Nýir straumar
Sigríður Indriðadóttir mannauðsstjóri hjá Póstinum ræðir um stjórnunarhætti, fyrirtækjamenningu, starfsánægju og vellíðan á vinnustað. „Þegar kemur að fyrirtækjamenningu og að því að breyta henni, þá settumst við niður til að skoða hvað þarf til. Hvernig getum við fært menningu fyrirtækis úr því að vera íhaldssöm og hefðbundin, sem hefur virkað vel í langan tíma, yfir í að vera hröð, með góðan viðbragðsflýti og að geta þjónustað viðskiptavininn eins og hann vill að hann sé þjónustaður miðað við þarfir í dag. Þá sáum við að við þurftum að byrja á því að ná inn í hjartað hjá hverjum og einum starfsmanni.“ Slóð á viðtal.
Hinrik Sigurður Jóhannesson mannauðsstjóri Advania ræðir um kosti, galla og áskoranir í tengslum við fjarvinnu. „Það er ótrúlega erfitt að breyta taktinum í heilu félagi, general prufan eða Covid var ótrúlega einföld að því leyti að það þurftu allir að gera það. Það sem á eftir kemur er miklu erfiðara, þrátt fyrir að allt sé til staðar, tæknin, vilji fólksins og stjórnenda. Hvernig býrðu til stemmningu sem er þannig að eftirsóknarvert sé að vinna heima að öllu leyti eða að hluta til?“ Hinrik segir að stjórnun í fjarvinnu sé allt öðruvísi og önnur hugmyndafræði. Stjórnendur þurfa að finna út hvernig fólki líður og hvernig dýnamíkin er, það þarf að þjálfa og setja markmið og þetta þarf að gera á annan hátt en þegar stjórnandi situr inni í hópnum. Slóð á viðtal.
Ragnheiður Stefánsdóttir mannauðsstjóri á skóla- og frístundasviði Reykjavíkurborgar segir frá tilraunaverkefni á 10 starfsstöðum sviðsins þar sem unnið var markvisst að því að draga úr álagi og streitu. Í stað þess að beina sjónum eingöngu að einstaklingnum var ákveðið að horfa á starfsstaðinn allan. Meginþátttakendur í verkefninu voru stjórnendur á þessum starfsstöðum sem fengu fræðslu um ýmislegt sem getur haft áhrif á streitu og álag. Þeir fóru í kjölfarið með ákveðin verkefni inn á sína vinnustaði. Verkefninu var skipt upp í fjórar lotur og í hverri lotu var ákveðið þema: 1) Skipurit, skipulag og verkaskipting, 2) Starfslýsingar, 3) Samskipti og upplýsingamiðlun og 4) Vinnustaðamenning. Slóð á viðtal.
Ragnheiður Agnarsdóttir eigandi Heilsufélagsins og Þórdís Jóna Sigurðardóttir framkvæmdastjóri hjá Hjallastefnunni ræða um tilraunaverkefni á styttingu vinnuvikunnar um klukkustund á dag sem hefur gengið framar vonum. „Við fórum í þetta verkefni upphaflega sem tilraunaverkefni til þess að reyna að bjóða starfsfólki okkar upp á betri lífgæði og töldum að með því að stytta vinnutímann þá væru betri gæði í starfinu hjá okkur, þar sem að starfsfólk myndi þá geta nýtt þá klukkustund sem það þyrfti ekki að mæta í vinnu í að huga betur að ýmsum þáttum í sínu eigin lífi og þar með yrði starfsánægjan meiri og við myndum draga úr líkum á langtímaveikindum og líka skammtímaveikindum..“. Slóð á viðtal.
