Nýir straumar

Áhugavert er að sjá að vinnustaðir eru í auknum mæli farnir að huga að nýjum leiðum við skipulag og stjórnun. Hér að neðan má sjá viðtöl við nokkra stjórnendur um áhugaverð verkefni á sviði stjórnunar og mannauðsmála sem fyrirtæki þeirra hafa prófað og/eða innleitt.

Sigríður Indriðadóttir mannauðsstjóri hjá Póstinum ræðir um stjórnunarhætti, fyrirtækjamenningu, starfsánægju og vellíðan á vinnustað. „Þegar kemur að fyrirtækjamenningu og að því að breyta henni, þá settumst við niður til að skoða hvað þarf til. Hvernig getum við fært menningu fyrirtækis úr því að vera íhaldssöm og hefðbundin, sem hefur virkað vel í langan tíma, yfir í að vera hröð, með góðan viðbragðsflýti og að geta þjónustað viðskiptavininn eins og hann vill að hann sé þjónustaður miðað við þarfir í dag. Þá sáum við að við þurftum að byrja á því að ná inn í hjartað hjá hverjum og einum starfsmanni.“ Slóð á viðtal.

Hinrik Sigurður Jóhannesson mannauðsstjóri Advania ræðir um kosti, galla og áskoranir í tengslum við fjarvinnu. „Það er ótrúlega erfitt að breyta taktinum í heilu félagi, general prufan eða Covid var ótrúlega einföld að því leyti að það þurftu allir að gera það. Það sem á eftir kemur er miklu erfiðara, þrátt fyrir að allt sé til staðar, tæknin, vilji fólksins og stjórnenda. Hvernig býrðu til stemmningu sem er þannig að eftirsóknarvert sé að vinna heima að öllu leyti eða að hluta til?“ Hinrik segir að stjórnun í fjarvinnu sé allt öðruvísi og önnur hugmyndafræði. Stjórnendur þurfa að finna út hvernig fólki líður og hvernig dýnamíkin er, það þarf að þjálfa og setja markmið og þetta þarf að gera á annan hátt en þegar stjórnandi situr inni í hópnum. Slóð á viðtal.

Ragnheiður Stefánsdóttir mannauðsstjóri á skóla- og frístundasviði Reykjavíkurborgar segir frá tilraunaverkefni á 10 starfsstöðum sviðsins þar sem unnið var markvisst að því að draga úr álagi og streitu. Í stað þess að beina sjónum eingöngu að einstaklingnum var ákveðið að horfa á starfsstaðinn allan. Meginþátttakendur í verkefninu voru stjórnendur á þessum starfsstöðum sem fengu fræðslu um ýmislegt sem getur haft áhrif á streitu og álag. Þeir fóru í kjölfarið með ákveðin verkefni inn á sína vinnustaði. Verkefninu var skipt upp í fjórar lotur og í hverri lotu var ákveðið þema: 1) Skipurit, skipulag og verkaskipting, 2) Starfslýsingar, 3) Samskipti og upplýsingamiðlun og 4) Vinnustaðamenning. Slóð á viðtal.

Ragnheiður Agnarsdóttir eigandi Heilsufélagsins og Þórdís Jóna Sigurðardóttir framkvæmdastjóri hjá Hjallastefnunni ræða um tilraunaverkefni á styttingu vinnuvikunnar um klukkustund á dag sem hefur gengið framar vonum. „Við fórum í þetta verkefni upphaflega sem tilraunaverkefni til þess að reyna að bjóða starfsfólki okkar upp á betri lífgæði og töldum að með því að stytta vinnutímann þá væru betri gæði í starfinu hjá okkur, þar sem að starfsfólk myndi þá geta nýtt þá klukkustund sem það þyrfti ekki að mæta í vinnu í að huga betur að ýmsum þáttum í sínu eigin lífi og þar með yrði starfsánægjan meiri og við myndum draga úr líkum á langtímaveikindum og líka skammtímaveikindum..“. Slóð á viðtal.

Valgerður Hrund Skúladóttir framkvæmdastjóri hjá Sensa ræðir um sameiningu, stefnu og stjórnun hjá Sensa en þau hafa verið að fara nýjar leiðir á þeim sviðum. Er skipuritið að verða úrelt fyrirbæri? „Stóra áskorunin í svona fyrirtæki sem er þekkingarfyrirtæki er hvernig tryggjum við að þekkingin og reynslan flæði um allt fyrirtækið..“ Valgerður ræðir um mikilvægi þjónustu við viðskiptavini og að starfsfólk í framlínu hafi mikla og góða þekkingu til að leysa vandamál eins fljótt og mögulegt er. Hún ræðir um teymisvinnu og starfsþróun innan teyma, áherslu á gagnsæi í fyrirtækinu og um breytingu á skipulagi fyrirtækja í takt við ný viðhorf ungu kynslóðarinnar og breytingar sem verða á vinnumarkaði á komandi árum. Slóð á viðtal.

Björk Brynjarsdóttir teymisþjálfari hjá Kolibri ræðir um framsækna stjórnunarhætti og menningu innan Kolibri. Þar eru fundir settir með því að ræða um tilfinningar áður en rædd eru vinnutengd mál. „Við höfum okkar hlutverk innan fyrirtækisins en við getum líka sagt okkur úr hlutverkunum..“ Hver einstaklingur og hvert teymi hafa sitt ákvörðunarvald út frá því hvaða hlutverki þau gegna. Björk segir að það sé mjög mikill sveigjanleiki hjá fyrirtækinu og að boðið sé upp á að fólk vinni heima eða jafnvel erlendis. Mikið sé lagt upp úr opnum samskiptum, boðið upp á markþjálfun, „úrvalstíma“ og ýmislegt í tengslum við heilsueflingu. Slóð á viðtal.

Hvert stefnum við?

Samkvæmt Emeritus vefsíðunni sem er í samstarfi við 50 bestu háskóla heims þá getum við búist við eftirfarandi 10 bylgjum á vinnumarkaði á næstunni ef þær hafa þá ekki þegar hafist.

Áframhald á „stóru uppsagnar“ bylgjunni.
Uppsagnarbylgjan hófst í Bandaríkjunum árið 2021 og hefur teygt sig til Evópu og þá sérstaklega Bretlands. Afleiðing bylgjunnar hefur verið sú að fyrirtæki eru farin að setja í forgang að gera allt sem þau geta til að halda í mannauðinn. Fjöldi þeirra sem eru að íhuga að hætta í starfi er reyndar mun meiri en fjöldi þeirra sem láta af því verða og svo virðist einnig sem að þeir sem hætta séu hikandi við að taka öðru starfi. Því vilja sumir meina að frekar sé um bylgju á fjölgun þeirra sem eru hikandi með starfið sitt heldur en fjölgun uppsagna. Ekki sér samt fyrir endann á bylgjunni og niðurstaða stórrar alþjóðlegrar rannsóknar PWC á fyrri hluta ársins 2022 var að um 20% starfsfólks íhugi uppsögn. Launahækkanir duga ekki lengur til til að halda fólki í starfi heldur þurfa fyrirtæki að huga að því að störf uppfylli væntingar og geri fólki kleift að njóta sín og sýndi rannsóknin að einmitt þessir þættir væru ásamt launum og því að yfirmaður hlusti ekki séu aðal ástæður þess að íhuga uppsögn.
Fjar og „bland“ vinna í kjölfar heimsfaraldursins

Í könnun á vegum vinnumiðlunarsíðunnar Flexjob sem tæplega 5.000 atvinnuleitendur svöruðu sumarið 2021 kom í ljós að 58% voru að leita að fjarvinnu og 39% blandaðri stað/fjarvinnu. Það er ljóst að vinnumarkaðurinn verður ekki samur hvað þetta varðar og fjölmörg fyrirtæki hafa sett sér fjarvinnustefnu en svo er einn hópur sem oft gleymist í umræðunni og það er hópurinn sem ekki getur starfanna vegna verið í fjarvinnu. PWC rannsóknin leiddi í ljós að 45% svarenda töldu sig ekki geta unnið fjarvinnu vegna eðli starfsins og þessi hópur upplifði 13% minni starfsánægju en þeir sem gátu unnið alveg að hluta í fjar.
Vellíðan starfsfólks í forgangi

