða – og þau virka!
Sjá fyrir að fólk geti gert mistök. Ef hægt er að sjá fyrir hvar mistök geta orðið má nota góðbendingar til að reyna að koma í veg fyrir þau. Dæmi: Margir gleyma hvenær þeir eiga að mæta til tannlæknis eða í klippingu en fleiri koma á réttum tíma ef sent er sms.
Nota sjálfval. Fólk velur yfirleitt þá leið sem er auðveldust og sjálfgefin í gefnum kringumstæðum. Dæmi: Við bókun veitinga á fundum hafið það holla sem sjálfval og hafið sjálfgefið að prentað sé báðum megin.
Koma með góðar tillögur. Oft geta kurteislegar tillögur og framsetning hluta/hugmynda haft áhrif á okkur, við borðum t. d. meira ef diskarnir eru stórir og drekkum meira ef þjónninn fyllir sífellt í glasið. Dæmi: Stilla ávaxtaskálinni upp við hliðina á kaffivélinni.
Koma upp viðmiðum. Við hegðum okkur ósjálfrátt í samræmi við viðmiðin á vinnustaðnum og því hvernig vinnufélagar bera sig að. Dæmi: Ef standandi og gangandi fundir eru daglegur viðburður eru meiri líkur á að fleiri velji slíkt fundarform. Ef stjórnendur mæta á réttum tíma á fundi er líklegra að aðrir geri það líka.
Leiðarvísir að vellíðan í vinnu
Á vefsíðu Vinnueftirlitsins má finna leiðarvísi sem Evrópska vinnuverndarstofnunin hefur gefið út fyrir lítil og meðalstór fyrirtæki. Þar er kynnt hagnýt nálgun við að koma í veg fyrir og stjórna vinnutengdri sálfélagslegri áhættu og stoðkerfissjúkdómum. „Þó að leiðarvísirinn sé aðallega ætlaður atvinnurekendum og stjórnendum er hann líka gagnlegur fyrir starfsfólk, öryggistrúnaðarmenn og öryggisverði, ráðgjafa og aðra sérfræðinga í vinnuvernd“ segir á síðunni.
Sjá nánari umfjöllun um leiðarvísinn á síðu Vinnueftirlitsins.