Valgerður Hrund Skúladóttir framkvæmdastjóri hjá Sensa ræðir um sameiningu, stefnu og stjórnun hjá Sensa en þau hafa verið að fara nýjar leiðir á þeim sviðum. Er skipuritið að verða úrelt fyrirbæri? „Stóra áskorunin í svona fyrirtæki sem er þekkingarfyrirtæki er hvernig tryggjum við að þekkingin og reynslan flæði um allt fyrirtækið..“ Valgerður ræðir um mikilvægi þjónustu við viðskiptavini og að starfsfólk í framlínu hafi mikla og góða þekkingu til að leysa vandamál eins fljótt og mögulegt er. Hún ræðir um teymisvinnu og starfsþróun innan teyma, áherslu á gagnsæi í fyrirtækinu og um breytingu á skipulagi fyrirtækja í takt við ný viðhorf ungu kynslóðarinnar og breytingar sem verða á vinnumarkaði á komandi árum. Slóð á viðtal.
Björk Brynjarsdóttir teymisþjálfari hjá Kolibri ræðir um framsækna stjórnunarhætti og menningu innan Kolibri. Þar eru fundir settir með því að ræða um tilfinningar áður en rædd eru vinnutengd mál. „Við höfum okkar hlutverk innan fyrirtækisins en við getum líka sagt okkur úr hlutverkunum..“ Hver einstaklingur og hvert teymi hafa sitt ákvörðunarvald út frá því hvaða hlutverki þau gegna. Björk segir að það sé mjög mikill sveigjanleiki hjá fyrirtækinu og að boðið sé upp á að fólk vinni heima eða jafnvel erlendis. Mikið sé lagt upp úr opnum samskiptum, boðið upp á markþjálfun, „úrvalstíma“ og ýmislegt í tengslum við heilsueflingu. Slóð á viðtal.
Hvert stefnum við?
-
Áframhald á „stóru uppsagnar“ bylgjunni.
Uppsagnarbylgjan hófst í Bandaríkjunum árið 2021 og hefur teygt sig til Evópu og þá sérstaklega Bretlands. Afleiðing bylgjunnar hefur verið sú að fyrirtæki eru farin að setja í forgang að gera allt sem þau geta til að halda í mannauðinn. Fjöldi þeirra sem eru að íhuga að hætta í starfi er reyndar mun meiri en fjöldi þeirra sem láta af því verða og svo virðist einnig sem að þeir sem hætta séu hikandi við að taka öðru starfi. Því vilja sumir meina að frekar sé um bylgju á fjölgun þeirra sem eru hikandi með starfið sitt heldur en fjölgun uppsagna. Ekki sér samt fyrir endann á bylgjunni og niðurstaða stórrar alþjóðlegrar rannsóknar PWC á fyrri hluta ársins 2022 var að um 20% starfsfólks íhugi uppsögn. Launahækkanir duga ekki lengur til til að halda fólki í starfi heldur þurfa fyrirtæki að huga að því að störf uppfylli væntingar og geri fólki kleift að njóta sín og sýndi rannsóknin að einmitt þessir þættir væru ásamt launum og því að yfirmaður hlusti ekki séu aðal ástæður þess að íhuga uppsögn. -
Fjar og „bland“ vinna í kjölfar heimsfaraldursins
Í könnun á vegum vinnumiðlunarsíðunnar Flexjob sem tæplega 5.000 atvinnuleitendur svöruðu sumarið 2021 kom í ljós að 58% voru að leita að fjarvinnu og 39% blandaðri stað/fjarvinnu. Það er ljóst að vinnumarkaðurinn verður ekki samur hvað þetta varðar og fjölmörg fyrirtæki hafa sett sér fjarvinnustefnu en svo er einn hópur sem oft gleymist í umræðunni og það er hópurinn sem ekki getur starfanna vegna verið í fjarvinnu. PWC rannsóknin leiddi í ljós að 45% svarenda töldu sig ekki geta unnið fjarvinnu vegna eðli starfsins og þessi hópur upplifði 13% minni starfsánægju en þeir sem gátu unnið alveg að hluta í fjar.