Fyrirtæki hafa í auknum mæli verið að horfa til jafnvægis á milli einkalífs og vinnu og andlegrar heilsu hjá sínu starfsfólki. Þessi þróun virðist komin til að vera og er það vel en betur má ef duga skal því fyrrnefnd rannsókn PWC sýnir að einungis 29% svarenda upplifðu að þeirra vinnustaður væri að styðja við vellíðan starfsfólksins.
Skortur á hæfu starfsfólki og endurmenntun

Margir atvinnuvegir þarfnast nú annars konar hæfni hjá starfsfólki en áður sem hefur valdið og mun halda áfram að valda skorti á hæfu starfsfólki. Sérstaklega hefur þetta verið vandamál hjá evrópskum fyrirtækjum og samkvæmt skýrslu World Economic Forum frá því í janúar 2021 mun 40% vinnuafls í heiminum þurfa á allt að 6 mánaða endurmenntun að halda strax árið 2024.
Enn meiri áhersla á hæfni starfsfólks í ráðningum

Vegna örra breytinga í tækni munu fyrirtæki þurfa að horfa enn frekar til hæfni í ráðningum en áður. Starfsþróun og bæting á hæfni er málið.
Áhersla á mjúka eiginleika

Mjúkir eiginleikar hafa sjaldan verið eins mikilvægir og í dag og líklegt að þörfin fyrir þá eigi bara eftir að aukast. Um er að ræða eiginleika á borð við leiðtogahæfileika, gagnrýna hugsun, sköpunargáfu og hæfileikinn til að hugsa í lausnum.
Fjölbreytni, jöfnuður og vinnustaðir án aðgreiningar

Heimurinn er sífellt að verða minni og þörfin fyrir vinnustaði sem setja fjölbreytni og jöfnuð í forgang mun bara aukast.
Aukin áhersla á gervigreind og sjálfvirkni

Gervigreind og sjálfvirkni hafa nú þegar gjörbreytt vinnustöðum með því að einfalda ferla, auka afkastagetu og minnka kostnað og þessi þróun á bara eftir að halda áfram.
Breyting á mannauðsstjórnun með aukinni notkun á tækni og tölfræði

Notkun fyrirtækja á alls konar tölfræði tengt mannauði og þeim þörfum sem þarf að huga að hverju sinni á eftir að aukast og nýtist nú þegar t.d. við ráðningar.
Áhersla á þróun í starfi og vöxt starfsfólks

Leiðtogar eru í auknum mæli að horfa til þess að ráða hæfara starfsfólk og endurmennta mannauðinn. Áherslan er á vaxtarviðhorf í menningu vinnustaðarins (growth mindset). Slík áhersla er andstaðan við þá hugsun að vissir eiginleikar einstaklinga séu meðfæddir. Microsoft og Unilever eru fyrirtæki sem leggja áherslu á vaxtarviðhorf. Ekki virðist vera vanþörf á að vinnustaðir forgangsraði endurmenntun því PWC rannsóknin sýndi að einungis 40% svarenda töldu að þeirra vinnustaður væri að sinna endurmenntun (upskilling) starfsfólks.

Viðtöl um áhugaverð verkefni á sviði stjórnunar og mannauðsmála

Sigríður Indriðadóttir mannauðsstjóri hjá Póstinum.

Hinrik Sigurður Jóhannesson mannauðsstjóri hjá Advania.

Ragnheiður Stefánsdóttir mannauðsstjóri á skóla- og frístundasviði Reykjavíkurborgar.

Ragnheiður Agnarsdóttir eigandi Heilsufélagsins og Þórdís Jóna Sigurðardóttir framkvæmdastjóri hjá Hjallastefnunni.

Valgerður Hrund Skúladóttir framkvæmdastjóri hjá Sensa.

Björk Brynjarsdóttir teymisþjálfari hjá Kolibri.

Fleiri myndbönd

Nýjar leiðir erlendis

Hamingja í forgrunni hjá John Lewis í Bretlandi

John Lewis er bresk verslunarkeðja sem var stofnuð árið 1909. Frá upphafi hefur fyrirtækið verið í eigu starfsfólksins og er stærsta slíka fyrirtækið í Bretlandi.
Þau hjá John Lewis hafa nú sett hamingju í forgrunn hjá fyrirtækinu með það að markmiði að gera heiminn hamingjusamari í samvinnu við viðskiptavini, eigendurna og samfélögin. Þau setja fram þrjár meginstoðir; hamingjusamara fólk, hamingjusamari heimur og hamingjusamara fyrirtæki. Þetta er í takt við upphaflega markmið stofnanda fyrirtækisins sem setti fram markmið um „hamingjusamari eigendur (partners) = hamingjusamari viðskiptavinir“. Það sem þá langar að gerist er að meðeigendurnir finni hjarta fyrirtækisins slá og orkuna sem því fylgir og hjálpi í framhaldi viðskiptavinunum til að finna þessa sömu orku, hamingju og tilgang.

Hér er hægt er að lesa meira um það sem þau hjá John Lewis eru að gera.

Fimm hæfniþættir framtíðarleiðtogans

Hvaða hæfni þurfa leiðtogar framtíðarinnar að búa yfir?

London Business School birti grein eftir Herminia Ibarra sem er prófessor í Organisational Behaviour hjá sama skóla. Í greininni eru settar fram vangaveltur um hvaða færni eða hæfni leiðtogar stofnana framtíðarinnar þurfi helst að búa yfir. Leiðtogar þurfi að tileinka sér nýjar leiðir til að hugsa og læra til að geta tekist á við óvissu og breytingar sem virðast vera orðnar hluti af daglegum veruleika margra stofnana. Um sé að ræða áskoranir sem tengjast aðlögun að síbreytilegum veruleika og ekki verði tekist á við þær „að ofan“ heldur þurfi starfsfólkið, teymin og deildir um alla stofnunina að koma þar að. Herminia setur að vel rannsökuðu máli fram lista yfir fimm hæfniþætti sem hún telur að leiðtogar ættu að setja í forgang til að ná fram þeirri aðlögun sem þörf sé á.

Hæfniþættirnir fimm eru:

1. Að byggja brýr - Byggja upp víðari og fjölbreyttari tengslanet

Góður leiðtogi byggir brýr með því að koma sér upp fjölbreyttu tengslaneti og rannsóknir sýna að því fjölbreyttara tengslanet sem leiðtogar búi yfir því meira virði ná þeir að skapa fyrir vinnustaðinn sinn. Þannig nái þeir að hafa aðgang að fjölbreyttri þekkingu og sérhæfingu sem geti nýst í hinum ýmsu verkefnum. Vandamálið er aftur á móti að við erum í eðli okkar forrituð til að tengjast frekar þeim sem líkjast okkur eða deila sömu menningu og gildum. Lausnin felist í því að kalla markvisst til þátttöku í ákvarðanatöku og hugarflug þá sem koma frá öðrum deildum eða hafa ólíkan bakgrunn. Þetta getur líka falist einfaldlega í því að setjast hjá einhverjum í hádeginu sem við höfum ekki verið í samskiptum við áður. Með því að byggja upp fjölbreytt tengslanet geti leiðtogar víkkað út þekkingargrunn sinn og tileinkað sér nýjar leiðir til að nálgast áskoranir.

2. Samvinnustjórnun - Leiðtogastíll sem einkennist af samstarfi

Samvinnustjórnun (collaborative leadership) nær utan um þann ávinning sem býr í fjölbreyttum og ólíkum hugsunarhætti. Til að ná þessu þurfa kerfin, ferlarnir og menning vinnustaðarins að styðja við frjáls skoðanaskipti. Google gerði áhugaverða tilraun hvað þetta varðar sem tók yfir tvö ár og nefndist „ Project Aristotle“ og var birt í New York Times. Þeir skoðuðu 180 Google teymi og meira en 250 eiginleika í teymunum. Þannig náðu þeir að skilgreina hegðun og/eða norm sem ýta undir uppbyggjandi samskipti. Þar koma fram eiginleikar og viðhorf eins og áreiðanleiki, það að hafa strúktúr og skýrleika, að tryggja að vinnan hafi tilgang og að hún leiði til einhvers góðs. En ein tegund hegðunar var undirstaða alls og það var sú sem skapar sálfræðilegt öryggi. Til að skapa öruggar aðstæður svo að allir þori að tala án þess að þurfa að óttast að vera dæmd(ir) þurfa leiðtogar að læra hvenær sé rétt að halda sig til hlés og leyfa öðrum að komast að. Þeir þurfa að læra að hlusta og ná að láta introvertana taka þátt. Snýst um að skilja að stundum er þögnin góð.

3. Markþjálfun – Valdefling starfsfólks

Markþjálfun á vinnustað snýst um að valdefla starfsfólk til að nýta sjálfræði sitt og hæfni til ákvarðanatöku til hins ýtrasta. Hún snýst um að skipta um fókus frá því að „vita allt“ í að „læra allt“. Markþjálfun er í eðli sínu tæki til að spyrja góðra spurninga sem laða fram þekkingu fólks, hæfni og sjálfstraust. Henni er ætlað að efla framlag starfsfólks og hvetja það til að nýta eigin sköpunargáfu, frumkvöðlahugsun og lausnaleit. Spurningarnar þurfa að vera opnar og mega ekki vera leiðandi.

4. Menningarmótun – Hugarfar vaxtar

Menningarmótun byggir á hugarfari vaxtar (growth mindset) sem einkennist af því að prufa nýjar nálganir, fagna mistökum og að læra af þeim án hræðslu við ofanígjöf, dómhörku eða minni líkum á framgangi í starfi. Höfundur vitnar í Microsoft sem hún vill meina að hafi tekist að móta menningu fyrirtækisins á hugarfari vaxtar í stað innri samkeppni. Slíkar breytingar í menningu krefjast þó oft hugrekkis til að hugsa hlutina upp á nýtt og jafnvel þarf stundum að mölva niður hluti sem þjóna ekki lengur sínum tilgangi.

5. Að tengjast – Byggja upp traust og skapa helgun

Leiðtogar þurfa að byggja tengingar, traust og helgun á meðal starfsfólksins svo það hafi áhuga á að fylgja leiðtoganum. Þeir þurfa að spyrji sjálfan sig að því af hverju einhver ætti að vilja vinna fyrir þá. Til að svo geti orðið þarf leiðtoginn að sýna samkennd. Samkennd er kannski ekki eðlislæg öllum en er grunn þáttur í leiðtogafærni ásamt því að sýna af sér trúverðugleika, mannlegt eðli, gagnsæi og viðkvæmni – allt eiginleikar sem undirstrika hæfni leiðtoga til að tengjast fólkinu sínu.

4 daga vinnuvika – Hvernig gekk?

Í febrúar 2023 voru birtar niðurstöður tilraunarinnar sem gerð var í Bretlandi um 4 daga vinnuviku (hægt að hlaða niður hér) sem stóð yfir frá júní til desember 2022 og er sú stærsta sem gerð hefur verið á heimsvísu. Alls tóku 61 fyrirtæki þátt í tilrauninni með um 2.900 starfsmenn í heildina. Flest fyrirtækin, 18%, voru í markaðs- eða auglýsingageiranum, 16% voru í ýmiss konar sérfræðiþjónustu og fyrirtæki sem ekki eru rekin í hagnaðarskyni voru alls 11%. Önnur 11% fyrirtækjanna tilheyrðu framleiðslu- eða byggingargeiranum.

Tilraunin fór þannig fram að í fyrstu var um að ræða tveggja mánaða undirbúnings tímabil með vinnustofum, ráðgjöf og stuðningi sem byggði á reynslu fyrirtækja sem höfðu þegar stytt vinnuvikuna og rannsóknum og ráðgjöf ráðgjafafyrirtækja. Hvert fyrirtæki setti sér stefnu sem hentaði þeirra starfsumhverfi og menningu svo framarlega sem allir héldu fullum launum og unnu 4 daga vinnuviku. Þannig var sums staðar ekki unnið á föstudegi, annars staðar valinn annar vikudagur og enn annars staðar gat vikudagurinn sem sleppt var verið breytilegur. Niðurstöður tilraunarinnar byggja á skoðanakönnunum og viðtölum við starfsfólk sem fóru fram í upphafi tilraunarinnar, á miðtíma hennar og loks við lok tilraunarinnar.

92% hafa ákveðið að halda áfram með 4 daga vinnuviku

Niðurstöðurnar voru mjög jákvæðar og 56 af fyrirtækjunum 61 eða 92% hafa ákveðið að halda áfram með fjögurra daga vinnuviku. Átján þeirra hafa ákveðið að um sé að ræða viðvarandi breytingu. Mestu áhrifin tengdust vellíðan starfsfólks en 39% upplifðu minni streitu og 71% sýndu minni einkenni kulnunar í lok tilraunarinnar. Sömuleiðis minnkaði kvíði, þreyta og svefnvandi á meðan líkamleg og andleg heilsa batnaði. Mælingar á jafnvægi milli vinnu og einkalífs yfir tímabilið sýndu að starfsfólk átti auðveldara með að ná jafnvægi bæði milli vinnu og fjölskyldulífs og einnig vinnu og félagslegra athafna. Starfsfólkið var einnig ánægðara með fjármálin, samböndin sín og hvernig tíma þeirra var stjórnað.

Aðrir þættir breyttust líka á jákvæðan hátt og þar má meðal annars nefna að innkoma fyrirtækjanna jókst að meðaltali um 1,4% yfir tímabilið. Annað sem gerðist var að mun færra starfsfólk hætti störfum hjá fyrirtækjunum á tímabilinu miðað við vanalega. Svo virtist sem að styttri vinnuvika væri starfsfólkinu meira virði en laun og heil 15% sögðu að engin launahækkun myndi gera það þess virði að fara aftur í fimm daga vinnuviku í stað fjögurra daga.

Stytting vinnuvikunnar

Reykjavíkurborg var með tilraunaverkefni um styttingu vinnuvikunnar án launaskerðingar frá árinu 2015. Á opnum fundi sem Reykjavíkurborg hélt í október 2018 voru kynntar niðurstöður kannana og viðtala við starfsmenn í þeim stofnunum sem verkefnið náði til. Gögnin benda til þess að styttri vinnuvika hafi auðveldað fólki að samræma vinnu og einkalíf og minnka það álag sem er á heimilinu.

Í rannsóknum mælist marktækur munur á vinnuálagi, starfsanda og jafnvægi milli vinnu og einkalífs. Í viðtölum kom í ljós að starfsánægja hafi aukist, starfsandi batnað, minna sé um útréttingar í vinnutíma og að þeir sem eigi börn á leikskóla upplifi meira svigrúm. Margir orðuðu það svo að það gengi betur að „púsla saman deginum“. Viðmælendur upplifðu líka bætta líkamlega og andlega heilsu.

Mælingar bentu til þess að styttri vinnuvika komi ekki niður á afköstum starfsfólks og að ávinningurinn af því að vinna minna sé bætt líðan og samskipti bæði í vinnu og heima.

Minni árekstar milli vinnu og einkalífs.