-
Vellíðan starfsfólks í forgangi
Fyrirtæki hafa í auknum mæli verið að horfa til jafnvægis á milli einkalífs og vinnu og andlegrar heilsu hjá sínu starfsfólki. Þessi þróun virðist komin til að vera og er það vel en betur má ef duga skal því fyrrnefnd rannsókn PWC sýnir að einungis 29% svarenda upplifðu að þeirra vinnustaður væri að styðja við vellíðan starfsfólksins.
-
Skortur á hæfu starfsfólki og endurmenntun
Margir atvinnuvegir þarfnast nú annars konar hæfni hjá starfsfólki en áður sem hefur valdið og mun halda áfram að valda skorti á hæfu starfsfólki. Sérstaklega hefur þetta verið vandamál hjá evrópskum fyrirtækjum og samkvæmt skýrslu World Economic Forum frá því í janúar 2021 mun 40% vinnuafls í heiminum þurfa á allt að 6 mánaða endurmenntun að halda strax árið 2024.
-
Enn meiri áhersla á hæfni starfsfólks í ráðningum
Vegna örra breytinga í tækni munu fyrirtæki þurfa að horfa enn frekar til hæfni í ráðningum en áður. Starfsþróun og bæting á hæfni er málið.
-
Áhersla á mjúka eiginleika
Mjúkir eiginleikar hafa sjaldan verið eins mikilvægir og í dag og líklegt að þörfin fyrir þá eigi bara eftir að aukast. Um er að ræða eiginleika á borð við leiðtogahæfileika, gagnrýna hugsun, sköpunargáfu og hæfileikinn til að hugsa í lausnum.
-
Fjölbreytni, jöfnuður og vinnustaðir án aðgreiningar
Heimurinn er sífellt að verða minni og þörfin fyrir vinnustaði sem setja fjölbreytni og jöfnuð í forgang mun bara aukast.
-
Aukin áhersla á gervigreind og sjálfvirkni
Gervigreind og sjálfvirkni hafa nú þegar gjörbreytt vinnustöðum með því að einfalda ferla, auka afkastagetu og minnka kostnað og þessi þróun á bara eftir að halda áfram.
-
Breyting á mannauðsstjórnun með aukinni notkun á tækni og tölfræði
Notkun fyrirtækja á alls konar tölfræði tengt mannauði og þeim þörfum sem þarf að huga að hverju sinni á eftir að aukast og nýtist nú þegar t.d. við ráðningar.
-
Áhersla á þróun í starfi og vöxt starfsfólks
Leiðtogar eru í auknum mæli að horfa til þess að ráða hæfara starfsfólk og endurmennta mannauðinn. Áherslan er á vaxtarviðhorf í menningu vinnustaðarins (growth mindset). Slík áhersla er andstaðan við þá hugsun að vissir eiginleikar einstaklinga séu meðfæddir. Microsoft og Unilever eru fyrirtæki sem leggja áherslu á vaxtarviðhorf. Ekki virðist vera vanþörf á að vinnustaðir forgangsraði endurmenntun því PWC rannsóknin sýndi að einungis 40% svarenda töldu að þeirra vinnustaður væri að sinna endurmenntun (upskilling) starfsfólks.
Sigríður Indriðadóttir mannauðsstjóri hjá Póstinum.
Hinrik Sigurður Jóhannesson mannauðsstjóri hjá Advania.
Ragnheiður Stefánsdóttir mannauðsstjóri á skóla- og frístundasviði Reykjavíkurborgar.
Ragnheiður Agnarsdóttir eigandi Heilsufélagsins og Þórdís Jóna Sigurðardóttir framkvæmdastjóri hjá Hjallastefnunni.
Valgerður Hrund Skúladóttir framkvæmdastjóri hjá Sensa.
Björk Brynjarsdóttir teymisþjálfari hjá Kolibri.