Tilraunaverkefni ríkisins og BSRB um styttingu vinnuvikunnar fór af stað vorið 2017. Markmiðið var að kanna hvort stytting úr 40 klst. í 36 leiddi til gagnkvæms ávinnings starfsmanna og þeirra vinnustaða sem tóku þátt í verkefninu en þeir voru Lögreglan á Vestfjörðum, Embætti ríkisskattstjóra, Útlendingastofnun og Þjóðskrá Íslands. Til samanburðar tóku fjórir aðrir vinnustaðir þátt, en þar hélst vinnutími óbreyttur.

Í skýrslu um niðurstöður segir að kannanir hafi sýnt jákvæða upplifun af styttingu vinnuvikunnar og jákvæð áhrif á líðan þátttakenda í vinnu og daglegu lífi, það hafi dregið úr upplifun af kulnun sem og andlegum og líkamlegum streitueinkennum.

„Hvað varðar viðhorf til vinnustaðar og starfs, vinnustaðarbrags og stjórnunar þá mælist upplifun af álagi í starfi almennt minni, starfsandi mælist betri, viðhorf til starfs jákvæðari og sjálfstæði í starfi er almennt meira. Þá finnst þátttakendum almennt skýrara til hvers er ætlast af þeim í starfi, finnst minna um misrétti og þeir upplifa réttlátari stjórnun og aukna hvatningu frá stjórnendum. Niðurstöður benda til aukins jafnvægi[s] milli vinnu og einkalífs og sömuleiðis minni árekstra milli vinnu og einkalífs. Almennt eru þessi viðhorf jákvæðari á vinnustöðum sem styttu vinnutíma borið saman við viðmiðunarvinnustaðina (þá sem eru með óbreytta vinnuviku) en þar eru viðhorf að mestu óbreytt milli mælinga sem framkvæmdar voru eftir sex og tólf mánuði af styttingu vinnutíma.“

Skoðaðar voru niðurstöður hagrænna mælinga (veikindafjarvistir, yfirvinnustundir, skilvirkni og árangur) og telja rannsakendur erfiðara að fullyrða um þær. „Yfirvinnustundum fækkaði á tveimur vinnustöðum en fjölgaði á tveimur. Það dró úr veikindafjarvistum á tveimur vinnustöðum en þeim fjölgaði á tveimur. Mælikvarðar á skilvirkni og árangri voru ólíkir milli vinnustaðanna og endurspegla ólíka starfsemi þeirra. Niðurstöður þeirra mælinga sem stuðst er við og liggja fyrir sýna að styttri vinnuvika hefur ekki neikvæð áhrif á skilvirkni og árangur stofnana.“

Skýrsluhöfundar benda á að flókið geti reynst að einangra styttingu vinnuvikunnar sem áhrifabreytu þar sem aðrar breytingar hafa einnig átt sér stað á tilraunatímabilinu á vinnustöðunum hvað varðar stjórnun, skipulag verkefna og starfsmannafjölda.

Er hægt að stytta vinnudaginn niður í 6 tíma?

Vinnan hefur breyst með tilkomu tækninnar.

Steve Glaveski er framkvæmdastjóri nýsköpunarseturs í Ástralíu og höfundur bóka og greina um nýsköpun og stjórnun. Hann segir í grein í Harvard Business Review að fjölmargt hafi breyst frá því að átta tíma vinnudagurinn var tekinn upp á sínum tíma en þó reynist þessi átta tíma viðmiðun furðu lífsseig. Vinna í þekkingarfyrirtækjum hefur gjörbreyst með tilkomu netsins og nú krefjast störfin í auknum mæli gagnrýninnar hugsunar, lausnaleitar og sköpunargáfu. Því flóknari og meira skapandi sem störfin eru því minni ástæða er til að einblína á lengd viðveru á vinnustað.

Verkefni í þekkingarfyrirtækjum eru þess eðlis að starfsmenn þurfa að geta sökkt sér niður í vinnuna og náð fullri einbeitingu - náð því ástandi sem kallað er flæði (e. flow). Rannsókn sem gerð var meðal æðstu stjórnenda fyrirtækja leiddi í ljós að þeir töldu sig um fimm sinnum afkastameiri þegar þeir náðu flæði. Önnur rannsókn sýndi að ef nýliðar í skotfimi náðu flæði í æfingum sínum voru þeir helmingi fljótari að ná tökum á íþróttinni en viðmiðunarhópur.

Mörg fyrirtæki koma þó í veg fyrir flæði með því að nota vinnulag sem vinnur gegn því, svo sem að halda marga fundi og gera kröfu um að starfsmenn séu alltaf aðgengilegir og bregðist hratt við erindum.

Í greininni er vitnað í könnun hugbúnaðarfyrirtækisins Adobe þar sem fram kemur að stafsmenn séu að meðaltali um sex klukkutíma á dag að sinna tölvupósti. Önnur könnun sýndi að þeir tékka að jafnaði á tölvupósti 74 sinnum á dag og snerta snjallsímann 2617 sinnum á dag. Starfsmenn lifa því við stöðugt áreiti og eru í viðbragðsstöðu megnið af tímanum.

Vinnudagur í þekkingarfyrirtækjum einkennist oft af eftirfarandi:

Klukkutíma fundir til að ræða mál sem hægt væri að leysa í eigin tíma.
Óvæntar truflanir sem magnast oft upp í opnu vinnurými, skilaboð og tilkynningar.
Óþarfa samráð vegna mála sem eru afturkræf og hafa engar afleiðingar.
Stöðug barátta við að afgreiða öll mál úr inn-hólfinu.
Ferðir milli staða til að funda með fólki þegar símtal myndi duga.
Stöðugt verið að skipta milli verkefna sem veldur því að fólk verður uppgefið og kemur minna í verk.
Sóun á tíma við að fínpússa verkefni sem búið er að skila.
Einhæf verkefni og verkefni tengd stjórnun.

Greinarhöfundur vitnar í Adam Grant, sálfræðing og höfund bókarinnar Originals: How Non-Conformists Move the World, sem telur að fólk sói miklum tíma í vinnunni. Hann segir að ef fólk fær gott næði geti það unnið jafn mikið á sex tímum og það nær á átta tímum með hefðbundinni truflun. Þetta gildi um flest störf. Fleiri taka undir að það sé ekki lengd vinnutímans heldur gæði vinnunnar sem skipti sköpum og gæðin fáist með því að fólk nái að sökkva sér niður í verkefnin.

Hvernig á að vinna að styttri vinnudegi með meiri afköstum?

Höfundur gerði tilraun með að stytta vinnudaginn í sex klukkustundir í eigin fyrirtæki. Vegna þessa varð teymið að forgangsraða á skilvirkan hátt, takmarka truflanir og vinna mun markvissara fyrstu tíma vinnudagsins. Hópnum tókst að viðhalda og í sumum tilvikum auka magn og gæði vinnunnar á sama tíma og andleg líðan batnaði og fólki gafst meiri tími til að sinna fjölskyldu, vinum og öðrum viðfangsefnum utan vinnu.

Hann gefur eftirfarandi ráð til stjórnenda minni teyma.

Forgangsraðaðu. Einbeittu þeir að þeim verkefnum sem eru verðmætust og falla vel að styrkleika hópsins og markmiðum.
Skerðu niður. Fækkaðu verkefnum og hættu við þau sem ekki skila neinu. Styttu hefðbundinn fundartíma niður í 30 mínútur, slökktu á tilkynningum og hvettu starfsfólk til að skoða tölvupóst í skömmtum.
Nýttu sjálfvirknina. Ef ekki er hægt að nýta sjálfvirkni er hægt að útvista verkum sem skila litlu og taka tíma frá öðrum sem skipta máli.
Ekki ofhugsa eða fjárfesta í röngum hlutum. Gerðu prófanir, mældu og gerðu viðeigandi breytingar út frá niðurstöðum.
Byrjaðu. Gerðu það sem þarf til að koma þér í gang. Taktu frá tíma í dagatalinu, gerðu eitt í einu og gerðu það erfiðasta fyrst.

Komdu því til skila til starfsmanna að þeir þurfi ekki að bregðast tafarlaust við erindum og geti tekið frá tíma til að ná einbeitingu og komast í flæði. Einnig er nauðsynlegt að ítreka að ekki sé í lagi að trufla samstarfsfólk án ríkrar ástæðu. Til dæmis væri það regla að trufla ekki þá sem eru með heyrnartól sem er oftast vísbending um að menn eru að reyna að einbeita sér. Minni truflun minnkar streitu á vinnustaðnum.

Höfundur telur að með því að stytta vinnudaginn og búa til vinnuumhverfi sem ýtir undir flæði sé líklegt að afköst og afkoma batni, starfsmenn verði áhugasamari, streita minnki og auðveldara verði að ráða fólk og halda því. Hann bendir á að fyrirtæki verji miklu fé í nýjustu tæki fyrir starfsmenn en hugi ekki endilega að því hvernig þeir noti tæknina og vinni verkin. En það er þess virði að stuðla að því að fólk nái að skila sínu besta á vinnustaðnum og eigi jafnframt gott líf utan hans.

Hugbúnaðarfyrirtækið Hugsmiðjan hefur stytt vinnudaginn úr átta klukkustundum í sex án launaskerðingar. Verkefnið hefur staðið í tvö ár og gefist vel. Einbeiting er betri og framleiðni hefur aukist það mikið að starfsfólk afkastar jafn miklu á sex tímum og það gerði áður á átta. Veikindafjarvistum hefur fækkað og starfsmenn eru ánægðari í starfi. Sjá nánar á vef Hugsmiðjunnar.

VR er með umfjöllun á heimasíðu sinni um styttingu vinnuvikunnar sem samið var um í Lífskjarasamningunum 2019. Þar má meðal annars sjá tillögur að útfærslum á styttingunni en framkvæmd hennar er samkomulag félagsmanna og atvinnurekenda á hverjum vinnustað fyrir sig.

Stimpilklukkan

Ein fyrsta vélræna stimpilklukkan (e. time clock) er talin hafa verið fundin upp í New York árið 1888 af Willard Le Grand Bundy og hófst fjöldaframleiðsla hennar 1891. Stimpilklukkan hefur sannarlega þjónað sínum tilgangi í gegnum tíðina og gerir eflaust enn, en mikið er nú rætt um hvort hún sé á útleið í þekkingarstörfum þar sem einföld tímamæling sé ekki endilega besta leiðin til að meta afköst starfsmanna og gæði vinnunnar.

Ljóst er að fyrirtækin eiga misauðvelt með að losa sig við klukkuna og flest þurfa þá að finna aðra og mögulega snúnari mælikvarða til að meta vinnu starfsmanna sinna en viðveru. Og alltaf þarf að finna leiðir til að skrá fjarvistir.

Vilji stjórnenda er oft fyrir hendi til að stíga skrefið en praktísk mál geta verið nokkur hindrun. Þar sem skráð er verkbókhald gera starfsmenn grein fyrir öllum sínum vinnutímum og fjarvistum og þar er ekki sérstök þörf á klukku þó hún sé stundum notuð samhliða.

Bundy klukkan.

Hér er nefndir nokkrir kostir og ókostir stimpilklukkunnar en fleira mætti að sjálfsögðu nefna.

Kostir fyrir starfsmenn:

Setur skýr mörk í daginn. Starfsmaður og stjórnandi hafa skýran ramma utan um vinnudaginn og skilning á að ekki sé ætlast til að starfsmaður vinni fyrir innstimplun eða eftir útstimplun.
Hjálpar til við upprifjun. Starfsmenn geta séð stimplanir sínar og fjarvistir aftur í tímann. Þeir geta t.d. séð hve mikið af vinnuskyldu mánaðarins þeir hafa þegar uppfyllt. Ef þeir skrá verkbókhald hjálpar viðveruskráning mögulega við afstemmingu viðkomandi dags.
Utanumhald um umframvinnu og stöðu orlofs. Ef greidd er yfirvinna eða álag vegna vakta heldur viðverukerfið utan um það og þó yfirvinna sé ekki greidd sérstaklega er gagnlegt að geta séð fjölda vinnustunda á völdum tímabilum. Oftast má einnig sjá stöðu orlofs.

Kostir fyrir fyrirtækin:

Utanumhald um viðveru. Mikilvægt er fyrir fyrirtækin að vita hverjir eru í vinnu á hverjum tíma. Hægt er þó að leysa það mál með öðrum aðferðum en stimpilklukku/viðveruskráningu.
Utanumhald um fjarveru. Nauðsynlegt er að fyrirtæki hafi mælingu á fjarvistum starfsmanna; t.d. veikindum, orlofi og launalausu leyfi. Viðverukerfi og/eða verkbókhald ná utan um þessi atriði.
Utanumhald um vinnutíma. Stjórnendur þurfa oftast að vita hvort starfsmenn hafi uppfyllt vinnuskyldu og ef greitt er fyrir yfirvinnu/vaktir er nauðsynlegt að hafa tæki til að mæla viðveruna/umframtímana.
Gefur mynd af álagi. Stjórnendur geta mögulega gripið inn í ef starfsmaður vinnur að öðru jöfnu of lengi (eða of stutt) en það sést glögglega af viðveru-/tímaskráningum.

Ókostir fyrir starfsmenn:

Að muna eftir klukkunni. Sumir eiga erfitt með að koma stimplunum inn í rútínu dagsins og þurfa þá að gera leiðréttingar eftir á. Einnig þarf að yfirfara viðveru- og/eða tímaskráningu með vissu millibili.
Skortur á trausti. Sumir starfsmenn gætu fengið á tilfinninguna að þeim sé ekki treyst með því að þurfa að stimpla sig inn og út. Þetta á mögulega frekar við í minni fyrirtækjum þar sem nánd milli starfsmanna og stjórnenda er meiri en í stórfyrirtækjum.
Skortur á tilgangi. Í sumum þekkingarstörfum á hluti starfsmanna erfitt með að sjá tilgang með stimpilklukku og er jafnvel í nöp við hana. Menn hætta t.d. ekki endilega að hugsa um vinnuna eða leysa mál þegar þeir koma heim en sá tími er oftast utan skráðrar viðveru.

Ókostir fyrir fyrirtækin:

Vinna við yfirferð. Stjórnendur þurfa að yfirfara tímaskráningar og þurfa að ýta á starfsmenn að ljúka lagfæringum fyrir tiltekinn tíma. Ef haldið er verkbókhald samhliða getur vinna við lagfæringar í viðverukerfi virst ákveðinn tvíverknaður.
Er ekki hinn fullkomni mælikvarði á frammistöðu. Fólk er misjafnt, sumir vinna hratt og eru búnir með sín verkefni nokkru áður en þeir geta stimplað sig út. Allur gangur er á því hvernig viðverutíminn er nýttur og einnig hve mikið fólk vinnur í raun eftir útstimplun.
Gæti verið óvinsæl. Stimpilklukkan er í auknum mæli litin hornauga á þekkingarvinnustöðum og gæti mögulega haft áhrif á ímynd fyrirtækisins og það hve eftirsóknarvert er að sækja um starf hjá því.

Annað sem mætti hafa í huga:

Sanngirni og traust. Í sumum fyrirtækjum gæti hentað að sleppa klukkunni í deildum þar sem menn fá föst laun eða vinna tiltekin störf. Gæta þarf að því að þeir starfsmenn sem áfram þurfa að stimpla sig inn fái ekki þá tilfinningu að þeim sé ekki treyst eða að gert sé upp á milli fólks.