Fleiri myndbönd
Nýjar leiðir erlendis
Hamingja í forgrunni hjá John Lewis í Bretlandi
Þau hjá John Lewis hafa nú sett hamingju í forgrunn hjá fyrirtækinu með það að markmiði að gera heiminn hamingjusamari í samvinnu við viðskiptavini, eigendurna og samfélögin. Þau setja fram þrjár meginstoðir; hamingjusamara fólk, hamingjusamari heimur og hamingjusamara fyrirtæki. Þetta er í takt við upphaflega markmið stofnanda fyrirtækisins sem setti fram markmið um „hamingjusamari eigendur (partners) = hamingjusamari viðskiptavinir“. Það sem þá langar að gerist er að meðeigendurnir finni hjarta fyrirtækisins slá og orkuna sem því fylgir og hjálpi í framhaldi viðskiptavinunum til að finna þessa sömu orku, hamingju og tilgang.
Fimm hæfniþættir framtíðarleiðtogans
Hvaða hæfni þurfa leiðtogar framtíðarinnar að búa yfir?

Hæfniþættirnir fimm eru:
4 daga vinnuvika – Hvernig gekk?

Stytting vinnuvikunnar
Reykjavíkurborg var með tilraunaverkefni um styttingu vinnuvikunnar án launaskerðingar frá árinu 2015. Á opnum fundi sem Reykjavíkurborg hélt í október 2018 voru kynntar niðurstöður kannana og viðtala við starfsmenn í þeim stofnunum sem verkefnið náði til. Gögnin benda til þess að styttri vinnuvika hafi auðveldað fólki að samræma vinnu og einkalíf og minnka það álag sem er á heimilinu.
Í rannsóknum mælist marktækur munur á vinnuálagi, starfsanda og jafnvægi milli vinnu og einkalífs. Í viðtölum kom í ljós að starfsánægja hafi aukist, starfsandi batnað, minna sé um útréttingar í vinnutíma og að þeir sem eigi börn á leikskóla upplifi meira svigrúm. Margir orðuðu það svo að það gengi betur að „púsla saman deginum“. Viðmælendur upplifðu líka bætta líkamlega og andlega heilsu.
Mælingar bentu til þess að styttri vinnuvika komi ekki niður á afköstum starfsfólks og að ávinningurinn af því að vinna minna sé bætt líðan og samskipti bæði í vinnu og heima.
„Hvað varðar viðhorf til vinnustaðar og starfs, vinnustaðarbrags og stjórnunar þá mælist upplifun af álagi í starfi almennt minni, starfsandi mælist betri, viðhorf til starfs jákvæðari og sjálfstæði í starfi er almennt meira. Þá finnst þátttakendum almennt skýrara til hvers er ætlast af þeim í starfi, finnst minna um misrétti og þeir upplifa réttlátari stjórnun og aukna hvatningu frá stjórnendum. Niðurstöður benda til aukins jafnvægi[s] milli vinnu og einkalífs og sömuleiðis minni árekstra milli vinnu og einkalífs. Almennt eru þessi viðhorf jákvæðari á vinnustöðum sem styttu vinnutíma borið saman við viðmiðunarvinnustaðina (þá sem eru með óbreytta vinnuviku) en þar eru viðhorf að mestu óbreytt milli mælinga sem framkvæmdar voru eftir sex og tólf mánuði af styttingu vinnutíma.“
Skoðaðar voru niðurstöður hagrænna mælinga (veikindafjarvistir, yfirvinnustundir, skilvirkni og árangur) og telja rannsakendur erfiðara að fullyrða um þær. „Yfirvinnustundum fækkaði á tveimur vinnustöðum en fjölgaði á tveimur. Það dró úr veikindafjarvistum á tveimur vinnustöðum en þeim fjölgaði á tveimur. Mælikvarðar á skilvirkni og árangri voru ólíkir milli vinnustaðanna og endurspegla ólíka starfsemi þeirra. Niðurstöður þeirra mælinga sem stuðst er við og liggja fyrir sýna að styttri vinnuvika hefur ekki neikvæð áhrif á skilvirkni og árangur stofnana.“
Skýrsluhöfundar benda á að flókið geti reynst að einangra styttingu vinnuvikunnar sem áhrifabreytu þar sem aðrar breytingar hafa einnig átt sér stað á tilraunatímabilinu á vinnustöðunum hvað varðar stjórnun, skipulag verkefna og starfsmannafjölda.