Mikilvægi tímaskráningar. Góð tímaskráning getur verið undirstaða þess að greidd séu rétt laun, að haldið sé utan um fjarvistir með fullnægjandi hætti, að hægt sé að gefa út sundurliðaða reikninga og skila þeim tölulegu samantektum sem kallað er eftir. Margir hafa viljað vera með bæði belti og axlabönd hvað þetta varðar enda miklir hagsmunir í húfi. Að sjálfsögðu eru fyrirtæki/stofnanir með ólíkan rekstur, sum eru hvorki með verkbókhald né greiða sérstaklega fyrir yfirvinnu en vilja samt halda utan um viðveru af ýmsum ástæðum, ekki síst vegna mikilvægis fjarvistaskráninga.

Í mars 2021 hélt Stjórnvísi áhugaverðan viðburð sem hét Á stimpilklukkan við í þekkingarstörfum?

Þar fluttu erindi þau Ásdís Kristinsdóttir, stjórnunarráðgjafi hjá Gemba, Ketill Berg Magnússon, mannauðsstjóri hjá Marel og Sólrún Kristjánsdóttir, framkvæmdastýra Mannauðs og menningar hjá Orkuveitu Reykjavíkur.

Erindi Ásdísar hét Hljóðláta byltingin: Vinnutími í sögulegu ljósi og fjallaði hún m.a. um kosti og galla stimpilklukku og tímaskráningar. Hún ræddi einnig um sveigjanlegan vinnutíma, ákveðna galla sem hann getur haft í för með sér og kosti þess að setja skýrar samskiptareglur á vinnustað í tengslum við sveigjanleika. Hún sagði að mörg fyrirtæki væru nú á tímamótum í kjölfar Covid-19 og talaði um framtíðarumhverfi sérfræðinga þar sem traust væri í forgrunni og engin stimpilklukka.

Tími ekki besti mælikvarði á virði afurða í þekkingar-störfum

Erindi Ketils nefndist Stimpilklukkur og baðvogir – um árangur og vellíðan hjá Marel. Hann greindi m.a. frá því að Marel hafi hætt að nota stimpilklukku fyrir þekkingarstarfsfólk árið 2019 og fór meira yfir í að meta afurðina og setja markmið. Tími er sannarlega ekki besta leiðin til að meta virði þeirra afurða sem fólk í þekkingarstörfum er að leggja af mörkum segir Ketill. Á sama tíma og stimpilklukkan var tekin út hjá þessum hópi var aukin áhersla lögð á heilsusamlegt vinnuumhverfi og styttingu vinnuvikunnar í 36 tíma.

Sólrún hélt erindið Hvað kom til að stimpilklukkan var afnumin hjá OR – kostir og gallar. Hún sagði m.a. að hugtakið „vinnustaður“ hafi tekið stakkaskiptum á árinu 2020. Skil á milli vinnu og einkalífs séu óskýr og spurning hvar og hvenær fólk sé í vinnunni. Hún taldi að tímastimplun hafi lengi verið skakkur mælikvarði á árangur og afköst þó hún hafi vissulega verið vísbending. Það að afnema stimplun krefst hugsunarbreytingar varðandi mat á árangri og álagi og taka þurfi upp aðra mælikvarða en unninn tíma. Hún ræddi einnig hverjar hafi verið helstu hindranir við að sleppa klukkunni. Nú skráir starfsfólk OR sem ekki fær greitt eftir tímamælingu aðeins fjarvistir en ekki viðveru eins og áður var.

Mikil áhersla á jafnvægi vinnu og einkalífs

Adda Bjarnadóttir – Healthline Nutrition

Healthline er vefsíðufyrirtæki sem veitir upplýsingar um heilsu, næringu og önnur heilsutengd málefni og fær milljónir heimsókna í hverjum mánuði.

Fyrirtækið leggur áherslu á að starfsfólk haldi góðu jafnvægi milli vinnu og einkalífs og býður upp á sveigjanlegan vinnutíma og hvetur starfsfólk sitt til að vinna einnig heima. Healthline er með höfuðstöðvar í Bandaríkjunum en á Íslandi er útibú sem sér um næringarhluta síðunnar og nefnist Healthline Nutrition. Útibúið hefur ekki haft fast aðsetur frá því árið 2019 heldur er hafður sá háttur á að starfsfólk hittist reglulega á fundum og ýmsum uppákomum. Fyrirtækið sér ýmsa aðstöðu sem er í boði hér á landi fyrir styttri vinnulotur en að öðru leyti er starfsfólk í heimavinnu.

Adda Bjarnadóttir

„Markmið Healthline er að hver starfsmaður nái að blómstra og setji sér markmið hvað varðar vinnuna, heilsusamlegt líf og sjálfsvinnu, og mikil áhersla er á að jafnvægi náist á milli vinnu og einkalífs.“

- Adda Bjarnadóttir.

Velvirk ræddi við Öddu Bjarnadóttur, stjórnanda hjá Healthline Nutrition, um þessa nýju leið sem fyrirtækið er að fara.

Eruð þið með einhverja fyrirmynd hvað varðar breytt skipulag?
„Healthline hefur í gegnum tíðina verið með einstaklinga sem vinna fjarvinnu með góðum árangri. Skrifstofan í Bandaríkjunum hefur einnig verið með tilraunaverkefni þar sem ákveðnar deildir fóru alveg í fjarvinnu tímabundið. Notast var við samskiptaforrit og fjarfundabúnað til að funda og vera í samskiptum.

Kannanir voru svo gerðar á því hvernig fólk upplifði þessa breytingu. Flestir voru ánægðir en öðrum fannst þetta erfitt og einangrandi, sérstaklega í byrjun. Niðurstöðurnar sýndu þó að eftir um þrjár vikur voru nánast allir ánægðir með fyrirkomulagið og starfsánægja og afköst jukust. Flestar nýráðningar hjá fyrirtækinu eru nú fjarvinnandi starfsmenn, en við verðum fyrsta teymið sem færumst í að verða öll fjarvinnandi.“

Áhersla á verkefnaskil og framleiðni

Hver er vinnutíminn hjá Healtline Nutrition almennt?
„Vinnutíminn er 8 tímar á dag en litið svo á að starfsmaðurinn stýri degi sínum í kringum þau verkefni sem hann þarf að ljúka. Áherslan er á verkefnaskilin og framleiðnina, en starfsfólki er treyst til að vinna verkefnin hvar sem er. Fyrirtækið býður til dæmis öllum starfsmönnum fyrirtækisins að vinna heima á föstudögum.

Markmið Healthline er að hver starfsmaður nái að blómstra og setji sér markmið hvað varðar vinnuna, heilsusamlegt líf og sjálfsvinnu, og mikil áhersla er á að jafnvægi náist á milli vinnu og einkalífs. Starfsmenn eru t.d. hvattir til að hreyfa sig, fara reglulega út að ganga eða skipta um umhverfi og fá styrk árlega fyrir útgjöldum tengdum heilsueflingu.“

Traust skilar sér í áreiðanlegri vinnubrögum

Hafið þið lent í því að starfsfólk misnoti traustið á vinnustaðnum?
„Mikið traust ríkir á vinnustaðnum og við höfum ekki orðið vör við að starfsfólk sé að misnota traustið heldur höfum við upplifað að traustið frá vinnustaðnum skili sér í áreiðanlegri vinnubrögðum frá starfsfólki.“

Hvernig er skipuritið hjá Healthline Nutrition og ríkir gegnsæi í ákvarðanatökum?
„Healthline er með hefðbundið skipulag hvað varðar yfirmenn. Allir starfsmenn vinna í opnu rými á skrifstofum fyrirtækisins, einnig yfirmennirnir. Fyrirtækið er að mér vitandi ekki með stefnu varðandi gegnsæi og ákvarðanir eru teknar á frekar hefðbundinn hátt.“

Gott skipulag og gott starsfólk

Hvernig hafið þið hugsað ykkur að halda uppi góðum starfsanda?
„Við höfum haft smá áhyggjur af því að breyting verði á starfsandanum, en við höfum verið virk í að vera með uppákomur reglulega og munum gera jafnvel meira af því þegar vinnuaðstöðunni verður sleppt. Healthline býður einnig upp á upplýsingar um hvernig sé gott að haga fyrirkomulagi og uppákomum með starfsteymi í fjarvinnu. Við eigum vissulega eftir að finna taktinn svo starfsfólki finnist það tilheyra teymi þrátt fyrir að vinna ekki saman í húsnæði. Það sem hjálpar þó mikið til er að við notumst við innra samskiptaforrit þar sem allir tengjast og er vettvangur til að ræða saman.“

Hvað með þegar starfsmenn eru veikir – er hætta á að þeir vinni heima í veikindum?
„Starfsfólk á sinn veikindarétt og tilkynnir sínum yfirmanni þegar veikindi koma upp. Það sér svo sjálft um að ákvarða hvort þau treysti sér til að vinna eða ekki, og því þeirra að setja sér takmörk þar.“

Hafið þið hugsað ykkur að setja einhver mörk varðandi t.d. tölvupóstsendingar?
„Nei, ekki eins og er. Mjög erfitt að setja mörk varðandi tíma tölvupóstsendinga þar sem mikill tímamismunur er á milli starfsstöðva. Við erum með gott skipulag og gott starfsfólk, svo við ættum ekki að þurfa að hafa áhyggjur af því að vera að vinna yfirvinnu með tölvupóstsendingum.“

Viðtal: Ingibjörg Loftsdóttir

Google breytir áherslum

Sambland af IKEA og Lego

Google hefur lengi verið í fararbroddi með nýjungar í mannauðsmálum og mikið er horft til þess sem fyrirtækið gerir á því sviði. Eftir COVID hefur fyrirtækið verið að prófa sig áfram með nýjar leiðir til að koma til móts við fólk sem orðið var vant því að vinna heima og kýs að vera ekki á skrifstofunni allan vinnutímann.

Stjórnendur voru byrjaðir að huga að breytingum fyrir faraldurinn en þeir leituðu ráða hjá ýmsum sérfræðingum (m.a. félagsfræðingum sem rannsaka Z-kynslóðina) um nám og samskipti unglinga til að fá mynd af því vinnuumhverfi sem framtíðarstarfsmenn myndu kjósa. Niðurstaðan virðist vera sambland af IKEA og Lego. Í stað skrifborða í röðum er Google að hanna teymis-einingar sem eru galtómar en auðvelt er að rúlla inn í þær stólum, borðum, töflum og hirslum eftir þörfum.

Til að auðvelda blandaða staðar- og fjarfundi hafa þeir hannað fundarrými eins og Campfire (sjá mynd) þar sem fólk situr í boga eða hring með stórum skjám. Fjarfundarfólk er afar sýnilegt á skjáunum og hefur í raun sitt sæti. Útilokað er að gleyma því eins og stundum vill gerast á fjarfundum með hefðbundnu uppleggi.

Árið 2018 fóru stjórnendur að huga að breytingum á opnu vinnuumhverfi Google og kallaðir voru til sérfræðingar úr ýmsum áttum, svo sem arkitektar, hönnuðir, verkfræðingar og tæknifólk. Gengið var út frá þeim forsendum að vinnan færi ekki aðeins fram á skrifstofunni heldur alls staðar, að þarfir starfsmanna væru síbreytilegar og að vinnustaðir þyrftu að vera annað og meira en skrifborð og fundarherbergi. Þessar breytingar voru hugsaðar til lengri tíma en faraldurinn varð til þess að þeim var hraðað.

Fyrirtækið er að reyna að breyta því sem er einna erfiðast við að eiga í hönnun skrifstofunnar, nefnilega veggjum og hita- og loftræstilausnum. Verið er að þróa nokkrar gerðir af færanlegum veggjum og loftræstikerfi sem hægt er að færa úr stað með lítilli fyrirhöfn, en markmiðið er að hver starfsmaður geti stjórnað hitastigi á sinni vinnustöð. Nefna má að þróuð hafa verið vélmenni á hjólum sem blása upp sellófan-veggjum til að auka næði ef þurfa þykir.

Áhersla er lögð á að reyna að draga úr truflunum t.d. með skilrúmum sem hægt er að festa á skrifborð og skrifborðsstól með hátalara í höfuðpúða sem spilar „hvítt hljóð“ til að deyfa umhverfishávaða.

Hönnuð hefur verið frumgerð af vinnustöð sem lagar sig að óskastillingum þess starfsmanns sem við hana vinnur á hverjum tíma þegar starfsmannakort er borið að kortalesara. Skrifborð færist þá sjálfkrafa í þá hæð sem starfsmaður hefur valið, skjáir eru stilltir af, fjölskyldumyndir birtast á skjá og hitastig á starfsstöð getur breyst.

Smellið á mynd til að sjá myndband.

Miðað er við að halda áfram tveimur metrum á milli borða en stjórnendur telja að starfsmenn kæri sig ekki lengur um að sitja í langri röð skrifborða. Rými milli vinnustöðva verður brotið upp með húsgögnum eða plöntum. Verið er að vinda ofan af opna skrifstofurýminu sem Google átti í raun þátt í að gera vinsælt. Ekki er reiknað með að húsnæðiskostnaður breytist mikið, það verða færri á skrifstofunni en hver og einn mun þurfa meira rými.

Aðrar breytingar eru einnig fyrirhugaðar en stefnt er að því að hætta með hlaðborðin í mötuneytunum en bjóða í staðinn upp á sérpakkaðan mat sem hægt er að grípa með sér og íþrótta- og nuddaðstöðu verður lokað, svo nokkuð sé nefnt. Minni fundarherbergjum verður breytt í vinnurými sem hægt er að bóka. Aðeins verður notast við ferskt loft í loftræstingu en ekki sambland af fersku- og hringrásarlofti. Á salernum verður í meira mæli notast við skynjunarbúnað til að fækka snertiflötum og handlaugum og salernum verður fækkað.

Fyrirtækið er að átta sig á hvernig blönduð leið staðar- og fjarvinnu muni þróast. Fólk kýs sveigjanleika og sjálfræði, jafnvægi vinnu og einkalífs næst ekki endilega með því að fólk nánast búi á vinnustaðnum eins og hægt var með allri þeirri þjónustu sem boðið var upp á.

Stjórnendur telja að þessi blandaða leið geti leitt til mikillar framleiðniaukningar og til þess að fleiri hafi áhuga á að starfa hjá fyrirtækinu.

Nýjustu fréttir af gangi mála hjá Google eru að í mars 2022 tilkynntu þeir að starfsfólk þyrfti almennt að vera á vinnustaðnum þrjá daga vikunnar en gæti unnið heima tvo daga. Staðan er þó snúin því 14.000 af 156.500 starfsmönnum höfðu nýtt COVID tímabilið til að flytja eða vera alveg í fjarvinnu.

- Sjá nánar í greininni Google’s Plan for the Future of Work: Privacy Robots and Balloon Walls í The New York Times og í grein á CNBC

Um opin vinnurými

Eftir að skipt var yfir í opin vinnurými minnkuðu samskipti augliti til auglitis um 70%.

Opin vinnurými hafa sína kosti og galla rétt eins og lokaðar skrifstofur. Flestir myndu ætla að samskipti í opnum vinnurýmum væru almennt meiri en í lokuðum en svo virðist sem dregið geti úr merkingarbærum samskiptum í opnum rýmum. Bernstein og Turban gerðu rannsókn á samskiptum starfsmanna í tveimur Fortune 500 fyrirtækjum áður og eftir að skipt var úr lokuðum yfir í opin vinnurými. Skoðuð voru öll hefðbundin (augliti til auglitis) og stafræn samskipti starfsmanna í nokkrar vikur áður en breytingarnar áttu sér stað og svo í nokkrar vikur eftir að fólk var komið í opið vinnurými. Það kom á óvart að samskipti fólks augliti til auglitis minnkuðu um 70% eftir að skipt var yfir í opið rými en stafræn samskipti jukust á sama tíma. En hvers vegna gerist þetta?