Er hægt að stytta vinnudaginn niður í 6 tíma?
Vinnudagur í þekkingarfyrirtækjum einkennist oft af eftirfarandi:
- Klukkutíma fundir til að ræða mál sem hægt væri að leysa í eigin tíma.
- Óvæntar truflanir sem magnast oft upp í opnu vinnurými, skilaboð og tilkynningar.
- Óþarfa samráð vegna mála sem eru afturkræf og hafa engar afleiðingar.
- Stöðug barátta við að afgreiða öll mál úr inn-hólfinu.
- Ferðir milli staða til að funda með fólki þegar símtal myndi duga.
- Stöðugt verið að skipta milli verkefna sem veldur því að fólk verður uppgefið og kemur minna í verk.
- Sóun á tíma við að fínpússa verkefni sem búið er að skila.
- Einhæf verkefni og verkefni tengd stjórnun.
Hvernig á að vinna að styttri vinnudegi með meiri afköstum?
- Forgangsraðaðu. Einbeittu þeir að þeim verkefnum sem eru verðmætust og falla vel að styrkleika hópsins og markmiðum.
- Skerðu niður. Fækkaðu verkefnum og hættu við þau sem ekki skila neinu. Styttu hefðbundinn fundartíma niður í 30 mínútur, slökktu á tilkynningum og hvettu starfsfólk til að skoða tölvupóst í skömmtum.
- Nýttu sjálfvirknina. Ef ekki er hægt að nýta sjálfvirkni er hægt að útvista verkum sem skila litlu og taka tíma frá öðrum sem skipta máli.
- Ekki ofhugsa eða fjárfesta í röngum hlutum. Gerðu prófanir, mældu og gerðu viðeigandi breytingar út frá niðurstöðum.
- Byrjaðu. Gerðu það sem þarf til að koma þér í gang. Taktu frá tíma í dagatalinu, gerðu eitt í einu og gerðu það erfiðasta fyrst.
Komdu því til skila til starfsmanna að þeir þurfi ekki að bregðast tafarlaust við erindum og geti tekið frá tíma til að ná einbeitingu og komast í flæði. Einnig er nauðsynlegt að ítreka að ekki sé í lagi að trufla samstarfsfólk án ríkrar ástæðu. Til dæmis væri það regla að trufla ekki þá sem eru með heyrnartól sem er oftast vísbending um að menn eru að reyna að einbeita sér. Minni truflun minnkar streitu á vinnustaðnum.
Höfundur telur að með því að stytta vinnudaginn og búa til vinnuumhverfi sem ýtir undir flæði sé líklegt að afköst og afkoma batni, starfsmenn verði áhugasamari, streita minnki og auðveldara verði að ráða fólk og halda því. Hann bendir á að fyrirtæki verji miklu fé í nýjustu tæki fyrir starfsmenn en hugi ekki endilega að því hvernig þeir noti tæknina og vinni verkin. En það er þess virði að stuðla að því að fólk nái að skila sínu besta á vinnustaðnum og eigi jafnframt gott líf utan hans.
Hugbúnaðarfyrirtækið Hugsmiðjan hefur stytt vinnudaginn úr átta klukkustundum í sex án launaskerðingar. Verkefnið hefur staðið í tvö ár og gefist vel. Einbeiting er betri og framleiðni hefur aukist það mikið að starfsfólk afkastar jafn miklu á sex tímum og það gerði áður á átta. Veikindafjarvistum hefur fækkað og starfsmenn eru ánægðari í starfi. Sjá nánar á vef Hugsmiðjunnar.