Hugmynd franska heimspekingsins Diderot um "fjórða vegginn" á mögulega við hér. Diderot sagði að sviðslistamenn ættu að ímynda sér risastóran vegg fremst á sviðinu sem aðgreindi þá frá áhorfendum og haga sér nákvæmlega eins og tjaldið hafi aldrei verið dregið frá. Diderot kallaði þetta fjórða vegginn, en hann kemur í veg fyrir að leikararnir verði fyrir truflunum frá áhorfendum og leyfir þeim að skilja sig frá því sem þeir geta ekki stjórnað og einbeita sér að því sem þeir geta ráðið við. Því fleiri sem áhorfendur eru því mikilvægari er þessi fjórði veggur.

Fólk í opnum rýmum byggir því mögulega ósjálfrátt fjórða vegginn og vinnufélagar læra að virða hann. Ef einhver er niðursokkinn í vinnu truflar fólk ekki. Ef einhver byrjar að tala og fær illt auga fyrir vikið gerir hann það ekki aftur. Normin sem skapast dreifast hratt í opnu rými.

Fjarlægð skiptir máli

Því lengri sem vegalengdin er milli starfsmanna því ólíklegra er að þeir hafi samskipti. Til þess að auka samskipti ætti fólk að vinna í sama húsi, helst á sömu hæð.

Það að vinna í fjarvinnu virðist einnig geta dregið úr samskiptum. Því hentar illa að starfsmenn séu í fjarvinnu ef þeir þurfa að reiða sig á samskipti við aðra til að ná áfanga á tilsettum tíma.

Að næra samvinnu

Ef skrifstofur eru hannaðar með þarfir einstakra starfsmanna í huga er ólíklegt að þær henti þörfum teymisins í heild eða allra þeirra teyma sem þurfa að vinna saman. Ef allir fá að velja það rými sem þeim hentar gæti fólk allt eins verið í fjarvinnu.

Stjórnendur þurfa að ákveða hvaða sameiginlegu hegðun á að styrkja eða þarf að draga úr. Það þarf að taka tillit til verkefna, hlutverka og menningar, ekki aðeins hönnunar vinnusvæða og tækni.

Ef huga þarf að kostnaði er best að stjórnendur séu heiðarlegir við sjálfa sig og starfsmenn. Oftast er endurhönnun vinnurýma ekki gerð til að bæta samvinnu. Oft þarf að bæta við hópi fólks í rými sem fyrir er. Mikil þróun hefur orðið í hönnun á skrifstofum svo hægt sé að koma fleira fólki fyrir á tilteknu svæði. Það er ekki endilega slæmt, oft er hægt að nýta fjármuni sem sparast í annað mikilvægt.

Ef ætlunin er að auka samvinnu þarf að skilja núverandi mynstur í samskiptum og meta hverju á að breyta. Skiptir meira máli að einstaklingar vinni vel saman innan teymis eða er mikilvægara að teymin hafi betri samvinnu sín á milli? Ef fólk þarf að geta einbeitt sér eru truflanir kostnaðarsamar og þá er kostnaður við að auka samvinnu mögulega ekki að skila sér.

Bernstein og Waber sem skrifuðu grein um sannleikann um opin vinnurými segja frá tilraun sem japanska fyrirtækið Mori-Building gerði 2016. Það vildi auka samskipti milli teyma í aðalstöðvum fyrirtækisins en með því að nota sérstaka tækni gátu menn séð að starfsfólk hafði einkum samskipti við vinnufélaga í eigin teymi og hélt sig á svæði teymisins. Tilraunin fólst í að athuga hvort hægt væri að breyta samskiptunum með skipulagi húsnæðis. Á hluta einnar hæðar höfuðstöðvanna var skipan haldið óbreyttri (opið rými, teymi sátu saman) en annar hluti var alveg opinn þannig að fólk gat sest við hvaða borð sem er. Þegar mæld voru samskipti augliti til auglitis í tilraunaaðstæðunum kom í ljós að þó að samskipti milli teyma hefðu aukist minnkuðu samskipti innan teyma verulega og tíminn sem fólk vann einsamalt jókst.

Í upphafi voru stjórnendur ánægðir með niðurstöðurnar. Það að samskipti jukust milli teyma þýddi að fólk leitaði beint til annarra til að leysa mál og fóru fram hjá yfirmönnum sem voru samkvæmt gögnunum „flöskuhálsar“ í samskiptum. Lengri fundum fækkaði því fólk leitaði í auknum mæli beint til þeirra sem það þurfti að tala við.

En það var skuggahlið á þessari breytingu - með því að ganga fram hjá stjórnendum dró úr gæðum vinnunnar því eitt af hlutverkum stjórnenda er að fylgjast með gæðamálum. Innan sex mánaða höfðu afköst minnkað og kvörtunum viðskiptavina fjölgað. Og þó að styttri fundartími hefði virst eftirsóknarverður hefði eftir á að hyggja gagnast þeim sem unnu nú lengur einir að fá meiri leiðsögn. Jafnframt hefðu þeir sem í auknum mæli var leitað til óformlega haft gagn af fundum til að losna við truflanir utan þeirra. Í lok tilraunarinnar ákvað fyrirtækið að halda fyrra fyrirkomulagi með því að láta teymin sitja saman.

Með því að gera svipaða tilraun sá stórt hugbúnaðarfyrirtæki að um 90% samskipta augliti til auglitis fór fram við skrifborð starfsfólks, 3% í almenningsrýmum og rest í fundarherbergjum. Fyrirtækið hafði ætlað að færa sig yfir í frjálst sætaval til að auka samskipti milli teyma en hætti við því það gæti truflað samvinnu.

Fyrirtæki hafa sum varið miklum tíma og fjármunum í að reyna að finna rétta skipulagið með misjöfnum árangri. Það mun aldrei verða neitt eitt sem hentar öllum því meiri samskipti geta bæði verið til bóta og til ógagns. Markmiðið ætti að vera að fá rétta fólkið til að eiga samskipti á réttum tímum.

Stundum þarf þó ekki mikið til að gera samvinnu betri. Lítil breyting á húsbúnaði eða uppröðun gæti haft áhrif, t.d. að bæta tússtöflum í opin fundarrými, að færa kaffikönnuna eða að breyta um stærð eða staðsetningu á skrifborðum. Stundum eru bestu lausnirnar ekki efnislegar, gætu t.d. verið vinnustofur eða grillpartý til að styrkja samskipti milli tiltekinna starfsmanna eða teyma og koma nýliðum inn í hópinn.

Margar algengar hugmyndir um hönnun skrifstofurýma og samvinnu eru úreltar eða rangar að mati Bernstein og Waber. Þó að opna skrifstofurýminu sé ætlað að hvetja okkur til að eiga samskipti augliti til auglitis þá gefur það okkur leyfi til að eiga ekki samskipti. Það leiðir ekki alltaf til árangursríkrar samvinnu að rekast óvart á eða vera í sama rými og vinnufélagar.

Þegar kemur að lausnum hvetja þeir félagar til samvinnu og þess að gera tilraunir. Það er ekki ákjósanlegt að láta starfsmenn einfaldlega velja sjálfa því sumir munu velja lokaða skrifstofu, aðrir opið rými og enn aðrir að vinna að heiman – sem þýðir að starfsmenn verða enn ólíklegri til að vinna saman en áður.

Visir.is var með umfjöllun um opin vinnurými og verkefnamiðaða vinnuaðstöðu í ársbyrjun 2020 og sjá má viðtal við Hauk Sigurðsson sálfræðing hér. Slóðir á greinar um sama efni á Vísi má finna neðst í þeirri grein.