Stimpilklukkan
Ein fyrsta vélræna stimpilklukkan (e. time clock) er talin hafa verið fundin upp í New York árið 1888 af Willard Le Grand Bundy og hófst fjöldaframleiðsla hennar 1891. Stimpilklukkan hefur sannarlega þjónað sínum tilgangi í gegnum tíðina og gerir eflaust enn, en mikið er nú rætt um hvort hún sé á útleið í þekkingarstörfum þar sem einföld tímamæling sé ekki endilega besta leiðin til að meta afköst starfsmanna og gæði vinnunnar.
Ljóst er að fyrirtækin eiga misauðvelt með að losa sig við klukkuna og flest þurfa þá að finna aðra og mögulega snúnari mælikvarða til að meta vinnu starfsmanna sinna en viðveru. Og alltaf þarf að finna leiðir til að skrá fjarvistir.
Vilji stjórnenda er oft fyrir hendi til að stíga skrefið en praktísk mál geta verið nokkur hindrun. Þar sem skráð er verkbókhald gera starfsmenn grein fyrir öllum sínum vinnutímum og fjarvistum og þar er ekki sérstök þörf á klukku þó hún sé stundum notuð samhliða.
Bundy klukkan.
Kostir fyrir starfsmenn:
|
Kostir fyrir fyrirtækin:
|
Ókostir fyrir starfsmenn:
|
Ókostir fyrir fyrirtækin:
|
Þar fluttu erindi þau Ásdís Kristinsdóttir, stjórnunarráðgjafi hjá Gemba, Ketill Berg Magnússon, mannauðsstjóri hjá Marel og Sólrún Kristjánsdóttir, framkvæmdastýra Mannauðs og menningar hjá Orkuveitu Reykjavíkur.
Erindi Ásdísar hét Hljóðláta byltingin: Vinnutími í sögulegu ljósi og fjallaði hún m.a. um kosti og galla stimpilklukku og tímaskráningar. Hún ræddi einnig um sveigjanlegan vinnutíma, ákveðna galla sem hann getur haft í för með sér og kosti þess að setja skýrar samskiptareglur á vinnustað í tengslum við sveigjanleika. Hún sagði að mörg fyrirtæki væru nú á tímamótum í kjölfar Covid-19 og talaði um framtíðarumhverfi sérfræðinga þar sem traust væri í forgrunni og engin stimpilklukka.
Mikil áhersla á jafnvægi vinnu og einkalífs
Adda Bjarnadóttir – Healthline Nutrition
„Markmið Healthline er að hver starfsmaður nái að blómstra og setji sér markmið hvað varðar vinnuna, heilsusamlegt líf og sjálfsvinnu, og mikil áhersla er á að jafnvægi náist á milli vinnu og einkalífs.“
- Adda Bjarnadóttir.
Velvirk ræddi við Öddu Bjarnadóttur, stjórnanda hjá Healthline Nutrition, um þessa nýju leið sem fyrirtækið er að fara.
Eruð þið með einhverja fyrirmynd hvað varðar breytt skipulag?
„Healthline hefur í gegnum tíðina verið með einstaklinga sem vinna fjarvinnu með góðum árangri. Skrifstofan í Bandaríkjunum hefur einnig verið með tilraunaverkefni þar sem ákveðnar deildir fóru alveg í fjarvinnu tímabundið. Notast var við samskiptaforrit og fjarfundabúnað til að funda og vera í samskiptum.
Kannanir voru svo gerðar á því hvernig fólk upplifði þessa breytingu. Flestir voru ánægðir en öðrum fannst þetta erfitt og einangrandi, sérstaklega í byrjun. Niðurstöðurnar sýndu þó að eftir um þrjár vikur voru nánast allir ánægðir með fyrirkomulagið og starfsánægja og afköst jukust. Flestar nýráðningar hjá fyrirtækinu eru nú fjarvinnandi starfsmenn, en við verðum fyrsta teymið sem færumst í að verða öll fjarvinnandi.“
Áhersla á verkefnaskil og framleiðni
Hver er vinnutíminn hjá Healtline Nutrition almennt?
„Vinnutíminn er 8 tímar á dag en litið svo á að starfsmaðurinn stýri degi sínum í kringum þau verkefni sem hann þarf að ljúka. Áherslan er á verkefnaskilin og framleiðnina, en starfsfólki er treyst til að vinna verkefnin hvar sem er. Fyrirtækið býður til dæmis öllum starfsmönnum fyrirtækisins að vinna heima á föstudögum.
Markmið Healthline er að hver starfsmaður nái að blómstra og setji sér markmið hvað varðar vinnuna, heilsusamlegt líf og sjálfsvinnu, og mikil áhersla er á að jafnvægi náist á milli vinnu og einkalífs. Starfsmenn eru t.d. hvattir til að hreyfa sig, fara reglulega út að ganga eða skipta um umhverfi og fá styrk árlega fyrir útgjöldum tengdum heilsueflingu.“
Traust skilar sér í áreiðanlegri vinnubrögum
Hafið þið lent í því að starfsfólk misnoti traustið á vinnustaðnum?
„Mikið traust ríkir á vinnustaðnum og við höfum ekki orðið vör við að starfsfólk sé að misnota traustið heldur höfum við upplifað að traustið frá vinnustaðnum skili sér í áreiðanlegri vinnubrögðum frá starfsfólki.“
Hvernig er skipuritið hjá Healthline Nutrition og ríkir gegnsæi í ákvarðanatökum?
„Healthline er með hefðbundið skipulag hvað varðar yfirmenn. Allir starfsmenn vinna í opnu rými á skrifstofum fyrirtækisins, einnig yfirmennirnir. Fyrirtækið er að mér vitandi ekki með stefnu varðandi gegnsæi og ákvarðanir eru teknar á frekar hefðbundinn hátt.“
Gott skipulag og gott starsfólk
Hvernig hafið þið hugsað ykkur að halda uppi góðum starfsanda?
„Við höfum haft smá áhyggjur af því að breyting verði á starfsandanum, en við höfum verið virk í að vera með uppákomur reglulega og munum gera jafnvel meira af því þegar vinnuaðstöðunni verður sleppt. Healthline býður einnig upp á upplýsingar um hvernig sé gott að haga fyrirkomulagi og uppákomum með starfsteymi í fjarvinnu. Við eigum vissulega eftir að finna taktinn svo starfsfólki finnist það tilheyra teymi þrátt fyrir að vinna ekki saman í húsnæði. Það sem hjálpar þó mikið til er að við notumst við innra samskiptaforrit þar sem allir tengjast og er vettvangur til að ræða saman.“
Hvað með þegar starfsmenn eru veikir – er hætta á að þeir vinni heima í veikindum?
„Starfsfólk á sinn veikindarétt og tilkynnir sínum yfirmanni þegar veikindi koma upp. Það sér svo sjálft um að ákvarða hvort þau treysti sér til að vinna eða ekki, og því þeirra að setja sér takmörk þar.“
Hafið þið hugsað ykkur að setja einhver mörk varðandi t.d. tölvupóstsendingar?
„Nei, ekki eins og er. Mjög erfitt að setja mörk varðandi tíma tölvupóstsendinga þar sem mikill tímamismunur er á milli starfsstöðva. Við erum með gott skipulag og gott starfsfólk, svo við ættum ekki að þurfa að hafa áhyggjur af því að vera að vinna yfirvinnu með tölvupóstsendingum.“
Viðtal: Ingibjörg Loftsdóttir
Google breytir áherslum
Til að auðvelda blandaða staðar- og fjarfundi hafa þeir hannað fundarrými eins og Campfire (sjá mynd) þar sem fólk situr í boga eða hring með stórum skjám. Fjarfundarfólk er afar sýnilegt á skjáunum og hefur í raun sitt sæti. Útilokað er að gleyma því eins og stundum vill gerast á fjarfundum með hefðbundnu uppleggi.

Árið 2018 fóru stjórnendur að huga að breytingum á opnu vinnuumhverfi Google og kallaðir voru til sérfræðingar úr ýmsum áttum, svo sem arkitektar, hönnuðir, verkfræðingar og tæknifólk. Gengið var út frá þeim forsendum að vinnan færi ekki aðeins fram á skrifstofunni heldur alls staðar, að þarfir starfsmanna væru síbreytilegar og að vinnustaðir þyrftu að vera annað og meira en skrifborð og fundarherbergi. Þessar breytingar voru hugsaðar til lengri tíma en faraldurinn varð til þess að þeim var hraðað.
Fyrirtækið er að reyna að breyta því sem er einna erfiðast við að eiga í hönnun skrifstofunnar, nefnilega veggjum og hita- og loftræstilausnum. Verið er að þróa nokkrar gerðir af færanlegum veggjum og loftræstikerfi sem hægt er að færa úr stað með lítilli fyrirhöfn, en markmiðið er að hver starfsmaður geti stjórnað hitastigi á sinni vinnustöð. Nefna má að þróuð hafa verið vélmenni á hjólum sem blása upp sellófan-veggjum til að auka næði ef þurfa þykir.
Hönnuð hefur verið frumgerð af vinnustöð sem lagar sig að óskastillingum þess starfsmanns sem við hana vinnur á hverjum tíma þegar starfsmannakort er borið að kortalesara. Skrifborð færist þá sjálfkrafa í þá hæð sem starfsmaður hefur valið, skjáir eru stilltir af, fjölskyldumyndir birtast á skjá og hitastig á starfsstöð getur breyst.
Smellið á mynd til að sjá myndband.
Miðað er við að halda áfram tveimur metrum á milli borða en stjórnendur telja að starfsmenn kæri sig ekki lengur um að sitja í langri röð skrifborða. Rými milli vinnustöðva verður brotið upp með húsgögnum eða plöntum. Verið er að vinda ofan af opna skrifstofurýminu sem Google átti í raun þátt í að gera vinsælt. Ekki er reiknað með að húsnæðiskostnaður breytist mikið, það verða færri á skrifstofunni en hver og einn mun þurfa meira rými.
Aðrar breytingar eru einnig fyrirhugaðar en stefnt er að því að hætta með hlaðborðin í mötuneytunum en bjóða í staðinn upp á sérpakkaðan mat sem hægt er að grípa með sér og íþrótta- og nuddaðstöðu verður lokað, svo nokkuð sé nefnt. Minni fundarherbergjum verður breytt í vinnurými sem hægt er að bóka. Aðeins verður notast við ferskt loft í loftræstingu en ekki sambland af fersku- og hringrásarlofti. Á salernum verður í meira mæli notast við skynjunarbúnað til að fækka snertiflötum og handlaugum og salernum verður fækkað.
Nýjustu fréttir af gangi mála hjá Google eru að í mars 2022 tilkynntu þeir að starfsfólk þyrfti almennt að vera á vinnustaðnum þrjá daga vikunnar en gæti unnið heima tvo daga. Staðan er þó snúin því 14.000 af 156.500 starfsmönnum höfðu nýtt COVID tímabilið til að flytja eða vera alveg í fjarvinnu.
Um opin vinnurými
Því lengri sem vegalengdin er milli starfsmanna því ólíklegra er að þeir hafi samskipti. Til þess að auka samskipti ætti fólk að vinna í sama húsi, helst á sömu hæð.
Það að vinna í fjarvinnu virðist einnig geta dregið úr samskiptum. Því hentar illa að starfsmenn séu í fjarvinnu ef þeir þurfa að reiða sig á samskipti við aðra til að ná áfanga á tilsettum tíma.